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questi sono previsti piani volti a far usare e provare il prodotto; Dei fruitori occasionali

(Light User Gap) Per questi l’obiettivo è far aumentare in loro le occasioni di utilizzo del

prodotto facendolo diventare una necessità; Di uso leggero (Light Usage Gap) Per questo

tipo di impiego si propone invece di incentivare un uso più frequente e più rilevante in

termini quantitativi.

L’individuazione e la quantificazione delle tipologie del divario permette all’impresa di

comprendere su quale strategia di sviluppo del mercato agire. Le linee di intervento a

disposizione variano a seconda del gap su cui si vuole incidere. Un indicatore di sintesi delle

opportunità di sviluppo del mercato è rappresentato dall’indice di sviluppo del mercato:

Indice di sviluppo del mercato = Domanda Primaria Corrente / Mercato Potenziale *

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Se la misura di questo assume valori prossimi al limite inferiore indica l’irrisorietà e

l’assenza di domanda e di conseguenza vi saranno significative opportunità di sviluppo del

mercato (consumatori pionieri e primi adottanti).

Analisi dei concorrenti: è opportuno individuare i concorrenti e le loro strategie competitive

e gestire le strategie e per creare vantaggio competitivo. La loro individuazione dipende da:

Modello di Prodotto: imprese che offrono prodotti similari a prezzi più o meno uguali;

Classe di Prodotto: imprese che offrono prodotti succedanei con forti differenziali di

qualità/ prestazione; Generico: imprese che offrono prodotti appartenenti a categorie diverse

ma che assolvono in modo differente la medesima funzione; Di Budget; prodotti concorrenti

in termini di spesa.

Il modello delle 5 forze di Porter: i vantaggi competitivi derivano dall’interazione di 5

forze che interagiscono tra loro:

Minaccia di nuovi potenziali entranti: la facilità con cui le imprese possono entrare in un

settore influenza il livello di competizione dello stesso. L’entrata di nuove imprese potrebbe

determinare la perdita del vantaggio competitivo in mano a quelle già presenti sul mercato.

L’attrattività del settore varia in base all’altezza delle barriere all’entrata e di quelle

all’uscita.

La situazione peggiore si ha nel caso di barriere all’ingresso basse, e alte all’uscita. Le

barriere all’entrata costituiscono una fonte di protezione del vantaggio raggiunto e possono

essere:

Economie di Scala; Differenziazione dei prodotti/servizi; Accesso ai canali distributivi;

Interventi statali; Azioni di ritorsione attese.

Minaccia di prodotti sostitutivi: sono tutti quei prodotti che soddisfano lo stesso bisogno di

altri; riescono a ridurre la domanda per un prodotto erodendo il vantaggio che ha l’impresa.

Porter sostiene che un sostituto è particolarmente minaccioso se rappresenta un

miglioramento significativo del compromesso prezzo/performance. Un segmento diventa

così meno attrattivo quando vi sono sostituti del prodotto sia reali che potenziali.

Il prodotto sostitutivo rappresenta una minaccia solo se i costi di cambiamenti (switching

cost) sono più bassi: rapporto prezzo-prestazioni: un consumatore sarà disposto a

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comprare un prodotto sostitutivo, anche a prezzo maggiore, se reputa che la prestazione sia

superiore. La minaccia dei sostituti non dipende tanto dal prezzo quanto dal rapporto

prezzo/prestazione; Effetti indotti dalle imprese che operano in settori diversi: i manager

dovrebbero allargare i confini di analisi oltre i tradizionali competitori, al fine di considerare

pericoli e vincoli che possono derivare in territori lontani dal proprio business.

Potere contrattuale dei clienti: i clienti sono gli acquirenti diretti e possono essere sia

consumatori finali che imprese di trasformazione/distribuzione. I compratori possono avere

un forte potere di negoziazione e questo avviene quando: gli acquirenti riescono a

concentrarsi, il prodotto rappresenta una quota significativa dei costi dell’acquirente, il

prodotto non è differenziato, i costi sostenibili per il cambiamento sono bassi, …

Il cliente può imporre il proprio potere quando si è in presenza di prodotti o servizi a prezzi

più bassi; i costi bassi di cambiamento aumentano la forza dell’acquirente.

La strategia migliore è quella di sviluppare un’offerta superiore a quella dei concorrenti in

modo che i clienti non possano rivolgersi ad altri per avere le stesse condizioni.

Potere contrattuale dei fornitori: i fornitori sono i soggetti che offrono all’impresa beni e

servizi e che hanno un impatto significativo sulla redditività e sui margini di settore.

Un aumento dei prezzi con conseguente diminuzione della qualità fa sì che il settore diventi

meno attrattivo, e questo avviene quando: i fornitori sono concentrati; quando non esistono

fornitori di prodotti sostitutivi; quando il prodotto fornito è un elemento importante nel

processo produttivo dell’acquirente; i costi legati al cambiamento sono elevati; i fornitori

possono integrarsi a valle.

Il potere contrattuale dei fornitori aumenta quando: pochi fornitori vendono ad un numero

elevato di acquirenti e saranno in grado di avere più voce in capitolo, quando offrono

prodotti non facilmente sostituibili e di elevato valore/marca, quando vi sono elevati

Switching cost che portano al crearsi di una dipendenza nei confronti del fornitore, se i

fornitori riescono ad integrarsi verticalmente a valle riescono a raggiungere il cliente,

godendo quindi di un forte potere contrattuale in quanto diventano capaci di escludere dal

mercato le imprese di distribuzione/vendita. La miglior difesa è la creazione di relazioni di

vantaggio reciproco o nell’utilizzo di più fonti di approvvigionamento.

Rivalità tra concorrenti presenti: tutte le forze influiscono sul grado di concorrenza.

Vantaggi e svantaggi del modello delle 5 forze: lo scopo principale consiste

nell’individuare l’attrattività di un settore, dando una risposta ai manager su quali settori

conviene investire perché in quelli la concorrenza è più debole. Ovviamente il modello

presenta delle lacune:

La presenza di rapporti di complementarietà tra prodotti; La presenza di rapporti di natura

cooperativa tra le imprese di un settore; La turbolenza di molti settori che renderebbe poco

utile una rappresentazione statica della situazione concorrenziale;

Il modello Porteriano considera solo il rapporto di sostituzione tra i diversi prodotti e non

quello di complementarietà. Secondo i critici di Porter i prodotti complementari dovrebbero

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costituire la sesta forza perché influenzano la situazione competitiva in maniera opposta ai

prodotti sostitutivi – riducendone il valore – mentre quelli complementari lo aumentano.

