Riassunto esame direzione delle imprese

L'impresa come sistema

L'impresa moderna è un sistema aperto e fortemente relazionato con l'ambiente esterno e con i suoi sovra sistemi di riferimento; il suo obiettivo è la sopravvivenza che si realizza con la creazione di valore. L'organo di governo deve necessariamente sviluppare la capacità di creare valore generando vantaggi competitivi che siano sostenibili nel tempo e che producano i propri effetti a lungo. Quali sono le strategie che ci permettono di raggiungere un vantaggio competitivo? Ce lo dice l'approccio sistemico.

Approccio sistemico

Descrive il ruolo del management definendolo cellula atomistica di una struttura articolata e mutevole, l'utilizzo di questo approccio risponde alla precedente domanda. L'impresa deve realizzare una consonanza e risonanza con i suoi sistemi e se possibile anche con i sub-sistemi, individuando così le condizioni essenziali per la propria sopravvivenza. Diviene pertanto necessario e centrale per l'organo preposto alla gestione soddisfare le aspettative e le esigenze espresse dai sovra e sub sistemi richiamati e condividere gli obiettivi.

L'impresa come sistema sociale aperto

• La principale caratteristica è quella di essere profondamente relazionata con l'ambiente esterno, è inoltre costituito da un complesso interrelato di parti (elementi) che sono interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune da raggiungere;
• Una seconda è di considerare l'impresa in un'ottica dinamica, evidenziandone cioè i cambiamenti da un punto di vista sia dimensionale che di combinazione di risorse tangibili e intangibili (immateriali).

L'impresa può essere considerata come un sistema in relazione a 3 principali aspetti:

• Esistenza di più comportamenti di natura sia materiale che immateriale;
• Presenza di interdipendenza e di comunicazione tra i componenti;
• Messa in opera di relazioni al fine di raggiungere la finalità e gli obiettivi del sistema.

L'impresa intesa come sistema

L'impresa può essere osservata sotto una triplice chiave di lettura:

• Sistema sociale: tramite processi di produzione e consumo mira alla soddisfazione dei bisogni dei soggetti che a vario titolo partecipano alla sua attività, prefiggendosi finalità economiche; caratterizzata da 3 elementi:
  • Umano;
  • Materiale;
  • Capitale.
• Sistema aperto: in quanto opera in un determinato contesto e attinge risorse necessarie alla propria sopravvivenza dell'ambiente in cui vive-opera sotto forma di input. In seguito trasforma tali input in output sotto forma di beni e servizi che sono trasmessi all'esterno;
• Sistema dinamico: si modifica nel tempo e nello spazio, caratterizzata da equifinalità o meglio dalla capacità di raggiungere un determinato obiettivo tramite percorsi diversi e traendo origine da condizioni iniziali differenti.

Impresa come sistema vitale

È definita tale secondo 4 postulati:

1. Si definisce vitale se può sopravvivere in un determinato ambiente (deve quindi sapersi adattare e mutare in relazione al contesto);
2. È vitale se possiede la proprietà dell'isotropia;
3. È proiettato verso il perseguimento di finalità e obiettivi e risulta essere connesso a sovra e sub sistemi da cui ed a cui trae e fornisce indirizzi e regole;
4. Ha la possibilità sulla base di condizioni di consonanza prime e risonanza poi, di dissolvere se stesso, inteso come ente autonomo, nel sovra-sistema a cui si riferisce.

La rappresentazione dell'impresa come sistema vitale divide l'attività aziendale in 2 momenti:

• Quello dell'organo di governo che sviluppa e programma gli indirizzi strategici; la componente logica dell'area decisionale a cui sono assegnate le scelte inerenti la definizione degli aspetti strategici e il coordinamento e l'integrazione dei diversi elementi operativi dell'impresa identificano l'organo di governo.
• Quello della gestione che si occupa del funzionamento dell'impresa e che si realizza mediante la direzione e la realizzazione dei processi operativi di scambio e trasformazione dei fattori.

