Riassunto esame direzione delle imprese

L’impresa come sistema: l’impresa moderna è un sistema aperto e fortemente relazionato

con l’ambiente esterno e con i suoi sovra sistemi di riferimento; il suo obbiettivo è la

sopravvivenza che si realizza con la creazione di valore. L’organo di governo deve

necessariamente sviluppare la capacità di creare valore generando vantaggi competitivi che

siano sostenibili nel tempo e che producano i propri effetti a lungo. Quali sono le strategie

che ci permettono di raggiungere un vantaggio competitivo? Ce lo dice l’approccio

sistemico.

Approccio sistemico: descrive il ruolo del management definendolo cellula atomistica di

una struttura articolata e mutevole, l’utilizzo di questo approccio risponde alla precedente

domanda. L’impresa deve realizzare una consonanza e risonanza con i suoi sistemi e se

possibile anche con i sub-sistemi, individuando così le condizioni essenziali per la propria

sopravvivenza. Diviene pertanto necessario e centrale per l’organo preposto alla gestione

soddisfare le aspettative e le esigenze espresse dai sovra e sub sistemi richiamati e

condividere gli obbiettivi.

L’impresa come sistema sociale aperto:

• La principale caratteristica è quella di essere profondamente relazionata con

l’ambiente esterno, è inoltre costituito da un complesso interrelato di parti (elementi)

che sono interdipendenti rispetto ad un obbiettivo comune da raggiungere;

• Una seconda è di considerare l’impresa in un’ottica dinamica, evidenziandone cioè i

cambiamenti da un punto di vista sia dimensionale che di combinazione di risorse

tangibili e intangibili (immateriali).

L’impresa può essere considerata come un sistema in relazione a 3 principali aspetti:

• Esistenza di più comportamenti di natura sia materiale che immateriale;

• Presenza di interdipendenza e di comunicazione tra i componenti;

• Messa in opera di relazioni al fine di raggiungere la finalità e gli obbiettivi del sistema.

L’impresa intesa come sistema può essere osservata sotto una triplice chiave di lettura:

• Sistema sociale: tramite processi di produzione e consumo mira alla soddisfazione dei

bisogni dei soggetti che a vario titolo partecipano alla sua attività, prefiggendosi

finalità economiche; caratterizzata da 3 elementi:

Umano;

 Materiale;

 Capitale.



• Sistema aperto: in quanto opera in un determinato contesto e attinge risorse necessarie

alla propria sopravvivenza dell’ambiente in cui vive-opera sotto forma di input. In

seguito trasforma tali input in output sotto forma di beni e servizi che sono trasmessi

all’esterno;

• Sistema dinamico: si modifica nel tempo e nello spazio, caratterizzata da equifinalità o

meglio dalla capacità di raggiungere un determinato obbiettivo tramite percorsi diversi

e traendo origine da condizioni iniziali differenti.

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Impresa come sistema vitale: è definita tale secondo 4 postulati:

1. Si definisce vitale se può sopravvivere in un determinato ambiente (deve quindi

sapersi adattare e mutare in relazione al contesto);

2. È vitale se possiede la proprietà dell’isotropia;

3. È proiettato verso il perseguimento di finalità e obbiettivi e risulta essere connesso a

sovra e sub sistemi da cui ed a cui trae e fornisce indirizzi e regole;

4. Ha la possibilità sulla base di condizioni di consonanza prime e risonanza poi, di

dissolvere se stesso, inteso come ente autonomo, nel sovra-sistema a cui si riferisce.

La rappresentazione dell’impresa come sistema vitale divide l’attività aziendale in 2

momenti:

• Quello dell’organo di governo che sviluppa e programma gli indirizzi strategici; la

componente logica dell’area decisionale a cui sono assegnate le scelte inerenti la

definizione degli aspetti strategici e il coordinamento e l’integrazione dei diversi

elementi operativi dell’impresa identificano l’organo di governo.

• Quello della gestione che si occupa del funzionamento dell’impresa e che si realizza

mediante la direzione e la realizzazione dei processi operativi di scambio e

trasformazione dei fattori.

