Riassunto e appunti di Progettazione educativa

Progettazione organizzativa

Definizione di organizzazione

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate e caratterizzate da determinati confini. (Daft, 2008).

• Entità sociale: perché è formata da persone (non animali), ma anche entità politica poiché guidata da interessi anche divergenti.
• Orientata agli obiettivi: gli obiettivi possono non essere condivisi o condivisibili. Più sono coerenti e condivisi, più l’organizzazione avrà successo.
• Confini identificabili: sia esterni (oramai la rete sociale è fondamentale) che interni. Solitamente i confini sono definiti da chi guida l’organizzazione.

Esistono diverse scuole di pensiero sull’organizzazione, che possono essere classificate in base a due dimensioni:

• Approccio micro o macro.
• Se l’agire delle organizzazioni è determinato dal contesto esterno o interno, ovvero se il management ha discrezionalità nell’agire.

Visioni dell'organizzazione

• Natural Selection View: Ecologia della popolazione. Alcuni studiosi sostengono che tutte le organizzazioni sono selezionate dal contesto esterno seguendo le leggi dell’evoluzione biologica. Sulla base di questa prospettiva le diverse organizzazioni competono e vengono selezionate dal mercato. Il ruolo del manager è inattivo. Visione deterministica a livello macro.
• System-Structural View: Teoria delle contingenze. Il comportamento organizzativo non è determinato dal contesto, ma è fortemente influenzato. Il ruolo del manager è reattivo. Visione deterministica a livello micro.
• Collective Action View: Ecologia Umana. Le organizzazioni sono definite come gruppi autonomi di persone che attivano una serie di negoziazioni o conflitti per sopravvivere nei contesti settoriali. Il manager ha un ruolo interattivo, soprattutto per mitigare questi conflitti tra le persone. Visione volontaristica a livello macro.
• Strategic Choice View: Teoria comportamentale. Il comportamento delle organizzazioni non è determinato dall’esterno ma dai comportamenti del manager. Il ruolo del manager è di tipo proattivo. Visione volontaristica a livello micro.

Da questa classificazione si può vedere come esistano diversi approcci di studio delle organizzazioni, che sono riassunti nella tabella seguente.

Organizzazione e ambiente

Hedberg “campeggiare su un’altalena” come un’organizzazione deve essere strutturata per soddisfare i cambiamenti sociali e tecnologici e trarne vantaggio. Per poter progettare un’organizzazione bisogna guardare ai processi organizzativi, che sono proiettori dell’azienda nel futuro. Essi sono generatori di comportamenti e permettono di immaginare il futuro. Sono anche generatori di cultura, in quando i processi, se ripetuti in maniera sistematica, diventano routine (infatti le organizzazioni sono sistemi di routine) e quando sono radicati nella routine e nella cultura diventa difficile sradicarli.

I processi sono per definizione proiettori dell’azienda nel futuro, in quanto attraverso i processi, le organizzazioni creano azioni future, attraverso l’esperienza passata. Questo perché i processi incorporano tutto ciò che è stato appreso prima, che viene poi proiettato nel futuro. L’obiettivo dell’organizzazione è quello di fare in modo che i processi siano dinamicamente equilibrati.

Chi si occupa della progettazione organizzativa, piuttosto che cercare di cambiare il modo in cui un'organizzazione si comporta, può concentrarsi sull'alterazione dei processi che agiscono sui cambiamenti, in quanto i processi possono essere estrapolati in modo più affidabile rispetto ai comportamenti che generano.

Le teorie sulla progettazione organizzativa da sempre hanno promosso specializzazione delle competenze, integrazione, obiettivi chiari e strutture di autorità non ambigue. Questi valori affermano che un'organizzazione dovrebbe essere internamente differenziata e tuttavia armoniosa, dovrebbe usare canali di comunicazione e criteri decisionali espliciti e agire in modo deciso e coerente. Tali proprietà potrebbero migliorare le prestazioni di un'organizzazione se questa si trova in un ambiente che non cambia. “CATTEDRALE”

Ma nella realtà il cambiamento è una delle proprietà dominanti del mondo e l'ambiente di un'organizzazione è in continua evoluzione. Perseguire stabilità ed evitare l'incertezza interferiscono con l'adattamento e la sopravvivenza a lungo termine di un'organizzazione. La chiave è saper anticipare i problemi derivanti dallo spostamento del sottosuolo.