Le relazioni inter-organizzative sono considerate una fonte di vantaggio competitivo quando

contribuiscono ad aiutare le imprese a migliorare la loro flessibilità strategica e la loro

capacità di approvvigionamento. Alcuni settori, caratterizzati da un forte dinamismo, non

dovrebbero tenere in considerazione il modello perché poco rappresentativo della situazione

reale.

La catena del valore: il modello fornisce un sistema per individuare le attività e i processi

svolti che creano valore e vantaggi competitivi. La catena è uno strumento valido per

valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e

difeso.

La catena del valore distingue due categorie di attività:

Le attività Primarie sono quelle attività collegabili alla creazione di un prodotto o servizio:

• Logistica in Entrata: sono tutte quelle attività che riguardano l’approvvigionamento,

il ricevimento delle materie prime e componenti, gestione del magazzino e delle

scorte;

• Gestione Operativa: riguarda tutte le attività di produzione e trasformazione che

generano valore;

• Logistica in Uscita: include tutte le attività di magazzino/stoccaggio e distribuzione di

prodotto; operazioni di contatto impresa-cliente

• Marketing e Vendite: comprende tutte le iniziative che mettono l’impresa nella

condizione di risultare attraente agli occhi dei clienti

• Servizi: riguarda le attività che accrescono il valore dell’offerta per l’ottenimento della

soddisfazione della clientela e quindi i servizi di assistenza post-vendita, …

Le attività di Supporto sono quelle che contribuiscono a migliorare l’efficienza e l’efficacia

delle attività primarie:

• Approvvigionamenti: riguarda i processi di acquisto dei diversi input;

• Sviluppo delle Tecnologie: tutte quelle attività che generano valore;

• Gestione delle Risorse Umane: tutte quelle attività che riguardano la ricerca,

selezione, assunzione, addestramento e formazione del personale;

• Attività Infrastrutturali: pianificazione, contabilità, finanza e controllo, …

Attraverso la catena del valore Porter elabora uno strumento applicabile a tutti i settori e a

tutte le attività. Ovviamente nella realtà le attività possono avere una sequenza diversa, così

come ciascuna può avere un’incidenza di costo e di importanza strategica differente a

seconda del settore di appartenenza. Tutte le strategie vincenti saranno sempre imitate dai

concorrenti e l’abilità del management sta nella continua identificazione di fonti di creazione

del valore e conseguente difesa dei vantaggi acquisiti.

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La balanced scorecard: vi è l’esigenza di ricercare un legame diretto tra strategia e

controllo della gestione operativa, attraverso l’identificazione dei principali fattori,

quantitativi e qualitativi, in grado di condizionare i risultati economico-finanziari.

La Balanced Scorecard usata come strumento di controllo manageriale, ovvia a questo

problema. Unisce il processo di analisi strategica (mission/vision) con la gestione operativa

in modo da offrire una visione sintetica.

Rappresenta uno strumento ad elevata flessibilità capace di integrare: misure finanziarie con

misure di carattere oggettivo; dalla formazione sulla clientela alle informazioni sulle

innovazioni; dalle informazioni sui dipendenti ai processi interni

Attraverso la BSC il processo di Management by Objectives (MBO) può evolvere come

strumento di gestione in quanto, fra il momento d’assegnazione dell’obiettivo e quello di

misurazione, si inserisce il monitoraggio del processo decisionale. Il vero oggetto della

misurazione diventa pertanto il processo decisionale con il rapporto decisore/responsabile a

patto che questi avvenga nei tempi e modi stabiliti.

La BSC si propone la creazione di valore fornendo all’organizzazione la possibilità di

comunicare e verificare che i processi aziendali siano allineati e concorrano alla

realizzazione della strategia.

Struttura della BSC: un’organizzazione complessa richiede manager capaci di saper

monitorare e gestire diverse aree contemporaneamente. È quindi importante fissare degli

obiettivi (target) e monitorare con continuità l’attività attraverso quattro differenti

prospettive:Economico-finanziaria; Del cliente; Dei processi gestionali interni;

Dell’apprendimento e della crescita/innovazione.

Il percorso di implementazione della BSC passa attraverso alcune fasi salienti: Analisi della

vision e definizione degli obiettivi strategici, l’analisi strategica deve essere riattivata ogni

volta che se ne presenti la necessità; Individuare le aree di creazione del valore; Definizione

delle variabili strategiche dalle quali dipende la possibilità di realizzare strategie collegate

alle relazioni causa/effetto; Sviluppo di performance e definizione dei target; Validazione e

comunicazione dei target e monitoraggio.

L’approccio è top-down e parte dalla vision per arrivare fino alla definizione della mission;

degli obiettivi strategici e dei fattori critici di successo per arrivare alle misure di

valutazione.

Nella costruzione della BSC, omettere l’analisi strategica rappresenta un errore che ne

comporta inevitabilmente il fallimento. Una delle caratteristiche più importanti è la

correlazione fra strategie ed esecuzione. La struttura si articola su vari livelli e si basa sulla

ricerca delle correlazioni gerarchiche fra gli obiettivi dei livelli strategici e obiettivi e azioni

dei livelli operativi.

Per ognuna delle prospettive è necessario definire le tipologie di obiettivi da perseguire, sia a

livello operativo che strategico. Il compito della BSC è quello di limitare il numero di misure

da utilizzare in modo da offrire un quadro sintetico e completo focalizzandosi sulle aree più

critiche della gestione. Permette di considerare contemporaneamente gli indicatori più

importanti dell’intera organizzazione. 10

Gli obbiettivi sono quelli di migliorare il Time to Market mediante una completa

meccanizzazione del processo produttivo o attraverso l’ottimizzazione della fase di

assemblaggio o di imporsi sul mercato prima della concorrenza.

Prospettiva dei clienti: conoscere come la propria attività sia percepita dai clienti è uno

degli obiettivi principali della direzione aziendale. L’approccio richiede che il management

sia in grado di tradurre, in specifiche misure, i fattori che riflettono sulla considerazione dei

clienti quali: Tasso di Fedeltà, Grado di soddisfazione del cliente, … In modo da mantenere

un controllo costante, poiché sono in continuo cambiamento, al fine di cogliere le

opportunità per evitare di rimanere indietro rispetto alla concorrenza.

Prospettiva dei processi interni: le considerazioni della clientela sono condizionate

dall’operato della società; il management deve elaborare le informazioni esterne in modo da

individuare gli obiettivi interni che soddisfano le aspettative dei consumatori/utilizzatori.

