Management delle imprese internazionali Riassunto e domande

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MANAGEMENT DELLE IMPRESE INTERNAZIONALI (Cap. 1 15)

L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE

ha proposto un paradigma denominato “eclettico” che individua 3 spinte specifiche che muovono l’impresa a

Dunning

operare all’estero: l’impresa va all’estero perché dispone di particolari risorse e competenze che le

1. Ownership advantage;

permettono di avere un vantaggio competitivo rilevante anche nei mercati esteri o perché attraverso

l’organizzazione delle attività a livello internazionale riesce a ridurre i costi di transazione a livello inferiore

di quello dei concorrenti;

l’impresa trova in

2. Location advantage; una determinata area estera delle condizioni favorevoli per le proprie

attività che le permettono di valorizzare ulteriormente le risorse e le competenze che ha a disposizione;

l’impresa è in grado di sfruttare meglio la valenza

3. Internalization advantage; competitiva internazionale di

particolari risorse di cui dispone all’interno della propria struttura organizzativa, piuttosto che concedendone

l’utilizzazione a terzi. è all’origine:

Dunning distingue gli IDE in 3 categorie in relazione alla motivazione strategica che ne

finalizzati a entrare in mercati nei quali l’impresa può sfruttare vantaggi competitivi rispetto

1. market seeking;

agli operatori locali; assicurano all’impresa un accesso privilegiato agli input produttivi acquisibili

2. natural resource seeking; in

maniera difficoltosa in altre aree;

caratterizzati dall’insediamento di determinate attività della catena del valore in aree dove

3. low cost seeking;

la realizzazione di tali attività risulta meno costosa.

Hymer osserva come la principale ragione per cui le aziende vanno oltre i confini nazionali consista nella volontà di

utilizzare in nuove aree geografiche i propri vantaggi, ma lo sfruttamento in nuove aree geografiche degli elementi di

manifesta quello che Valdani ha definito “effetto

forza detenuti nel mercato originario dipende dal modo in cui si

prisma”.

Un’altra prospettiva interpreta l’internazionalizzazione come la via per acquisire e sviluppare risorse distintive su cui

basare il proprio vantaggio competitivo. Questo approccio individua come drivers fondamentali il resource linkage (lo

sviluppo di collegamenti grazie ai quali accedere a risorse e competenze distintive non disponibili nel Paese di origine),

leverage (far leva su proprie risorse per entrare in relazione con soggetti di livello internazionale) and learning

(opportunità di apprendimento), indicato con l’acronimo LLL.

Un’altra interpretazione dell’internazionalizzazione dell’impresa è proposta dalla Scuola scandinava che propone

l’idea di un’evoluzione incrementale, cioè, l’impresa avvia le sue attività estere inizialmente con un modesto impegno

di risorse e in aree culturalmente vicine a quelle di origine; nel tempo, rafforza ed estende le sue attività estere sulla base

dei risultati progressivamente raggiunti.

i 2 fattori strategici che sarebbero all’origine dell’espansione estera:

Un ulteriore filone evidenzia

la pressione per la riduzione dei costi e l’aumento di efficienza;

1. di adattamento locale, inteso come la capacità di differenziare l’offerta rispetto alle specificità

2. la necessità

della domanda nei diversi mercati geografici.

quando è data priorità all’adattamento locale e l’efficienza è massimizzata

Si ha una strategia multinazionale, nella

prospettiva di ogni singolo Paese ove l’impresa opera. La l’accento sull’efficienza

strategia globale pone invece

complessiva del gruppo. La strategia transnazionale tenta di contemperare i due obiettivi, sviluppando assetti

produttivi e organizzativi che massimizzano la produttività complessiva e al tempo stesso rispondo efficacemente alle

specificità nei diversi Paesi.