March e Simon proposero ai top manager di stabilire programmi per rivedere periodicamente le organizzazioni e il loro ambiente pianificazione strategica. Tuttavia, le procedure sistematiche offrono una protezione debole contro l'imprevedibilità, così come una maggiore rigidità non prepara in modo efficace l’organizzazione a fronteggiare i terremoti.

Per queste ragioni è perciò importante che la struttura di un’organizzazione sia flessibile, in quanto i settori sono dinamici, complessi e mutano rapidamente. Per questo un’organizzazione dovrebbe assomigliare più ad una tenda piuttosto che ad una cattedrale. Questo concetto pone infatti enfasi sulla flessibilità, creatività e reattività che caratterizzano un’organizzazione “tenda”.

Inoltre un’organizzazione di questo tipo prevede: strutture di autorità ambigue, obiettivi poco chiari e incarichi contraddittori di responsabilità. L’incoerenza e l’indecisione poi possono generare controversie e sfidare le tradizioni, favorendo l'esplorazione, l'autovalutazione e l'apprendimento.

Talvolta anche gli squilibri dovrebbero essere progettati in un'organizzazione. Infatti, l’evidenza empirica ha mostrato come alcune aziende che operano con successo in mercati turbolenti hanno avuto un’intensa comunicazione interna, hanno utilizzato comitati coordinativi e hanno dedicato uno sforzo considerevole alla scansione dell’ambiente.

Coloro che vivono in una tenda organizzativa mettono in discussione incessantemente le loro attuali assunzioni e abitudini e sono pronti a sostituire vecchi metodi per provarne di nuovi, osservando ogni sviluppo come un esperimento.

Certamente, l'organizzazione odierna è improbabile che assomigli a una tenda e pochi membri dell'organizzazione agiscono come campeggiatori. Ogni organizzazione deve quindi definire un proprio modo di affrontare l’ambiente: può adattarsi continuamente al contesto o può cercare di manipolarlo. Si possono distinguere due comportamenti:

• Comportamenti adattivi: le organizzazioni si adattano completamente all’ambiente. I processi adattivi comprendono la selezione degli ambienti, monitoraggio e previsione dei cambiamenti e apprendimento.
• Comportamenti manipolativi: le organizzazioni manipolano l’ambiente di riferimento. I processi manipolativi comprendono la costruzione di nicchie desiderabili, la formazione di coalizioni, educazione dei clienti e pubblicità.

I due approcci differiscono nel tempo e nell’orientamento psicologico:

• L’adattamento avviene dopo uno stimolo ambientale e l’adattatore si difende e si conforma.
• Invece, la manipolazione è un atto aggressivo che istiga le reazioni ambientali.

Le organizzazioni non sono mai puramente adattive o puramente manipolative dal momento che un'organizzazione può fraintendere in una certa misura sé stessa e il suo ambiente. Molte organizzazioni creano o migrano in un ambiente benevolo, che consente di standardizzare e programmare gran parte delle attività di un'organizzazione, con spunti che evocano automaticamente diversi programmi di attività. I programmi di attività fanno un uso efficiente delle capacità percettive e di risoluzione dei problemi, le risorse non sono sprecate per risolvere problemi familiari all’organizzazione e i talenti creativi possono concentrarsi laddove si cerca l'innovazione. Tuttavia, i comportamenti programmati allentano le connessioni tra un'organizzazione e il suo ambiente.

Un'organizzazione dinamica sposta prodotti, clienti, tecnologie perché considera l'ambiente come benevolo. Riconosce e indaga ampie opportunità: sviluppa nuovi prodotti, servizi, clienti e fornitori e cambia continuamente metodi, tecnologie e compiti. Tuttavia, queste ricerche di opportunità e migrazioni in nuove nicchie tendono a essere trasformate in programmi persino dalle organizzazioni dinamiche.