Non si considerano solamente gli aspetti critici, ma anche i processi sviluppabili in modo da

anticipare la risposta della clientela alle possibili innovazioni di mercato. Le aziende

dovrebbero individuare le loro core competencies e le tecnologie necessarie per assicurare il

mantenimento di una leadership di mercato. Il sistema informativo gioca un ruolo

fondamentale; si può rapidamente individuare se il problema è attribuibile ad uno

stabilimento, ad un prodotto o ad un cliente.

Prospettiva dei processi di innovazione e apprendimento: l’ipercompetitività impone un

continuo miglioramento dei propri prodotti e processi e la capacità di introdurre prodotti

innovativi. Pertanto la sopravvivenza di un’impresa è legata a questa capacità. È rilevante

anche la capacità di innovare i processi lungo la catena del valore, sia in termini di efficienza

che di efficacia. La capacità di essere una Learning Organization, capace di apprendere

così come dagli errori del mercato, costituisce un fattore rilevante per ottenere l’eccellenza.

Prospettiva finanziaria: le misure di performance finanziaria ci permettono di comprendere

se la strategia implementata stia contribuendo alla creazione di nuovo valore.

Sopravvivenza è misurata con la produzione di cash flow; il Successo con la crescita di

vendite e ricavi; la Prosperità con l’aumento delle quote di mercato per segmento e

incremento ROE.

BSC come sistema di controllo strategico: la BSC ha posto sempre al centro la strategia e

non il controllo, sono pertanto stati individuati 4 processi: Translating the Vision Azioni

operative appropriate, è necessario definire un set integrato di obiettivi e misure che

descrivano i drivers di successo; Communicating and Linking Raccogliere suggerimenti e

ampliare il committment verso un raggiungimento degli obiettivi strategici; Business

Planning integrare e bilanciare gli obiettivi strategici e finanziari di breve e lungo termine

identificati dalle 4 prospettive della BSC permettendo così una più efficiente allocazione

delle risorse; Feedback and Learning In un ambiente imprevedibile è necessario che il

sistema fornisca feedback tempestivi e significativi sulle variabili chiave per la creazione del

valore. 11

La BSC punta sulla semplicità, il bilanciamento tra il monitoraggio dei risultati economico

finanziari e i principali drivers rendendo lo strumento un metodo attuale e prezioso al fine di

aumentare l’efficacia della gestione.

L’analisi PEST: si parla di macroambiente riferendosi ad ambiti e variabili sui quali

l’impresa non può agire e di microambiente riferendosi alle variabili che interagiscono

direttamente con l’impresa (clienti; fornitori; concorrenti).

L’analisi PEST è una delle più usate per individuare quali fattori abbiano un impatto più

sulle prospettive di un’impresa. È importante riconoscere che l’obiettivo primario di questa

segmentazione è evitare che l’analisi superficiale di un ambiente possa trascurarne i fattori in

grado di condizionare maggiormente le strategie aziendali e la creazione di valore.

La SWOT analysis: è una tecnica utilizzata per esplorare la condizione aziendale, questa

può essere applicata alle diverse aree di attività ed è utilizzata per adattare le capacità e le

risorse interne alle evenienze esterne. La sua semplicità d’uso ha reso questa tecnica molto

popolare.

Elencare e valutare gli elementi della SWOT, si potrebbe far riferimento ad altre

metodologie di analisi come le cinque forze di Porter o l’analisi PEST:

Punti di Forza: fattori che rendono una società maggiormente competitiva rispetto ai propri

rivali e riguarda le capacità e le risorse che la società possiede;

Punti di Debolezza: limitazioni, debolezze o difetti che potrebbero impedire il

raggiungimento di un obiettivo;

Opportunità sono relative ad ogni situazione favorevole, attuale o futura, nell’ambiente

esterno, come un trend, un cambiamento o una necessità trascurata.

Minacce includono ogni situazione sfavorevole o un imminente cambiamento nell’ambiente

esterno che potrebbe comportare un impedimento nel raggiungimento di un obiettivo

aziendale. Queste potrebbero convertire i punti di forza in debolezza e diminuire la domanda,

richiedere risorse addizionali a quelle attualmente stanziate e demotivare il management.

Analizzare e classificare i fattori valutare ogni punto di forza comune: Di valore; raro;

inimitabile o Non Sostituibile. Il grado assegnato rappresenta la sua importanza relativa.

Considerare le interazioni tra i fattori e le loro priorità.

La matrice di Ansoff:

Penetrazione di mercato: sia prodotti che mercati già esistenti, riducendo in tal modo i

rischi e rendendo l’impresa più “visibile” ai clienti. L’impresa può sviluppare maggiore

sensibilità all’evolversi delle esigenze dei clienti e quindi costruire una solida immagine. È

una strategia molto adatta alle imprese che intendono concentrare le loro risorse su nicchie di

mercato.

Sviluppo del mercato: l’impresa può portare in nuovi mercati geografici i prodotti che

hanno avuto successo nei mercati in cui è già presente. I rischi principali di questa strategia,

quando si orienta verso i mercati esteri, sono due: non conoscere i clienti, gli intermediari, i

concorrenti; un possibile cambiamento nell’atteggiamento dello stato verso le imprese.

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Sviluppo di prodotto: lanciare prodotti nuovi in mercati in cui l’impresa è già presente.

Modificando il prodotto o aggiungendo nuove prestazioni, l’impresa aumenta la penetrazione

di mercato nei segmenti di clienti attuali, oppure crea in loro nuove esigenze.

Nuovi prodotti per nuovi mercati: diversificazione.

La matrice BCG:

Star: hanno prospettive di elevati profitti nel lungo termine e opportunità di sviluppo per

mantenere la posizione. Queste business unit devono fare rilevanti investimenti; dato che

hanno elevate quote di mercato, le economie di scala possano generare forte liquidità.

Cash cow: la forza di queste business unit è nell’essere nella fascia bassa delle curve di

esperienza (dove i costi sono più bassi). Sono leader di costo nel loro settore, quindi sono in

grado di generare liquidità e profitti.

Question Mark: si riscontrano business unit che hanno una debole posizione competitiva,

ma essendo in un settore ad alto potenziale hanno opportunità di conseguire profitti nel lungo

termine e partecipare alla fase espansiva.

Dog: posizione competitiva molto debole in un settore che non cresce. Queste business unit

hanno una posizione di svantaggio competitivo rispetto ai rivali.

Il rapporto banca-impresa: il sistema imprenditoriale italiano per rispondere alla crisi

dovrà:

rafforzare l’equity in proporzione al debito; accentuare la prudenza nei mercati immobiliari

(crollo di tale mercato); per chi può fare molto export; dismettere gli asset infruttiferi;

migliorare la struttura di governance che stia più attenta ai rischi; incremento dell’attività di

reporting per avere più informazioni.