L’espansione in nuove aree geografiche è un’evoluzione quasi naturale necessaria quando l’impresa raggiunge

e una

capacità produttiva, un assetto strutturale, un livello di competenze organizzative, produttive e di marketing, una

disponibilità di risorse finanziarie, tali da permetterle di progettare un ampliamento dimensionale; esiste quindi una

correlazione molto forte tra crescita e internazionalizzazione.

di un’impresa (firm specific) che attivano il suo processo di internazionalizzazione,

I fattori specifici sono la missione,

le strategie adottate, la dimensione, la struttura organizzativa, il grado di esperienza e di risorse essenziali per operare

all’estero cui l’impresa ha accesso. all’impresa che possono attivarne il processo di espansione esterna sono:

Le 5 principali condizioni esterne

l’evoluzione internazionale del mercato;

1. l’espansione internazionale

2. dei principali clienti; riguarda principalmente le aziende che operano come fornitori

specializzati o sub-fornitori di grandi clienti;

3. la reazione a strategie attuate dai concorrenti; nel caso in cui i rivali attuano una strategia di

l’impresa entra

internazionalizzazione, nel mercato estero dove sono già presenti i suoi concorrenti per non

peggiorare la propria posizione di mercato; si tratta di quello che Aharoni (1996) ha definito come bandwagon

(effetto di trascinamento); un’altra ipotesi è reagire

effect a un attacco di un concorrente estero nel proprio

mercato locale, chiamata da Graham (1978) exchange of threat (scambio di minaccia);

l’azione di soggetti pubblici o privati a sostegno o a ostacolo dell’internazionalizzazione delle imprese;

4. l’impresa andare all’estero.

5. un cliente estero o un intermediario stimola ad

L’impresa attraversa nel corso della sua evoluzione internazionale 4 passaggi, non necessariamente sequenziali, nei

quali assume una certa configurazione strategica e organizzativa:

l’entrata l’impresa definisce l’area geografica in cui intende collocarsi, esplicita gli

1. nel mercato estero;

obiettivi e compie scelte di base, compie una prima ricognizione delle risorse disponibili e di quelle che

possono essere acquisite all’esterno;

l’assestamento

2. della presenza nel mercato estero; consiste nella gestione della nuova dimensione geografica

delle proprie attività;

3. lo sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero; in questa fase inizia a manifestarsi il problema

dell’armonia tra estensione e unitarietà dell’indirizzo strategico del gruppo;

4. la razionalizzazione della posizione internazionale; la catena del valore di ogni area di business viene

internazionale tende ad assumere un assetto a rete interna

organizzata a livello globale; l’impresa e la

corporate e le varie società controllate sono i nodi di questa rete e assumono ruoli differenziati.

Le imprese internazionali devono gestire 4 trade-off:

è l’equilibrio tra l’espansione in Paesi diversi e la capacità di integrare le

1. comportamento strategico;

posizioni nei vari contesti geografici;

è l’equilibrio tra l’autonomia lasciata alle controllate, dell’unitarietà

2. assetto organizzativo; il mantenimento

del gruppo, la capacità della capogruppo di mantenere una governance adeguata;

3. vantaggio competitivo; le imprese internazionali devono disporre di adeguata differenziazione della propria

offerta; l’internazionalizzazione

4. rischio; rappresenta una modalità di diversificazione del business, quindi può

favorire una riduzione del rischio complessivo, tuttavia, le opportunità più rilevanti si presentano in ambiti

geografici più rischiosi del proprio, quindi l’espansione estera aumenta il rischio totale sostenuto

dall’impresa.

L’intensità del processo di espansione è misurabile attraverso grandezze:

1. quantitative, possono essere considerate in valore assoluto o misurate attraverso rapporti, quali:

all’estero (fatturato estero/totale fatturato);

1. fatturato realizzato

valore aggiunto o margine operativo ottenuto all’estero (valore aggiunto o mergine operativo estero/totale

2. valore aggiunto o mergine operativo);

numero di dipendenti operanti all’estero (numero dipendenti all’estero/totale indipendenti); è significativo

3. considerare anche il grado di internazionalizzazione del vertice aziendale osservando la proporzione di top

e middle manager di origine estera sul totale;

investimenti produttivi realizzati all’estero (investimenti

4. produttivi esteri/totale investimenti).

2. Qualitative.

L’espansione estera può favorire il raggiungimento di condizioni di vantaggio competitivo poiché determina opportunità

di arbitraggio derivanti dalla diversa condizione economica, competitiva e di mercato delle varie aree geografiche.