Un’organizzazione più rigida apporta modifiche, ma cerca di farlo il meno possibile e lo fa solo per soddisfare le pressioni ambientali. L'organizzazione considera il proprio ambiente piuttosto statico e minimamente benevolo, offrendo poche opportunità. L’ambiente sembra cambiare poco e i comportamenti programmati appaiono adeguati a far fronte ai cambiamenti che si verificano. L'organizzazione può elaborare il suo repertorio di programmi. Ma il “palazzo rigido” è costruito su dei “relitti” in un mare di cambiamenti sociali e tecnologici e viene continuamente eroso da eventi violenti.

Di conseguenza, l'organizzazione si rende conto che il suo ambiente si è trasformato in un ristagno stagnante, i cambiamenti hanno portato l'organizzazione in nicchie che stanno decadendo e diventando sterili. I processi che legano l'organizzazione all'ambiente stagnante sono diventati pericolosi e devono essere smantellati. Sono quindi necessari nuovi processi.

Nella realtà si possono osservare frequentemente organizzazioni in un ambiente stagnante e questa situazione costituisce un contesto efficiente per scoprire come un'organizzazione diagnostica le sue difficoltà e cerca di riprogrammare sé stessa. Dal momento che i programmi di attività favoriscono l'insensibilità percettiva, c'è il rischio che un'organizzazione si renderà conto che l’efficacia dei suoi comportamenti è fallita solo dopo molto tempo. Il successo genera sonnolenza.

Reazioni di un'organizzazione

Le reazioni di un'organizzazione si dividono in tre fasi euristiche:

• Resistere alla tempesta: All'inizio, un'organizzazione non si rende conto che il suo ambiente è cambiato irreversibilmente, ma crede che l'ambiente stia solo temporaneamente deviando dal suo solito e benevolo stato. In questa situazione, le organizzazioni cercano di “resistere alla tempesta” intensificando i propri sforzi: fare come prima, ma di più. Man mano che il tempo passa, però, lo spirito di affrontare questa sfida svanisce. Si cercano miglioramenti a breve termine a scapito dei progressi a lungo termine e in particolare l’attenzione è rivolta al miglioramento tempestivo delle sole relazioni contabili. Tuttavia, molte delle misure adottate per ottenere tali miglioramenti compromettono la redditività futura dell'organizzazione.
• Dimenticare il passato: La permanenza del cambiamento si manifesta man mano e i membri dell'organizzazione devono decidere quali azioni permanenti intraprendere. Il primo passo verso nuovi comportamenti è disimparare i vecchi comportamenti. I cambiamenti nella struttura, nella strategia, nel personale e nell'ideologia devono ora essere rivoluzionari: occorre trovare un nuovo ambiente e l'organizzazione deve riorganizzarsi per adeguarsi a questo ambiente.
• Inventare il futuro: Dimenticare il passato non è semplice, dato che gli uomini per definizione sono avversi al cambiamento, ma è fondamentale provare a inventare il futuro. Per fare questo le organizzazioni possono importare al loro interno elementi di imprenditorialità “corporate entrepreneurship” attivando dei sensori per percepire nuove nicchie potenziali.

Tutto ciò implica un cambiamento dei processi change processes:

• Acceleratori: deviano il cambiamento in nuove direzioni (L’arruolamento di nuovi membri, la nomina di nuovi leader, l'acquisizione di organizzazioni sussidiarie, l'acquisto di pacchetti completi di metodi).
• Deceleratori: riducono la velocità nella direzione attuale (pensionamento, licenziamento o riqualificazione dei membri, consulenza di esperti esterni).
• Stabilizzatori: stabilizzano la velocità e la direzione del cambiamento (rinforzamento dell’uso di attività che funzionano).