Al fine di assicurare l'integrità del sistema vitale, il ruolo dell'organo di governo diviene sempre più essenziale poiché sulla base delle proprie conoscenze e competenze deve evincere dal contesto ambientale sia le regole relazionali, sia le opportunità che vengono fornite dall'esterno. Dispone di tutte le decisioni contenute nell'area decisionale, diviene possibile identificare il sottoinsieme connesso all'attività di governo ed estrapolarlo; le decisioni aziendali risultano identificabili nella parte rimanente. Tali decisioni sono fondate sulla disponibilità di abilità tecniche e manageriali. Infine sommiamo l'area delle operazioni all'insieme residuato delle decisioni strategico-operative, è possibile ottenere un nuovo aggregato definibile come struttura operativa, che coincide con l'area della gestione di un'azienda.

La dimensione strategica e gestionale

La disamina di tale dimensione diviene essenziale per esaminare l'azione degli organi anteposti ai processi decisionali e di governo; può essere osservata da un punto di vista strategico e operativo su 2 livelli:

1. Identifica il complesso di scelte di fondo che concernono gli obiettivi di medio-lungo termine che un'organizzazione intende perseguire;
2. Riguarda concretamente l'attuazione di tutti i processi di scambio e trasformazione delle risorse di un'impresa (commerciale, produttivo,...).

Gestire un'impresa significa dunque amministrare i vari fattori di produzione impiegati per il suo funzionamento al fine di assicurare lo sviluppo attraverso la creazione di equilibri economici, finanziari e patrimoniali. Ciò si realizza mediante la definizione di una strategia che rappresenta l'orientamento di lungo periodo. Il processo con il quale il management sceglie la strategia è chiamato gestione strategica e rappresenta un processo di continuo adattamento all'ambiente in cui si opera.

Decisioni manageriali e sistema d'impresa

Per assumere una decisione occorre capire la natura del problema che si sta affrontando ed occorre avere accesso a informazioni e dati riferiti al contesto: ambientale, politico, sociale (variabili esogene) e alla situazione interna con riferimento alle diverse aree aziendali (variabili endogene).

Le decisioni manageriali possono essere:

• Di azione: implicano l'attivazione di atti e operazioni all'interno dell'impresa;
• Di inazione: esplicita decisione di non esecuzione di alcune attività;
• Di politica: si definiscono gli indirizzi e le regole generali di concretizzazione delle azioni dell'impresa.

Inoltre le decisioni possono dipendere dai differenti gradi di conoscenza:

• Certezza: si prevede il futuro svolgimento degli accadimenti in quanto si ritiene certo;
• Incertezza: gli eventi non sono solo quantificabili probabilisticamente;
• Rischio: le scelte sono solo quantificabili probabilisticamente.

Separazione fra proprietà e controllo dell'impresa

La teoria del principal (azionisti) and agent (management), il quale comprende qualsiasi relazione tra due individui, in cui uno dei due delega parte del proprio potere all'altro (pagamento in stock options).

Rapporti fra impresa e settore di appartenenza

È opportuno delineare le posizioni estreme:

Le teorie di dipendenza settoriale pensano che forme di mercato e risultati dipendono dal settore di appartenenza o da suoi sottoinsiemi, più che da scelte aziendali (grande importanza alle barriere all'entrata e ai costi necessari per superarle). L'analisi del diamante di Porter mette invece a confronto i punti di forza con quelli di debolezza, con le minacce e le opportunità dei diversi settori. Globalizzazione e cambiamenti tecnologici rendono labili i confini settoriali; le teorie sistemiche possono essere viste come un superamento delle due posizioni opposte. L'impresa viene vista come un insieme interrelato di portatori d'interesse sia esterni primari che secondari (settore pubblico; intermediari finanziari; sistema sociale).

Il vantaggio competitivo

Definizione: è la base per la vitalità dell'impresa, cioè l'insieme di fattori che permettono all'impresa la conquista, il mantenimento o l'ampliamento di una posizione di mercato. Per Valdani è la capacità di distintiva dell'impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo con maggior intensità dei rivali, una capacità market driven o una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo; esso deve:

• Coinvolgere e valorizzare un fattore critico di successo, ossia una risorsa o una capacità riconosciuta come strategica perché crea valore;
• Caratterizzarsi per tangibilità e sostanzialità in modo da rappresentare per la clientela una differenza effettiva rispetto ai competitors;
• Essere difendibile rispetto ai cambiamenti in atto nel mercato e nelle aziende presenti.