Le banche invece per fronteggiare la crisi dovranno migliorare le regolamentazioni per

l’accesso ai crediti (non guardare solo al rating ma anche alle garanzie reali).

L’orientamento strategico: insieme di politiche e piani che presi nel loro insieme

definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo.

Modello di decisione con il quale un’impresa determina i propri obiettivi e formula le

politiche e i piani per raggiungerli, definendo in quali business operare e quale

organizzazione costruire nonché la natura dei vantaggi economici e non economici.

Mintzberg ha raccolto differenti definizioni di strategia, formalizzando le 5P: Plan:

predisposizione di una serie di attività, un pensiero che anticipa l’azione, una guida per

affrontare la situazione. La strategia viene definita in anticipo rispetto alle azioni. Ploy:

pianificare per sconvolgere, dissuadere, scoraggiare o influenzare la concorrenza; Pattern:

schema da seguire mediante una serie di azioni; è un modello che orienta le azioni; Position:

forza mediatrice tra il contesto interno e quello esterno ed esprime il legame fra l’impresa e il

suo ambiente; Perspective: descrive i tratti che sono profondamente radicati nella realtà di

un’azienda; quei tratti che sono difficili da cambiare e che formano un’identità

Porter ha invece evidenziato quelle che ritiene le fondamenta della strategia:

L’efficacia operativa non strategica: significa eseguire attività similari meglio dei propri

concorrenti. Posizionamento strategico significa eseguire attività diverse rispetto a quelle dei

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concorrenti o eseguire attività simili ma in modo differente. Quanto più le imprese ricorrono

al benchmarking, tanto più finiranno per assomigliarsi; quanto più si avvicineranno

all’outsourcing, tanto più le loro attività finiranno per diventare generiche.

L’essenza del posizionamento è la scelta di attività diverse dai concorrenti: dispiegare

una strategia significa essere diversi, ossia scegliere una serie distinta di attività per fornire

un mix unico di valore per il cliente. La strategia consiste nel creare una posizione unica e

vantaggiosa per l’impresa attraverso la predisposizione di una serie specifica di attività.

Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off: le scelte strategiche devono

incorporare trade-off per tre motivi: Evitare incoerenze di immagine o reputazione; Le

attività stesse originano trade-off; I trade-off impongono la scelta di un posizionamento

strategico e delimitano i servizi/ prodotti offerti dall’azienda.

Strategia significa creare coerenza fra le diverse attività: le scelte di posizionamento

determinano quali attività un’impresa debba svolgere ma anche il modo in cui ogni singola

attività viene organizzata e le diverse connessioni fra queste. La coerenza strategica di un

insieme di attività è alla base del vantaggio competitivo e anche della sua sostenibilità.

Gant ha invece evidenziato gli elementi comuni di una strategia di successo: Obiettivi

semplici, coerenti e di lungo periodo; Profonda comprensione dell’ambiente competitivo;

Obiettiva valutazione delle risorse; Efficace implementazione della strategia.

Mission e vision: ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission

che l’impresa intende raggiungere; è un enunciazione degli scopi che l’impresa persegue e

individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale.

I principali elementi sono: Definire gli obiettivi di lungo termine; Definire il business;

Definire politiche e valori; Definire rapporti tra business ethics e risultati economici.

Ackoff sostiene che la mission deve:

Contenere l’indicazione degli obiettivi; Differenziare l’impresa dai concorrenti; Definire il

business o i business in cui l’impresa opera; Incorporare le attese di azionisti e management

e stakeholders; Stimolare

La mission costituisce un atteggiamento mentale di miglioramento continuo, e costituisce un

fattore cruciale sia nei confronti del management, sia perché rappresenta una componente

fondamentale per le decisioni di acquisto da parte dei clienti finali in quanto strumento

dell’azienda per la soddisfazione del consumatore.

Gli elementi della mission più frequentemente evidenziati sono: Ritorno per gli azionisti;

Qualità; Soddisfazione della clientela; Etica; Innovazione; …

Il termine vision è invece utilizzato per indicare la proiezione di uno scenario che un

imprenditore vuole vedere nel futuro e che rispecchia i suoi valori, ideali e aspirazioni. Senza

una vision chiara e definita sarebbe difficile stabilire lo scopo dell’organizzazione e i

benefici che ne potranno derivare. 14

La vision dovrebbe: Descrivere in modo vivido un’immagine; Riguardare il futuro; Essere

facilmente ricordabile; Contenere espressioni che facciano presa.

È pertanto strategico che la vision diventi il manifesto dell’azienda

Strategie corporate, business e funzionali: dopo aver definito mission e vision si devono

definire (a cascata): strategie corporate: assunte dal top management; strategie “business

unit”: assunte a livello divisionale; strategie funzionali: assunte all’interno della singola

business unit.

A livello corporate abbiamo 3 tipi di strategia:

Strategie di sviluppo: a sua volta si dividono in: concentrazione in un solo settore opzione

adottata quando il ritmo di espansione o altri fattori rendono attraente il settore;

integrazione verticale ossia muovere lungo la linea che idealmente unisce le fonti di materie

prime e di altri fattori della produzione alla distribuzione finale;

integrazione orizzontale cioè estendere l’attività che svolge in altri mercati geografici,

oppure acquistare concorrenti che svolgono le stesse attività, oppure stringere alleanze.

Harrigan (1984) ha individuato quattro tipi di integrazione verticale:

integrazione totale; integrazione parziale (l’impresa integra verticalmente per controllare

una parte della produzione e acquista dall’esterno la parte rimanente); quasi integrazione

(l’impresa controlla parte del capitale del fornitore esterno); contratti di lungo termine

Concentrazione attraverso l’integrazione orizzontale.

L’impresa può estendere l’attività ad altre aree geografiche o aumentare la gamma dei

prodotti offerti nei mercati in cui è già presente. L’integrazione orizzontale avviene dunque

tra imprese o business unit che si trovano nel medesimo stadio della produzione e della

distribuzione, e i cui prodotti hanno le medesime caratteristiche dal punto di vista del

consumatore:

Vantaggi espansione territoriale; - specializzazione e coordinamento tra linee di prodotti;

Svantaggi prodotti di una stessa impresa che si contendono gli stessi mercati; - l’aver

concentrato le risorse in un solo settore, comporta un aumento dei rischi.

