Riassunto esame direzione delle imprese

MKT.

Ovviamente l’outsourcing può essere realizzato solo dopo un’accurata analisi di

criticità, valutazione e dimensionamento delle possibili aree di miglioramento.

La classificazione delle varie forme è effettuata sulla base dei seguenti elementi: Vicinanza

delle attività oggetto di esternalizzazione al core business dell’impresa; Grado di complessità

gestionale delle attività da cedere in outsourcing; la complessità aumenta all’aumentare del

numero delle attività che compongono un processo. Cambiando le dimensioni si potranno

ottenere quattro tipologie di outsourcing: Domestic outsourcing si presenta ogni qualvolta il

servizio sia fornito da un’impresa esterna ma all’interno del paese; International

outsourcing avviene quando l’impresa esterna è al di fuori dei confini nazionali; Global

Outsourcing Se la relazione è basata su una totale libertà da parte del provider di

sviluppare, e controllare le prestazioni del processo affidatogli in condizioni di piena

autonomia; Standard Outsourcing Se il rapporto di delocalizzazione prevede una

condivisione totale tra cliente e provider relativamente alle logiche operative e gestionali;

Basic Outsourcing Se il cliente è disposto ad affidare all’operatore una parziale o totale

gestione delle attività interessate; Outsourcing dei servizi informatici Affidare a terzi

attività di sviluppo, esercizio e manutenzione dei sistemi informativi connessi alle

infrastrutture hardware e di rete; Outsourcing dei servizi inerenti alla missione del cliente

Esternalizzazione dei processi operativi di supporto al raggiungimento di una data missione.

Fattori principali che spingono ad usare l’outsourcing: riduzione dei costi operativi,

possibilità di concentrarsi di più sul core business, liberare risorse interne per altri scopi,

carenza di risorse interne disponibili.

Le fasi di una strategia di outsourcing:

Selezione dei processi oggetto di Esternalizzazione: Effettuare un audit organizzativo e

gestionale sulle differenti aree, individuando le attività già esistenti, le caratteristiche, le

risorse gestite e i programmi di sviluppo. E’ importante distinguere le attività core da quelle

non core, ed effettuare una mappatura delle possibili attività oggetto di esternalizzazione;

Applicazione del BPR: L’unità fondamentale diventa il team formato da un gruppo di

dipendenti e coordinato da un responsabile di processo. Questo suddivide le aree funzionali

in due gruppi:

I team di processo, i quali operano autonomamente ma sotto la guida del proprietario del

processo e i centri di eccellenza, dove si implementano le capacità e si formano le persone;

Valutazione delle competenze distintive mediante il ricorso al benchmarking: L’impresa

tenderà a concentrarsi su quelle attività e processi caratterizzati da competenze distintive e a

cedere quelli di supporto a terzi; Scelta dell’outsourcer Decidere a chi affidare un’attività o

processo è un compito importante e difficile che ha un impatto rilevante sull’azienda.

Occorre pertanto individuare quali possono essere le ripercussioni sul piano economico ed

operativo e valutare vantaggi e rischi di tipo qualitativo.

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Vantaggio Tecnologico L’impresa potrà beneficiare dello sfruttamento degli investimenti,

delle innovazioni dell’outsourcer che non saprebbe riprodurre internamente; Vantaggio

Organizzativo Liberare risorse di diverso tipo da impiegare in attività core ed incrementare

il proprio vantaggio competitivo; Vantaggio Finanziario Liberare ingenti risorse finanziarie

che potranno servire per effettuare investimenti; Maggiore Flessibilità Permette di

raggiungere livelli maggiori di efficienza ed efficacia e di contenere i costi.

Svantaggi:

Perdita di controllo sull’attività oggetto di outsourcing L’outsourcer potrebbe

comportarsi in modo disonesto ed opportunistico nei confronti del consumatore; L’impresa

potrebbe trovarsi in una posizione irreversibile: smobilitata un’attività è difficile

implementarla nuovamente; Demotivazione del personale causato dalla smobilitazione

della struttura; Perdita del know-how specifico nel caso in cui parte del personale venisse

assorbito dall’outsourcer; Perdita del contatto diretto con il cliente finale.

Risulta un fenomeno in continua evoluzione. In futuro tre tendenze svolgeranno un ruolo di

primo piano nella creazione di questo vantaggio: La distribuzione dello sviluppo su scala

globale; Outsourcing allineato con le esigenze del business; Outsourcing trasformativo.

La creazione di posti di lavoro genera nuovi flussi di denaro che sono spesi in beni e servizi

locali. Le imprese vedono quindi nell’outsourcing una possibilità per garantire la propria

sopravvivenza. L’outsourcing rappresenta un’opportunità importante per le imprese,

soprattutto in un periodo di difficoltà economica e finanziaria come quello attuale.

BPR (business-process-reengineering): è il ripensamento di fondo e il ridisegnamento

radicale dei processi aziendali al fine di raggiungere un miglioramento significativo nei

parametri più critici delle prestazioni di un’impresa (costi; servizi: qualità e rapidità).