L’impresa può beneficiare di un vantaggio connesso alla presenza internazionale nella misura in cui ha la capacità di

gestire in maniera integrata la posizione nelle diverse aree geografiche in cui è presente. Un altro vantaggio riguarda lo

che si manifesta nel fatto che l’area geografica in cui il prodotto viene

sfruttamento del così detto effetto made-in

realizzato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche.

L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PICCOLE IMPRESE

parte dei casi l’internazionalizzazione delle piccole imprese avviene nella forma di esportazioni. La

Nella maggior

presenza estera, per le aziende di dimensioni minori, rimane una particolare scelta strategica.

Le proiezioni della piccola impresa al di fuori del proprio contesto geografico di origine è determinata dall’effetto

composto di 4 fattori di spinta:

l’ambiente gli aspetti dell’ambiente competitivo che stimolano l’internazionalizzazione della

1. competitivo; piccola

impresa sono:

a. il grado di apertura internazionale del mercato (globalizzazione della domanda),

b. il tasso di crescita della domanda nel mercato geografico di origine e in quelli esteri,

l’intensità

c. della concorrenza nei vari mercati e la sua provenienza geografica,

d. il grado di complessità tecnologica,

e. il rilievo che la presenza internazionale ha sulla creazione e sul presidio dei fattori di vantaggio

competitivo,

f. la struttura dei costi e la disponibilità degli input produttivi.

La ricerca dei mercati più interessanti costituisce la motivazione più frequente. Nei settori dove le PI italiane hanno

tradizionalmente una consolidata presenza nei mercati internazionali la spinta che ha prevalso in passato è stata la

ricerca dei fattori della produzione a più basso costo e di condizioni produttive più efficienti;

2. le condizioni di contesto; riguardano le specificità del territorio ove è localizzata la PI che hanno maggiore valenza

l’espansione estera delle aziende

sulla sua capacità, come le politiche delle istituzioni pubbliche locali per stimolare

del proprio territorio attraverso il sostegno finanziario o l’offerta di servizi di supporto. Il numero delle imprese che

effettivamente accedono a questi servizi, però, tende a essere proporzionalmente molto limitato e comunque

focalizzato sul supporto finanziario;

3. il patrimonio genetico; è composto dalla spinta imprenditoriale, dalle risorse tangibili e intangibili e dal sistema di

relazioni che l’impresa è in grado di attivare al suo interno e con gli attori esterni;

4. il progetto strategico.

L’internazionalizzazione enfatizza i limiti intrinseci della piccola dimensione perché amplia il contesto ambientale e

competitivo cui l’impresa deve fare riferimento e quindi la dimensione minima ottimale per operare. La piccola o

piccolissima dimensione risulta un ostacolo particolarmente forte già nella fase di progettazione e di avvio del processo

di espansione estera, determinando due limiti cruciali:

a. la mancanza di informazioni adeguate e la difficoltà di acquisirle in modo efficiente;

b. la scarsa capacità finanziaria di sostenere investimenti relativamente rilevanti e incerti.

Proprio per queste, le imprese minori spesso iniziano a esportare in seguito a contatti occasionali con compratori esteri

(esportazioni indirette), con modalità che non richiedono particolari impegni.

presenza pervasiva dell’imprenditore

La piccola impresa è caratterizzata dalla e condizionata dalla sua volontà. Non è

raro che l’imprenditore sia avverso ai mutamenti organizzativi, soprattutto quando questi riducono il suo controllo

diretto sull’organizzazione, impedendo sviluppi significativi del processo di espansione estera.

Le aziende di dimensioni minori soffrono i costi non recuperabili richiesti per avviare le operazioni internazionali.

Il percorso di espansione estera di una PI mostra un ricorrente alternarsi di fasi di impulso delle operazioni estere e di

fasi di stabilizzazione delle posizioni raggiunte e del conseguente assetto strategico e organizzativo. Schumpeter pone

al centro dell’evoluzione dell’impresa l’assetto strutturale dell’azienda

l’azione innovatrice che modifica o rivoluziona

per essere sempre coerente con le condizioni esterne. L’impulso descrive quella fase in cui il soggetto imprenditore,

sulla base dell’evoluzione ambientale, modifica lo status quo dell’impresa e il suo modo di collocarsi nel contesto

L’internazionalizzazione costituisce un potente fattore di impulso nel più ampio processo evolutivo della

competitivo. d’innovazione. Le aziende attive a livello internazionale hanno un tasso di

PI poiché costituisce in sé un fattore

innovazione maggiore di quelle operanti solo a livello locale.