Diversificazione in più settori attuata quando invece il settore in cui l’impresa opera non ha

sufficiente attrattività e in genere preferita dalle imprese a bassa redditività; può essere

costruita gradualmente intorno a un nucleo centrale: stessi clienti, stessi mercati ecc, oppure

massimizzare il valore per i clienti.

Le strategie di stabilità: dopo una fase di forte sviluppo, la crescita si interrompe e

attendere gli eventi è la strategia migliore. Si possono individuare due principali strategie

generiche:

stabilità in attesa di tempi migliori: rinunciare allo sviluppo nel breve e restare in attesa,

avendo una buona posizione competitiva, evitando di correre rischi con nuovi investimenti;

stabilità in attesa di uscire dal settore: non cambiare le strategie, in attesa che sia la domanda

sia il contesto competitivo assumano una configurazione più chiara (propensi

all’abbandono). 15

Le strategie di contrazione: durante i periodi di crisi si presenta al corporate la necessità di

valutare se convenga ridurre la presenza in un segmento, in un mercato o nel settore. Le

scelte dipendono ancora una volta dal responso dell’analisi SWOT; il corporate ha di fronte

tre opzioni: - avvia un turnaround o inversione di marcia; - rinuncia a competere e mette

l’impresa in posizione captive oppure la vende; - decide di abbandonare il settore, esce dal

mercato: fallimento o liquidazione.

Turnaround è la strategia indicata per una situazione in cui il settore ha buona o forte

attrattività e l’impresa ha perso capacità competitiva, ma valuta di poterla recuperare:

ritirata (retrenchment) fase iniziale del turnaround e mira a fermare il declino, a

stabilizzare la situazione. Consiste nel ridurre i costi e gli investimenti in rapporto ai ricavi.

Recupero l’impresa riacquista gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi.

Se la posizione competitiva è debole in un settore stagnante o in declino, l’impresa può non

essere in grado di avviare o non voler avviare una strategia di turn around e affronta la scelta

tra assumere una posizione captive o cedere:

captive: l’impresa si trasforma in un’impresa captive, cioè un subfornitore nei confronti dei

maggiori clienti, proponendo contratti di lungo termine. L’impresa così riesce a ridurre i costi

di alcune funzioni ma sacrifica la propria indipendenza;

cessione: quando la capacità competitiva non è recuperabile e si prevede che il settore sia

condannato al declino si vende a un’altra impresa

Abbandonare: quando le condizioni del settore sono disastrose e la posizione competitiva è

debole, difficilmente è possibile trovare un compratore dell’impresa. La scelta è

l’abbandono.

Fallimento è una fase molto difficile, che raramente il management percorre perché significa

riconoscere di avere fallito la propria missione. Liquidazione è una alternativa al fallimento.

Strategie di business:

Leadership di Costo: la business unit mira ad assumere una posizione con vantaggi

significativi di costo nei confronti di tutti i concorrenti. Per raggiungere e mantenere questa

posizione occorre innanzitutto essere leader e occorre capire quali aree della catena del

valore della SBU possono essere le fonti di vantaggi di costo. Le business unit hanno varie

opzioni per abbassare i costi: prodotti e servizi no-frills, configurazione del prodotto

servizio, gestione operativa, economie di scala, curve di esperienza, cultura low cost.

Vantaggi: prezzi più bassi; maggiore potere contrattuale; barriera all'entrata; maggiore

resistenza (guerra sui prezzi); elevati profitti.

Svantaggi: rischi sulle delocalizzazioni; poca attenzione al consumatore; concorrenti più

efficienti.

Differenziazione: si ha differenziazione quando l'organizzazione offre qualcosa di unico, di

diverso da quanto è offerto dai rivali e che il compratore percepisce come un valore

superiore. Se ha successo l'impresa può applicare un premium price; alla base di ciò sta il

concetto di segmentazione. La differenziazione è più frequente in imprese che hanno i loro

vantaggi competitivi nella distribuzione di massa, nell'innovazione e nella disponibilità di

talenti creativi. Scelte strategiche: la strategia è orientata a costruire un livello elevato di

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differenziazione al fine di creare vantaggi competitivi e porre le premesse per un premium

price. Maggiori sono le diversità percepite dai compratori, tanto più l'impresa è protetta

dall'azione dei rivali e tanto è più forte la sua capacità di attrarre domanda.

Vantaggi: protetta nei confronti dei fornitori; protetta nei confronti dei clienti; barriere

all'entrata; fedeltà del compratore.

Svantaggi: difficoltà di mantenere la differenziazione nel lungo periodo; facile imitazione

nella differenziazione sugli attributi tangibili; commodation.

Requisiti di una differenziazione di successo 1) deve creare valore per il compratore 2) il

compratore deve percepire un valore aggiunt0 3) deve essere difficile da imitare 4) deve

essere in grado di sviluppare una cultura 5) deve essere in grado di sviluppare un efficace

coordinamento di varie aree funzionali (R&S, mktg..)

Focalizzazione: l'impresa concentra le proprie risorse su una particolare nicchia di mercato

che può essere definita per area geografica, per tipo di cliente o per tipo di prodotto.

Scelte strategiche: dopo aver scelto la nicchia su cui operare, l'impresa può perseguire o una

strategia di bassi costi oppure di differenziazione.

Strategia adatta a quelle organizzazioni che non hanno le risorse per competere su un'ampia

area di mercato e a quelle che hanno competenze e capacità distintive rilevanti soltanto per

uno specifico segmento di mercato. Vantaggi: La fedeltà dei clienti protegge il produttore sia

dalla minaccia di nuovi concorrenti sia da quello di prodotti sostitutivi, quindi può

conseguire una redditività degli investimenti superiore alla media del settore; con una

migliore conoscenza della clientela si risponde meglio e prima alle nuove esigenze

(segmentazione efficace). Svantaggi: Le imprese sono in posizione di svantaggio nei

confronti dei fornitori. I costi di produzione sono elevati in quanto sono presenti bassi

volumi di produzione. Un terzo svantaggio è che le nicchie possono rapidamente svanire a

causa di innovazioni tecnologiche o di cambiamento nei gusti dei consumatori.

Blue ocean strategy: occorre smettere di competere in mercati sovraffollati rappresenta il

miglior modo per ottenere crescita e profitti elevati. Tutte le industrie esistenti sono definite

come oceani rossi dove i confini sono ben circoscritti e la competizione delle imprese

rappresenta la strategia principale per aumentare il proprio market share. Più questi mercati

diventano affollati e minori saranno crescita e profitti. I blue ocean rappresentano tutte le

industrie oggi non esistenti, mercati non ancora noti privi di concorrenza. In questi spazi,

dove la domanda non viene contesa ma creata, c’è un’ampia opportunità di crescita. Un

oceano blu può essere creato attraverso l’introduzione di un prodotto o servizio innovativo,

dando luogo ad industrie completamente nuove.