Porter è stato il primo ad affermare che questo è alla base del successo di un'azienda, soprattutto oggi dove i competitori diventano sempre più globali.

Le fonti del vantaggio competitivo

Sono i "fattori critici di successo", ovvero variabili sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono agire sulla posizione competitiva dell'impresa. Esse sono formate dalle caratteristiche economiche e tecnologiche di quel contesto e dagli strumenti competitivi sui quali le varie imprese operanti in quel contesto hanno costruito la propria strategia.

Le modalità con cui si soddisfano i clienti e si sopravvive alla concorrenza costituiscono i fattori critici di successo. Un’adeguata gestione dei fattori critici di successo permetterebbe di ottenere un vantaggio competitivo, il quale può essere determinato da:

• Fattori esterni, capacità nel comprendere e sfruttare le opportunità e offerte dell’ambiente esterno attraverso le decisioni manageriali;
• Posizionamento strategico nell'arena competitiva;
• Fattori interni, capacità e risorse interne che incidono sulle scelte manageriali e sulle strategie.

Occorre comprendere il punto di partenza di una strategia per trovare il vantaggio competitivo. Il punto di partenza è l’individuazione e lo sfruttamento di opportunità potenzialmente esistenti nel mercato in cui l’impresa opera e che gli altri concorrenti non sono in grado di cogliere. L’impresa può così sfruttare e valorizzare le proprie risorse. Il cambiamento può avvenire anche all’interno dell’impresa grazie a procedure innovative, al modello organizzativo e scelte strategiche. Il cambiamento interno è fondamentale soprattutto in settori molto maturi, ma il vantaggio competitivo va prima di tutto ricercato internamente.

Configurazione di base del vantaggio competitivo

Porter afferma che esistono 2 modi per poter ottenere un vantaggio competitivo: riuscire a sostenere costi più bassi dei concorrenti, creare un prodotto/servizio molto apprezzato dalla clientela.

Vantaggio competitivo di costo

Implicano che la struttura dei costi dell’impresa debba essere la più bassa rispetto ai concorrenti (essere al secondo posto porta a svantaggi competitivi). Ha diversi driver: economie di scala (riduzione dei costi medi di produzione a seguito dell'aumento della capacità produttiva, possibilità di distribuire i costi fissi su una quantità maggiore di prodotti, riducendo così il costo unitario), economie di scopo (risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi con i medesimi fattori produttivi) e curve di esperienza (riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata nella produzione di un bene).

Vantaggio competitivo di differenziazione

Permette di offrire al mercato qualcosa di unico a cui i consumatori attribuiscono un valore superiore e capace di giustificare l’imposizione di un premium price; richiede investimento in ricerca e sviluppo, nel personale, nelle politiche di marketing e risulta quindi molto più dispendioso rispetto al vantaggio competitivo di costo.

Determinanti del vantaggio competitivo

È molto difficile ottenere un vantaggio competitivo se l’impresa non presenta caratteristiche che la distinguano dai concorrenti. Queste condizioni che la differenziano sono:

• Valore del potenziale aziendale: l’impresa deve possedere risorse e competenze capaci di esprimere un valore apprezzato dai clienti che rappresentano la base del vantaggio competitivo;
• Rarità del potenziale aziendale: l’impresa deve possedere risorse che non sono comuni o che non sono facilmente reperibili dai concorrenti;
• Inimitabilità del potenziale aziendale: le risorse devono essere difficili da imitare per i concorrenti;
• Non sostituibilità del potenziale aziendale: il rischio che tale risorsa speciale possa essere sostituita da altre deve essere basso.