Al fine di assicurare l’integrità del sistema vitale, il ruolo dell’organo di governo diviene

sempre più essenziale poiché sulla base delle proprie conoscenze e competenze deve

evincere dal contesto ambientale sia le regole relazionali, sia le opportunità che vengono

fornite dall’esterno.

Disponendo di tutte le decisioni contenute nell’area decisionale, diviene possibile

identificare il sottoinsieme connesso all’attività di governo ed estrapolarlo; le decisioni

aziendali risultano identificabili nella parte rimanente. Tali decisioni sono fondate sulla

disponibilità di abilità tecniche e manageriali.

Infine sommiamo l’area delle operazioni all’insieme residuato delle decisioni strategico-

operative, è possibile ottenere un nuovo aggregato definibile come struttura operativa, che

coincide con l’area della gestione di un’azienda.

La dimensione strategica e gestionale: la disamina di tale dimensione diviene essenziale

per esaminare l’azione degli organi anteposti ai processi decisionali e di governo; può essere

osservata da un punto di vista strategico e operativo su 2 livelli:

1. Identifica il complesso di scelte di fondo che concernono gli obbiettivi di medio-lungo

termine che un’organizzazione intende perseguire;

2. Riguarda concretamente l’attuazione di tutti i processi di scambio e trasformazione

delle risorse di un’impresa (commerciale, produttivo,…).

Gestire un’impresa significa dunque amministrare i vari fattori di produzione impiegati per il

suo funzionamento al fine di assicurare lo sviluppo attraverso la creazione di equilibri

economici, finanziari e patrimoniali. Ciò si realizza mediante la definizione di una strategia

che rappresenta l’orientamento di lungo periodo. Il processo con il quali il management

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sceglie la strategia è chiamato gestione strategica e rappresenta un processo di continuo

adattamento all’ambiente in cui si opera.

Decisioni manageriali e sistema d’impresa: per assumere una decisione occorre capire la

natura del problema che si sta affrontando ed occorre avere accesso a informazioni e dati

riferiti al contesto: ambientale, politico, sociale (variabili esogene) e alla situazione interna

con riferimento alle diverse aree aziendali (variabili endogene).

Le decisioni manageriali possono essere:

• Di azione: implicano l’attivazione di atti e operazioni all’interno dell’impresa;

• Di inazione: esplicita decisione di non esecuzione di alcune attività;

• Di politica: si definiscono gli indirizzi e le regole generali di concretizzazione delle

azioni dell’impresa.

Inoltre le decisioni possono dipendere dai differenti gradi di conoscenza:

• Certezza: si prevede il futuro svolgimento degli accadimenti in quanto si ritiene certo;

• Incertezza: gli eventi non sono solo quantificabili probabilisticamente;

• Rischio: le scelte sono solo quantificabili probabilisticamente.

Separazione fra proprietà e controllo dell’impresa: la teoria del principal (azionisti) and

agent (management), il quale comprende qualsiasi relazione tra due individui, in cui uno dei

due delega parte del proprio potere all’altro (pagamento in stock options).

Rapporti fra impresa e settore di appartenenza: è opportuno delineare le posizioni

estreme:

Le teorie di dipendenza settoriale pensano che forme di mercato e risultati dipendono dal

settore di appartenenza o da suoi sottoinsiemi, più che da scelte aziendali (grande importanza

alle barriere all’entrata e ai costi necessari per superarle).

L’analisi del diamante di Porter mette invece a confronto i punti di forza con quelli di

debolezza, con le minacce e le opportunità dei diversi settori.

Globalizzazione e cambiamenti tecnologici rendono labili i confini settoriali; le teorie

sistemiche possono essere viste come un superamento delle due posizioni opposte. L’impresa

viene vista come un insieme interrelato di portatori d’interesse sia esterni primari che

secondari (settore pubblico; intermediari finanziari; sistema sociale).

Il vantaggio competitivo, aspetti definitori: è la base per la vitalità dell’impresa, cioè

l’insieme di fattori che permettono all’impresa la conquista, il mantenimento o

l’ampliamento di una posizione di mercato.