Le domande che possono guidare lo sviluppo di una nuova strategia sono 4:

Aumentare quali fattori al di sopra degli standard di mercato?

Creare, quali fattori non sono mai stati offerti al mercato?

Ridurre quali fattori al di sotto degli standard di mercato?

Eliminare quali fattori?

La definizione del piano strategico: è essenziale allineare strategia e organizzazione,

intervenendo anche sui sistemi di coordinamento e sui meccanismi di incentivazione, che

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rivestono un ruolo fondamentale nella governance. La funzione di programmazione assume

un ruolo centrale perché si propone di regolare la gestione futura. Programmare vuol dire

predeterminare gli obiettivi e le attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.

Nell’azienda significa assumere decisioni attinenti alla gestione futura:

Previsione: è un tentativo di anticipare i futuri movimenti di variabili economiche e sociali

ottenendo informazioni al fine di orientare i comportamenti e le scelte aziendali. Non vi è

alcuna predeterminazione di decisioni e azioni future, ma solo la valutazione anticipata di

fenomeni e fatti interessanti la vita d’impresa (ruolo di programmazione).

Programmare: significa fissare in via anticipata gli obiettivi dell’azione aziendale, definire

le linee direttive per il loro conseguimento e sviluppare piani o programmi scritti circa le

sequenze degli atti e dei tempi di esecuzione delle operazioni di gestione.

Internazionalizzazione: processo che, a partire da un rapporto relativamente semplice delle

imprese con i mercati esteri, porta via via verso forme di investimento all’estero o comunque

verso lo sviluppo di relazioni competitive e collaborative con altre imprese in diversi paesi.

La strategia di ingresso in un mercato estero è la risultante di 3 principali decisioni:

La scelta del mercato in cui entrare e gli obiettivi da raggiungere: l’impresa dovrà

scegliere il target della propria strategia d’entrata, tra i fattori bisogna anche tenere conto

quelli del paese in cui si va ad operare.

La tempistica d’ingresso: dopo aver individuato il target, le imprese devono scegliere il

momento più adatto per entrarvi;

Impegno strategico: l’impresa deve tenere presente la dimensione con la quale vuole

inserirsi.

Caroli identifica due criteri per classificare le diverse modalità d’ingresso in un mercato

estero:

Radicamento estero: determinato dalle intensità delle relazioni con gli attori che operano

nel contesto di riferimento, dal grado di controllo delle variabili competitive del mercato e

dall’appropriabilità dei risultati economici e strategici.

Impegno finanziario ed organizzativo: determinato dall’ammontare delle risorse e degli

investimenti finanziari destinati all’operazione.

La corporate governance: l’insieme delle regole, processi, politiche, abitudini, leggi,

istituzioni e strutture organizzative che regolano la gestione delle società quotate e i rapporti

di queste con il mercato borsistico. Fa quindi riferimento al complesso di regole che

normano il governo societario inteso come l’efficiente ed efficace sistema di armonizzazione

tra gli interessi dei soci di minoranza e di maggioranza di una società e gli amministratori.

Gli aspetti principali di una corporate governance sono: Protezione degli azionisti,

Trasparenza, Definizione di un consiglio di amministrazione efficiente.

Quando si parla di corporate governance si fa quindi riferimento ad un insieme di regole

complesse che riguardano: Relazioni, Processi, Sistemi aziendali basati su rapporti fiduciari.

Viene sintetizzata in 5 fattori e le problematiche ad essa relative:

18

La concentrazione proprietaria e il controllo sono nelle mani di pochi grandi investitori; I

takeover ostili e la votazione per delega concentrano la proprietà e il controllo una volta

esercitati; La concentrazione del controllo nel CdA; L’allineamento degli interessi del

management a quelli degli investitori grazie ai meccanismi di stock options; La definizione

dei doveri del Cda e la messa in atto di meccanismi che da un lato bloccano le decisioni che

vanno contro gli interessi degli investitori, e dall’altro cercano di compensare eventuali

decisioni che avessero danneggiato i loro interessi.

La teoria dell’agenzia: i rapporti tra azionisti e management vengono associati ad un

contratto di agenzia. Tra il management e gli stakeholders si instaura lo stesso rapporto che

esiste in un contratto di agenzia tra principale ed agente, in quanto il management agisce

come intermediario/rappresentante degli interessi di tutti gli stakeholders.

Il problema è più evidente quanto più è netta la separazione tra chi detiene il capitale di

rischio e chi controlla la società. Jensen e Meckling idearono un modello basato sul

rapporto “alfa” tra le azioni detenute dal proprietario controllante e il totale dei titoli azionari

emessi:

Alfa pari a uno: non vi è disparità tra azionisti e manager, in quanto si è in presenza di forti

azionisti che controllano la società senza problemi. I costi di agenzia sono pari a zero

Alfa pari a zero: una proprietà estremamente frammentata (public company), che non

detiene il controllo della società in quando questa è nelle mani del management. Elevati costi

di agenzia dati da una separazione tra gli interessi dell’agente (manager) e mandante

(proprietà)

Alfa compreso tra zero e uno: proprietà e controllo sono separati in modo più o meno

esteso. I costi di agenzia sono compresi tra zero e l’ammontare massimo.

Il problema principale deriva dal fatto che gli azionisti non riescono a controllare l’operato

del loro agente a causa della grande dispersione dell’azionariato, spesso poco interessato alla

gestione dell’impresa. Il controllo è pertanto effettuato dai manager a capo dell’impresa.

Nella relazione di agenzia possono insorgere dei problemi:

Discrezionalità dell’agente: questi può stabilire in modo indipendente come perseguire

l’interesse del principale; Asimmetria informativa: l’agente ha più informazioni del

principale circa il modo in cui sta eseguendo il proprio compito; Remunerazione

indipendente dal risultato Gran parte della remunerazione dell’agente non dipende dal

risultato conseguito, ma è fissa.

Gli azionisti sono interessati a soddisfare un’aspettativa di rendimento, mentre il

management è più sensibile alle opportunità di potere e di rendita che la sua posizione offre.

Se il management vuole riuscire efficacemente nel suo intento, deve controllare

l’informazione e cercare di rendersi indispensabile, facendo in modo che la sua eventuale

sostituzione risulti il più possibile costosa. Per fare ciò non persegue gli interessi degli

azionisti.