Sostenibilità del vantaggio competitivo

Un’importante proprietà del vantaggio competitivo è la sua durata, questa perde efficacia nel tempo a causa dei cambiamenti sia endogeni che esogeni dell’ambiente e del mercato e l’azione dei concorrenti. L’obiettivo dell’azienda che opera in mercati molto competitivi deve essere quello di sconvolgere il mercato, cercare sempre e costantemente nuove fonti di vantaggio competitivo: un vantaggio competitivo è tanto sostenibile quanto più direttamente è collegato alle risorse e competenze distintive, quanto più è fondato sulle risorse di cui i concorrenti non dispongono o hanno difficoltà ad acquisire.

Ghemawat individua tre fonti poco imitabili che rendono la situazione di vantaggio competitivo molto duratura e sono: dimensione (avvantaggiarsi delle economie di scala, esperienza e scopo, e di usare un determinato grado di controllo scoraggiando la concorrenza), accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato e limiti alle opzioni strategiche dei concorrenti.

Analisi di settore

Strategia di Gruppo: si occupa di riconoscere in quali settori l’impresa deve operare in modo da distribuire le risorse tangibili, intangibili e umane a disposizione.

Strategia di area strategica di affari: è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo attraverso l’identificazione dei bisogni e delle preferenze dei clienti e del modo in cui creare quel processo unitario e sistemico di valore.

Caratteristiche strutturali del settore

Il settore è costituito dalle relazioni esistenti tra impresa e tre principali stakeholder:

• Clienti: hanno la necessità di ottenere un prodotto avente una qualità elevata ad un prezzo il più possibile ridotto;
• Fornitori: hanno la necessità di procurarsi una domanda elevata, costante e remunerata;
• Concorrenti.

Analisi dell'attrattività del settore

Il livello di redditività e la competitività del settore dipendono dalla struttura del settore. Vengono pertanto identificati:

• Monopolio;
• Oligopolio;
• Concorrenza monopolistica;
• Competizione pura.

Definizione dei confini del settore

Concorrenza a livello di mercato. Un settore può essere identificato come l'insieme di realtà imprenditoriali connotate da produzioni simili e con prodotti sostituti. In alcuni casi i confini di settore sono facilmente identificabili e analizzabili (barriere all'ingresso o di uscita o di mobilità, caratteristiche degli operatori, …). Il mercato lo si può quindi definire come un settore analizzabile come un insieme di imprese che si rivolgono ad uno stesso mercato. Il settore è delimitato dalla similarità dell'offerta e dall'insieme dei consumatori. Una volta circoscritto il mercato di riferimento è possibile definire i fattori critici di successo. Le dimensioni che devono essere valutare sono:

• Cosa vogliono i clienti: questa va ricercata mediante un’analisi della domanda;
• Cosa deve fare un’impresa per sopravvivere alla concorrenza: questa va invece ricercata attraverso l’analisi della concorrenza.

Analisi della domanda

Occorre stimare la domanda totale di mercato di un prodotto. Per domanda ci si riferisce alla quantità richiesta, in un determinato periodo, di un certo prodotto dall'insieme di individui, famiglie ed organizzazioni presenti al suo interno. Nella prassi di distinguono la domanda di mercato primaria e la domanda delle imprese secondaria. Con il termine domanda di mercato si intende la complessiva richieste che viene avanzata per un dato prodotto.

Concentrando l’attenzione sulla domanda di mercato è utile precisare che essa comporta la preliminare identificazione spazio-temporale del prodotto-mercato di riferimento. La quantità di tale domanda non è una grandezza definita, ma è funzione dei fattori esplicativi: contesto: fuori dalla possibilità del controllo dell’impresa; gestione operativa e strategica: MKT. L’unione delle variabili dà luogo alla funzione della domanda di mercato. Confrontando il livello attuale della domanda con il livello potenziale si ottiene l’indice di penetrazione del mercato: indice basso (possibilità di crescita ed espansione, anche se aumenta la competizione tra le imprese) viceversa.

La domanda di mercato favorisce tutti i concorrenti, ma è proporzionalmente più vantaggiosa per quanti detengono le quote di mercato più elevate. Il livello della domanda di mercato è influenzato dai fattori del contesto ambientale. Unamodifica dei fattori d