Per Valdani è la capacità di distintiva dell’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel

tempo con maggior intensità dei rivali, una capacità market driven o una risorsa critica che

possono divenire fattori critici di successo; esso deve:

• Coinvolgere e valorizzare un fattore critico di successo, ossia una risorsa o una

capacità riconosciuta come strategica perché crea valore;

• Caratterizzarsi per tangibilità e sostanzialità in modo da rappresentare per la clientela

una differenza effettiva rispetto ai competitors;

• Essere difendibile rispetto ai cambiamenti in atto nel mercato e nelle aziende presenti.

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Porter è stato il primo ad affermare che questo è alla base del successo di un’azienda,

soprattutto oggi dove i competitori diventano sempre più globali.

Le fonti del vantaggio competitivo: sono i “fattori critici di successo”, ovvero variabili

sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono agire sulla posizione

competitiva dell’impresa. Esse sono formate dalle caratteristiche economiche e tecnologiche

di quel contesto e dagli strumenti competitivi sui quali le varie imprese operanti in quel

contesto hanno costruito la propria strategia.

Le modalità con cui si soddisfano i clienti e si sopravvive alla concorrenza costituiscono

i fattori critici di successo. Un’adeguata gestione dei fattori critici di successo

permetterebbe di ottenere un vantaggio competitivo, il quale può essere determinato da:

• Fattori esterni, capacità nel comprendere e sfruttare le opportunità e offerte

dell’ambiente esterno attraverso le decisioni manageriali;

• Posizionamento strategico nell’arena competitiva

• Fattori interni, capacità e risorse interne che incidono sulle scelte manageriali e sulle

strategie

Occorre comprendere il punto di partenza di una strategia per trovare il vantaggio

competitivo. Il punto di partenza è l’individuazione e lo sfruttamento di opportunità

potenzialmente esistenti nel mercato in cui l’impresa opera e che gli altri concorrenti non

sono in grado di cogliere. L’impresa può così sfruttare e valorizzare le proprie risorse.

Il cambiamento può avvenire anche all’interno dell’impresa grazie a procedure innovative, al

modello organizzativo e scelte strategiche. Il cambiamento interno è fondamentale

soprattutto in settori molto maturi, ma il vantaggio competitivo va prima di tutto ricercato

internamente.

Configurazione di base del vantaggio competitivo: Porter afferma che esistono 2 modi per

poter ottenere un vantaggio competitivo: riuscire a sostenere costi più bassi dei concorrenti,

creare un prodotto/servizio molto apprezzato dalla clientela.

Costo Differenziazione

Target ampio Leadership di Differenziazione

costo

Target ridotto Focalizzazione Focalizzazione

sul costo sulla diversif.

Vantaggio competitivo di costo: implica che la struttura dei costi dell’impresa debba essere

la più bassa rispetto ai concorrenti (essere al secondo posto porta a svantaggi competitivi).

Ha diversi driver: economie di scala (riduzione dei costi medi di produzione a seguito

dell’aumento della capacità produttiva, possibilità di distribuire i costi fissi su una quantità

maggiore di prodotti, riducendo così il costo unitario), economie di scopo (risparmio

derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi con i medesimi fattori produttivi) e

curve di esperienza (riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata nella

produzione di un bene).

Vantaggio competitivo di differenziazione: permette di offrire al mercato qualcosa di unico

a cui i consumatori attribuiscono un valore superiore e capace di giustificare l’imposizione di

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un premium price; richiede investimento in ricerca e sviluppo, nel personale, nelle politiche

di marketing e risulta quindi molto più dispendioso rispetto al vantaggio competitivo di

costo.

Determinanti del vantaggio competitivo: è molto difficile ottenere un vantaggio

competitivo se l’impresa non presenta caratteristiche che la distinguano dai concorrenti.

Queste condizioni che la differenziano sono: valore del potenziale aziendale: l’impresa

deve possedere risorse e competenze capaci di esprimere un valore apprezzato dai clienti che

rappresentano la base del vantaggio competitivo; rarità del potenziale aziendale: l’impresa

deve possedere risorse che non sono comuni o che non sono facilmente reperibili dai

concorrenti; inimitabilità del potenziale aziendale: le risorse devono essere difficili da

imitare per i concorrenti; non sostituibilità del potenziale aziendale: il rischio che tale

risorsa speciale possa essere sostituita da altre deve essere basso.