I costi di agenzia nascono proprio in riferimento all’asimmetria informativa che vi è tra la

proprietà e il management e sono dovuti alla necessità di monitoraggio e controllo

dell’operato dei manager da parte di chi detiene il capitale di rischio. Pertanto i costi di

agenzia sono: 19

Maggiori nel caso di manager non azionisti; Inversamente proporzionali all’entità del

pacchetto azionario detenuto dal management; Aumentano col crescere di azionisti non

coinvolti nella direzione aziendale; Diminuiscono al crescere del monitoraggio delle banche.

Si sono sviluppati 4 differenti approcci teorici nel tentativo di limitare i costi di agenzia:

Finance Model: l’efficienza dei mercati del capitale è in grado di garantire un’efficace

supervisione sull’azione del management. Questo approccio riconosce come stakeholder solo

gli azionisti, in quanto proprietari dell’impresa. Per questo motivo propone la soluzione del

problema di agenzia attraverso meccanismi di controllo esterni e interni, sono due:

Il mercato dei capitali: la potenziale minaccia di takeover può diventare reale nei confronti

delle imprese con performance non all’altezza delle loro potenzialità; Il mercato del lavoro

manageriale: Esiste la minaccia potenziale di sostituzione degli amministratori con altri.

Myopic Market Model: i manager sono costretti a prendere decisioni di breve periodo,

trascurando i risultati di medio - lungo termine. L’obiettivo dell’impresa consiste nel

massimizzare il valore per gli azionisti, ma negando che esso vada conseguito attraverso la

massimizzazione del valore delle azioni (breve periodo).

Spesso si tenta di attenuare gli effetti negativi del modello mediante: Incremento del numero

delle azioni detenute da ogni azionista; Mediante un coinvolgimento maggiore nella gestione

dell’impresa; Mediante un allineamento degli interessi dei fornitori di capitale con quelli

dell’impresa; partecipazione dei manager al capitale di rischio.

Abuse of executive power model: abuso di potere degli amministratori a scapito degli

azionisti. Le soluzioni sono date da controlli efficaci sull’operato del management.

Stakeholders Model: il governo di un’impresa è una problematica troppo complessa per

essere limitata solo al rapporto tra azionista e manager. Il management è tenuto a rendere

conto delle proprie azioni verso tutti gli stakeholders.

Il ruolo degli investitori istituzionali alla luce della teoria dell’agenzia: anche se la

presenza dell’intermediario istituzionale comporta dei vantaggi e consente un monitoraggio

più efficace del management, la sua presenza fa aumentare i costi d’agenzia.

La teoria degli stakeholder: estende il rapporto azionista-management alle attese delle

diverse categorie di interlocutori sociali. Tutti gli stakeholders condizionano l’impresa:

questa influenza è però diversa da situazione a situazione, è possibile classificare gli

stakeholder:

Se si considera il tipo di coinvolgimento nella vita d’impresa, è possibile distinguere gli

stakeholder interni da quelli esterni; Se il parametro riguarda il grado di influenza sulla

gestione dell’impresa, possiamo distinguere gli stakeholder primari da quelli secondari.

Sono comunque necessari organi di controllo in grado di garantire un certo equilibrio tra gli

interessi dei diversi stakeholder, il management e la proprietà (il collegio sindacale). Il

problema si sposta sul Cda, il quale deve garantire la massimizzazione del valore di tutti gli

stakeholders. Questo dovrebbe ricercare costantemente la risonanza con tutti gli interlocutori

20

aziendali. I limiti della teoria: Parziale disaccordo con la massimizzazione del profitto; Pone

scarsa enfasi sulla soluzione delle possibili conflittualità tra i diversi stakeholder.

Modelli di corporate governance: outsider system Si basa sull’assunto che il mercato, sia

un meccanismo più efficiente per regolare il rapporto tra azionisti e management. Il modello

si basa sulla separazione tra proprietà e gestione e sottintende che gli azionisti non hanno

modo di influenzare l’operato del management. Il controllo è affidato al mercato stesso.

Il modello presenta diversi svantaggi legati al rapporto azionista - management e

management - stakeholder e possono quindi essere ricondotti alla teoria dell’agenzia, ma

anche al fatto che il mercato non è efficiente. Inoltre, chi sostiene il rischio è separato da chi

lo gestisce e le due posizioni hanno interessi differenti. Il vantaggio è però quello di favorire

il trasferimento del controllo da un management inefficiente ad uno efficiente con regole di

mercato.

Insider system: caratterizzato da un’elevata concentrazione della proprietà azionaria. La

proprietà riesce spesso a condizionare l’operato del management e spesso gli azionisti di

minoranza si trovano in una posizione fortemente svantaggiata.

La forte presenza delle banche costituisce però un ostacolo allo sviluppo del mercato dei

capitali, in quanto il costo del capitale azionario incorpora i vantaggi a favore delle banche.

La struttura organizzativa: le strategie necessitano di una organizzazione dal momento che

anche quelle potenzialmente più efficaci, senza un’adeguata struttura organizzativa,

potrebbero rivelarsi un fallimento.

Struttura organizzativa: affida agli individui i ruoli, le responsabilità e le linee di reporting

con riferimento alla strategia, ma considera anche una serie di rapporti informali propri delle

risorse aziendali. È opportuno stabilire su quali organi è ripartito il lavoro, quali sono le

attività ed i compiti ad essi assegnati e quali sono le relazioni esistenti tra i diversi organi.

Sistemi organizzativi: sostengono gli individui nell’adempimento dei ruoli e ne controllano

responsabilità ed obiettivi definiti dalla struttura. L’interazione dinamica e continua tra

diversi elementi definisce il sistema organizzativo aziendale.

La costante relazione tra gli aspetti strategici e le caratteristiche del tessuto organizzativo

permette alle imprese di mantenere i processi di trasformazione in linea con l’orientamento

strategico di fondo.

La progettazione organizzativa: costituisce parte integrante della pianificazione strategica.

La struttura inquadra il raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative

ciascuna delle quali è caratterizzata da una unità organizzativa, ovvero da un complesso di

soggetti (organico) diretti da un responsabile (capo), e da una definita collocazione

nell’ambito della gerarchia aziendale. Attraverso l’organigramma è possibile ricostruire

l’ordine gerarchico dell’impresa e i suoi rapporti con gli organi consultivi di staff e

riconoscere i flussi comunicativi. La struttura organizzativa è osservabile secondo due

dimensioni:

Verticale: attribuzione del potere gerarchico all’interno dell’impresa

Orizzontale: superare le barriere tra le varie unità organizzative e fornire il coordinamento

necessario tra la forza lavoro 21

La scelta del modello più adatto è collegata a 5 principali variabili:

Dimensione Aziendale; Struttura e dinamica dell’ambiente; Situazione prodotti-

mercati; Strategie adottate; Tecnologia.