Di Fondo: La maggior parte del lavoro svolto dall’impresa non aggiungeva realmente valore

per il cliente; occorreva pertanto rimuoverlo e non limitarsi ad accelerarlo tramite

automazione

Radicale: Raggiungere un punto di svolta (NO miglioramenti marginali, graduali o

incrementali), ricominciando da zero.

Processi Aziendali: Logica di finalità fortemente orientata al cliente.

Significativo: Portare ad un notevole miglioramento delle prestazioni aziendali.

Il fulcro del BPR è il cliente e il soddisfacimento delle sue esigenze, eliminando vecchi

stereotipi del passato e andando oltre; non è un riassetto organizzativo interno, ma si tratta di

ripensare il lavoro, rimuovendo quelle mansioni o fasi produttive non più necessarie.

BPR non significa ristrutturare o ridimensionare, ma si basa sul come il lavoro viene svolto.

La funzione della tecnologia è quella di agevolare lo sviluppo, ovvero fare un po’ meglio le

cose sbagliate. Il BPR è quindi un ripensamento e cambiamento, con un focus sui

consumatori.

La riprogettazione dei processi aziendali: I principi guida sono:

Organizzazione intorno ai risultati e non alla mansione Avere una figura professionale

che segua costantemente tutte le fasi di un processo, in modo che il lavoro venga articolato

intorno agli obiettivi ed ai risultati anziché alla singola e specifica attività

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Consentire al beneficiario del risultato di eseguire il processo stesso;

Raccolta dati e informazioni una volta sola ed alla fonte;

Collocare linee parallele di attività anziché integrare i risultati e collocare i punti di

decisione – controllo dove l’attività viene eseguita.

Il ciclo di vita può essere articolato in: idea ridefinire vision e obbiettivi d’impresa;

identificazione individuare il processo da riprogettare; analisi del processo esistente;

riprogettazione identificare le possibili riprogettazioni; selezione e valutazione;

implementazione del processo reingegnerizzato; perfezionamento del processo.

È possibile scomporre il BPR in due macro fasi: BR (Business Re-Engineering) Focalizza

il cambiamento nelle fasi del Visioning e dell’Identifying. Vengono definiti la vision e gli

obiettivi di medio - lungo termine e si riformulano le strategie aziendali. Risulta pertanto

essenziale riprogettare l’approccio strategico.

PR (Process Re-Engineering) Orientato sul livello operativo dei processi e comprende tutte

le altre fasi. Qui si analizza il processo di reingegnerizzazione. Le principali conseguenze

della ristrutturazione radicale dei processo aziendali sono visibili in differenti aspetti

dell’organizzazione: Rimozione delle gerarchie; Evoluzione delle mansioni operative e

direttive; Trasformazione nei criteri di valutazione dei dipendenti e cambiamento della

cultura dell’organizzazione: Le funzioni perdono parte del loro significato e l’orientamento

del cliente diviene ancora più centrale rispetto a quanto avveniva prima del Re-Engineering.

I fattori che spingono verso il re-engineering: Il sopraggiungere di una crisi aziendale,

vera o percepita. In casi di crisi si possono creare le premesse per stimolare nuove risposte

organizzative; Può essere una tecnica manageriale usata quando un’impresa sviluppa una

vision che non può essere supportata tramite le capacità e le competenze attuali. Il gap tra i

requisiti futuri e le capacità attuali è percepito come insuperabile utilizzando esclusivamente

metodi di miglioramenti incrementali.

Fattori di successo e di insuccesso: I principali fattori di successo sono: Vision chiara e

obiettivi ben definiti Orientare tutta l’organizzazione verso gli obiettivi da raggiungere;

Chiara identificazione dei processi di reingegnerizzazione e riprogettazione Identificare

i processi che necessitano di una radicale riprogettazione; Definizione a priori dei costi

connessi all’operazione e di relativo piano di spesa Il BPR richiede significativi esborsi di

liquidità; pertanto è necessario conoscere l’ammontare delle risorse e come reperirle; Forte

impegno personale da parte del management; ICT Ha un ruolo cruciale, è il driver di

riferimento o catalizzatore che contribuisce ad aiutare a “ricominciare da zero”.

I principali fattori di insuccesso sono: Applicare il Re-Engineering dove non può essere

realmente attuato; Eccessivo impiego di tempo nell’analisi dei processi esistenti; Costi

troppo elevati; Resistenza al cambiamento da parte di management e dipendenti Il

cambiamento può comportare il sorgere di problemi causando un’inerzia naturale che

impedisce l’adattamento a nuove condizioni. I manager sono consapevoli di come

un’operazione di Re-Engineering richieda ridefinizione di ruoli e adozione di una struttura

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organizzativa gerarchica. Il rischio di veder ridimensionata la propria posizione può portare i

manager ad opporsi al cambiamento

Il total quality management: è difficile da definire il concetto di qualità, secondo Millar

esisteranno in futuro solo due tipi di imprese: quelle che hanno implementato la qualità totale

e quelle che saranno fuori dal business. Ormai la qualità può essere considerata uno

strumento globale dell’impresa, indispensabile per mantenersi competitiva sul mercato

grazie ad un continuo miglioramento nel tempo. Nel tempo si sono avute diverse definizioni

di qualità e le più note sono:

Conformità alle specifiche: vengono specificate le caratteristiche del prodotto/servizio che

sarà