Sostenibilità del vantaggio competitivo: un’importante proprietà del vantaggio competitivo

è la sua durata, questa perde efficacia nel tempo a causa dei cambiamenti sia endogeni che

esogeni dell’ambiente e del mercato e l’azione dei concorrenti.

L’obiettivo dell’azienda che opera in mercati molto competitivi deve essere quello di

sconvolgere il mercato, cercare sempre e costantemente nuove fonti di vantaggio

competitivo: un vantaggio competitivo è tanto sostenibile quando più direttamente è

collegato alle risorse e competenze distintive, quanto più è fondato sulle risorse di cui i

concorrenti non dispongono o hanno difficoltà ad acquisire.

Ghemawat individua tre fonti poco imitabili che rendono la situazione di vantaggio

competitivo molto duratura e sono: dimensione (avvantaggiarsi delle economie di scala,

esperienza e scopo, e di usare un determinato grado di controllo scoraggiando la

concorrenza), accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato e limiti alle opzioni

strategiche dei concorrenti.

Analisi di settore:

Strategia di Gruppo: si occupa di riconoscere in quali settori l’impresa deve operare in

modo da distribuire le risorse tangibili, intangibili e umane a disposizione.

Strategia di area strategica di affari: è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo

attraverso l’identificazione dei bisogni e delle preferenze dei clienti e del modo in cui creare

quel processo unitario e sistemico di valore.

Caratteristiche strutturali del settore: il settore è costituito dalle relazioni esistenti tra

impresa e tre principali stakeholder: Clienti: hanno la necessità di ottenere un prodotto

avente una qualità elevata ad un prezzo il più possibile ridotto; Fornitori: hanno la necessità

di procurarsi una domanda elevata, costante e remunerata; Concorrenti.

Analisi dell’attrattività del settore: il livello di redditività e la competitività del settore

dipendono dalla struttura del settore. Vengono pertanto identificati:

Monopolio; oligopolio; concorrenza monopolistica; competizione pura.

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Definizione dei confini del settore: concorrenza a livello di mercato

Un settore può essere identificato come l’insieme di realtà imprenditoriali connotate da

produzioni simili e con prodotti sostituti. In alcuni casi i confini di settore sono facilmente

identificabili e analizzabili (barriere all’ingresso o di uscita o di mobilità, caratteristiche degli

operatori, …).Il mercato lo si può quindi definire come un settore analizzabile come un

insieme di imprese che si rivolgono ad uno stesso mercato. Il settore è delimitato dalla

similarità dell’offerta e dall’insieme dei consumatori.

Una volta circoscritto il mercato di riferimento è possibile definire i fattori critici di

successo. Le dimensioni che devono essere valutare sono:

Cosa vogliono i clienti: questa va ricercata mediante un’analisi della domanda;

Cosa deve fare un’impresa per sopravvivere alla concorrenza: questa va invece ricercata

attraverso l’analisi della concorrenza.

Analisi della domanda: occorre stimare la domanda totale di mercato di un prodotto. Per

Domanda ci si riferisce alla quantità richiesta, in un determinato periodo, di un certo

prodotto dall’insieme di individui, famiglie ed organizzazioni presenti al suo interno. Nella

prassi di distinguono la domanda di mercato primaria e la domanda delle imprese secondaria.

Con il termine domanda di mercato si intende la complessiva richieste che viene avanzata

per un dato prodotto.

Concentrando l’attenzione sulla domanda di mercato è utile precisare che essa comporta la

preliminare identificazione spazio-temporale del prodotto-mercato di riferimento. La

quantità di tale domanda non è una grandezza definita, ma è funzione dei fattori esplicativi:

Contesto: fuori dalla possibilità del controllo dell’impresa; Gestione Operativa e

Strategica: MKT.

L’unione delle variabili dà luogo alla funzione della domanda di mercato. Confrontando il

livello attuale della domanda con il livello potenziale si ottiene l’indice di penetrazione del

mercato: indice basso (possibilità di crescita ed espansione, anche se aumenta la

competizione tra le imprese) viceversa.

La domanda di mercato favorisce tutti i concorrenti, ma è proporzionalmente più vantaggiosa

per quanti detengono le quote di mercato più elevate.

Il livello della domanda di mercato è influenzato dai fattori del contesto ambientale. Una

modifica dei fattori d