Struttura Semplice: organizzazione elementare contraddistinta dall’accentramento del

governo dell’impresa, tipica delle azienda artigiane e delle piccole imprese dove prevalgono

rapporti interpersonali; è caratterizzata da: Un solo vertice; Due soli livelli gerarchici: uno

superiore e uno inferiore; Alta centralizzazione; Bassa formalizzazione; Bassa

differenziazione verticale e orizzontale.

Non esiste una tecnostruttura o del personale intermedio o di staff, dal momento che queste

funzioni vengono ricoperte dall’imprenditore. Il principale strumento di coordinamento è

rappresentato dalla supervisione diretta. L’assetto semplice può risultare inadatto per realtà

più complesse, ma per realtà più piccole non è inefficiente. Tutto dipende dalla capacità

dell’imprenditore di riuscire a coinvolgere e motivare i suoi collaboratori.

Struttura per Funzioni: si basa sul principio della specializzazione e della divisione del

lavoro ed articola i principali ruoli e le responsabilità sulla base delle differenti aree

funzionali. Questa struttura risulta adatta alle imprese di piccole dimensioni poco

diversificate; possono essere utilizzate all’interno di strutture divisionali, in cui le divisioni

stesse possono essere separate in conformità ai dipartimenti funzionali. Vi è un

coinvolgimento diretto nelle operazioni e un maggior controllo operativo da parte del vertice.

Tale struttura favorisce lo sviluppo delle attività in condizioni di efficienza poiché permette

di sfruttare i vantaggi connessi al raggiungimento di economie di scala. Vi è una chiara

definizione dei ruoli e delle mansioni, formalizzando le relative responsabilità di ciascuna

funzione.

Il sistema organizzativo è rigido e poco flessibile. Il maggior fabbisogno di coordinamento

può indurre i vertici a trascurare in parte gli aspetti connessi alla pianificazione strategica.

Il modello permette di operare al verificarsi di alcune condizioni: Ambiente e tecnologia

stabile; Piccole – Medie dimensioni aziendali: Prodotti poco differenziati; Presenza di

strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti o sulla penetrazione in nuovi contesti.

Struttura per divisioni: articolata in un complesso di attività autonome corrispondenti alle

singole aree d’affari, e si caratterizza per un’articolazione dei ruoli e delle responsabilità, a

livello immediatamente successivo al vertice aziendale, in base all’output (servizi; clienti;

prodotti; aree geografiche). Vi è un cambiamento nella logica di progettazione: non più sugli

input ma sugli output. L’organizzazione divisionale è caratteristica di quelle imprese che

producono e distribuiscono prodotti differenti o operano in varie aree geografiche, con

diversi stabilimenti di produzione o con più linee di prodotto. La struttura di basa su due

livelli: Ad un primo l’impresa è organizzata per divisioni; Ad un secondo sono articolate per

funzioni aziendali.

A ciascuna divisione vengono assegnate delle strutture di supporto al fine di progettare,

sviluppare e commercializzare la propria linea di prodotto o la specifica area di attività.

22

L’organizzazione ha un’ampia autonomia operativa che deriva dall’avere specifiche

competenze e responsabilità di produzione e vendita.

Vantaggi: Ha il pregio del decentramento e della specializzazione; Presenta uno stile di

direzione consultivo e partecipativo; Permette di recuperare i benefici della piccola

dimensione preservando quelli della grande dimensione; Le divisioni garantiscono una

maggiore flessibilità dal momento che un’impresa può aggiungere, eliminare o accorpare

singole divisioni appena le circostanze lo richiedono; Il modello gode di elasticità operativa

(dilata i limiti dimensionali) e strategica (conseguimento di economie manageriali).

Svantaggi: Le divisioni potrebbero diventare talmente autosufficienti da essere business

indipendenti, duplicando funzioni e costi dell’alta direzione; L’organigramma divisionale

tende a limitare la cooperazione e la condivisione delle conoscenze tra le varie business unit.

Struttura a Matrice: modello organizzativo complesso che combina simultaneamente

diverse dimensioni strutturali ed abbina al principio della specializzazione del lavoro quello

dell’utilizzo funzionale delle risorse per il raggiungimento di definiti obiettivi aziendali. È

una struttura organizzativa in cui le risorse umane e le altre risorse aziendali sono

raggruppate allo stesso tempo in due differenti modi: per funzione e per progetto/prodotto.

Vantaggi: Flessibilità in quanto consente di utilizzare contemporaneamente differenti

dimensioni organizzative; Favorisce la condivisione del sapere permettendo ad aree disgiunte

di essere integrate lungo i confini organizzativi; Presenta un’elevata elasticità strutturale;

Rappresenta la soluzione maggiormente adatta nel caso in cui le dimensioni aziendali siano

medio – grandi; Utile quando il ciclo di vita del prodotto è molto breve.

Svantaggi: Eccessivo tempo decisionale richiesto a causa dei processi di negoziazione che si

instaurano tra i vertici delle differenti dimensioni organizzative; Insorgere di conflitti interni

dovuti al fatto che il personale deve rispondere a “two bosses” (di team e di funzione).

Struttura per Progetti: doppia articolazione delle responsabilità organizzative che si esplica

mediante una struttura funzionale e permanente di base e tramite una struttura temporanea

per progetti. Tale modello può svilupparsi: per realizzare uno specifico compito o in

relazione ad un determinato progetto di rilevante portata strategica. Il modello opera

efficacemente al verificarsi di alcune condizioni: Ambiente e tecnologia in continua

evoluzione; Medio – grandi dimensioni aziendali; Prodotti caratterizzati da breve –

brevissimo ciclo di vita; Buon fatturato unitario. Vantaggi: Elevata flessibilità; Possibilità di

favorire la condivisione della conoscenza; Facilità nel controllo.

Svantaggi: In assenza di adeguati strumenti manageriali, le organizzazioni sono propense a

diffondere i progetti in modo poco coordinato; Lo scioglimento poco costante dei team può

non agevolare la specializzazione e l’apprendimento della conoscenza all’interno

dell’impresa.

Struttura a Rete: implica la formazione di procedimenti organizzativi non codificati che

agevolino le interazioni tra le unità e tali da permettere agli attori di interpretare e

concretizzare le interdipendenze; modello poco gerarchico che pone maggiormente in risalto

la collaborazione ed il collegamento di tipo orizzontale, determinando un processo

decisionale consensuale. 23


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher albi94r di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Schiesari Roberto.

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