L’impresa di dimensioni minori va all’estero per diversi motivi:

a. in risposta a uno stimolo fornito da un intermediario commerciale (internazionalizzazione congiunturale);

l’internazionalizzazione in questo caso non prevede condizioni per la sua prosecuzione; è un’esperienza che

non modifica l’orientamento strategico dell’impresa;

b. trainata da un grande cliente impegnato nello sviluppo della propria presenza internazionale

(internazionalizzazione trainata); riguarda innanzi tutto le aziende che operano come fornitori o sub-fornitori di

imprese di medie o grandi dimensioni; l’imprenditore matura a un certo punto dell’evoluzione della sua azienda

c. sulla base di una visione strategica che

(internazionalizzazione progettata).

Negli ultimi 15/20 anni ha assunto una certa rilevanza numerica il caso di imprenditori che avviano il loro business fin

dall’inizio L’orientamento all’innovazione

a livello internazionale; è il fenomeno delle imprese così dette born global.

caratterizza la born global fin dalla sua concezione, ciò indica la capacità di essere first mover e imporre gli standard

tecnologici. può costituire una spinta rilevante verso l’espansione estera; può consistere nel

Il far parte di un business network

Il cluster può anche offrire un notevole vantaggio sul piano dell’immagine e della

distretto produttivo o cluster.

reputazione percepita dagli interlocutori esteri. Il posizionamento e la qualità dei prodotti realizzati nel cluster si

riflettono sul posizionamento e sulla qualità percepita dell’offerta delle singole imprese che ne sono parte. Questo effetto

reputazione agisce sia verso la domanda nei mercati esteri, che nei confronti dei fornitori dei fattori produttivi.

Le operazioni con l’estero espongono l’impresa a alcuni rischi particolari:

il rischio Paese, tanto più rilevante quanto maggiore è il radicamento produttivo dell’impresa nel Paese

1. estero;

2. il rischio di cambio; il rischio sui tassi di interesse;

rischio determinato dall’aumento del grado di leva operativa.

3. in nuove aree geografiche è una forma di diversificazione del business e, in quanto tale, una modalità per

L’espansione solo quando raggiunge livelli elevati e un’impresa di dimensioni minori difficilmente può

ridurre il rischio ma

raggiungere tali livelli.

L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE MEDIE IMPRESE

Le imprese di media dimensione hanno assunto in Italia negli ultimi due decenni una grande rilevanza, al punto da

diventare simbolo di un nuovo modello di capitalismo, il così detto “quarto capitalismo”. Il successo delle medie imprese

si fonda su business model che conciliano la flessibilità strategica della piccola dimensione con la ricerca delle

eccellenze tecnologiche, di design, di prodotto e di marketing proprie delle grandi imprese.

La competitività delle medie imprese si fonda sulla capacità di aggirare il confronto concorrenziale, con strategie di:

verso l’alto delle imprese per difendersi dalla concorrenza estera, al

1. ri-focalizzazione, riguarda il riposizionamento

fine di compensare con l’incremento del margine unitario il calo nei volumi di vendita. Questa strategia presenta due

di vendita con l’ampliamento dei margini unitari, nel

problemi: il primo è che la copertura della riduzione dei volumi

lungo termine, può comportare una contrazione della capacità produttiva e dell’occupazione non facilmente

recuperabile; il secondo è che questo comportamento imprenditoriale tende a ignorare il mercato nel suo complesso e si

focalizza su un segmento ristretto.

l’opportunità

2. pluri-focalizzazione, coglie di ampliamento del business originale e si fonda sulla ricerca di sinergie tra

segmenti interrelati.

I Paesi emergenti, essendo dotati di fasce di popolazione con alta capacità di spesa e disposte a pagare un premium price

per i prodotti made in Italy, possono essere grandi bacini di domanda, soprattutto per i beni di qualità medio-alta (il così

detto “lusso in cui l’Italia

accessibile”), è ai primi posti nel mondo. I costi del canale di intermediazione int