Le interazioni tra i processi di accelerazione, decelerazione e stabilizzazione generano contesti in cui la coerenza combatte contro la frammentazione. Inoltre bisogna che vi sia all’interno dell’organizzazione un equilibrio tra i processi che promuovono gli obiettivi a lungo termine e quelli che promuovono gli obiettivi a breve termine. L’obiettivo dell’organizzazione è quello di fare in modo che i processi siano dinamicamente equilibrati. L’attività dell’organizzazione deve essere concepita come un campeggiare sull’altalena e per raggiungere l’equilibrio desiderato occorre seguire sei principi chiave:

• Consenso minimo: Un'organizzazione può estrarre vantaggi sia dal consenso che dal dissenso simultaneamente. L'equilibrio implica che il consenso non diventi rigidità e il dissenso non diventi conflitto. Il dissenso stimola la riconsiderazione delle assunzioni implicite o convenzionali, incoraggia la diversificazione strategica e permette di evitare l’adattamento continuo e di innovare, ma tuttavia, il dissenso eccessivo debilita. Quindi c'è un limite inferiore al di sotto del quale il livello di consenso non deve scendere.
• Soddisfazione minima: Le organizzazioni devono mantenere felici e soddisfatti i dipendenti, ma non troppo, perché questo potrebbe far addormentare l’organizzazione. Infatti, è importante soddisfare i componenti dell’organizzazione tramite premi o compensi, ma l'eccessiva contentezza incuba le crisi e potrebbe far adagiare il personale e fargli perdere fame. Bassi livelli di soddisfazione, invece, affinano il genio.
• Ricchezza/affluenza minima: Il malcontento generalmente diminuisce man mano che un'organizzazione guadagna ricchezza. La ricchezza offre vantaggi, tuttavia un'eccessiva ricchezza può essere negativa. Alti livelli di ricchezza portano appagamento e quindi scarsa voglia di cercare nuove opportunità.
• Fede minima: Un'organizzazione dovrebbe pianificare il suo futuro ma non fare affidamento sui suoi piani che sono spesso troppo sistematici e razionali. Un'organizzazione deve mantenersi pronta a sostituire piani e obiettivi al fine di affrontare e sfruttare l'imprevedibilità ambientale. Gli obiettivi e i piani meritano una fede minima, in quanto bisogna essere consapevoli che un piano potrebbe non essere adatto per tutti i contesti.
• Consistenza minima: Se un'organizzazione evita i cambiamenti, la sua efficacia diminuisce, la sua capacità di accettare i cambiamenti si indebolisce e le esigenze di cambiamento si accumulano. Tuttavia, alcune modifiche possono essere posticipate ma sono inevitabili perciò un'organizzazione dovrebbe evitare le rivoluzioni drastiche e mantenere solo un minimo di consistenza verso la propria linea d’azione.
• Razionalità minima: la razionalità dovrebbe essere mantenuta al minimo perché il pericolo sta soprattutto nel semplificare i modelli fossilizzandosi su questi. Un’organizzazione dovrebbe cercare l’imperfezione per convertire gli squilibri in motivazioni e utilizzare obiettivi poco chiari per mantenere un’organizzazione pronta ai cambiamenti dell’ambiente.

Approccio razionale: Scientific Management di Taylor

Taylor è il fondatore dello Scientific Management, un approccio scientifico al processo decisionale manageriale, che contrastava gli approcci tradizionali non scientifici. L’Organizzazione Scientifica del Lavoro di Taylor si basava sull’idea che le decisioni dei manager dovessero essere prese sulla base di fatti comprovati, tramite ricerche ed esperimenti, anziché su fatti astratti, tradizione, esperienza e opinioni personali.

Il secondo aspetto della filosofia di Taylor riguarda la relazione tra management e lavoro. All’inizio del secolo era diffusa l’idea che la relazione tra management e lavoro fosse necessariamente conflittuale. Al contrario, Taylor sosteneva che tale relazione potesse essere anche non conflittuale, in quanto gli interessi dei manager e dei lavoratori potevano coincidere. Entrambi possono ottenere un vantaggio da una produzione più elevata, da costi più bassi e salari più alti, a condizione che il management utilizzi l’approccio scientifico. L’idea di Taylor era che più la torta era grande, più non ci sarebbero stati problemi nel dividerla tra manager e lavoratori. Nella realtà però il conflitto non si elimina del tutto, perché nonostante cresca la torta, crescono le ambizioni e aspirazioni del manager, che vogliono ottenere sempre di più.

“Principles of Scientific Management” (1991) secondo Taylor l'obiettivo principale della gestione dovrebbe essere quello di assicurare la massima prosperità sia per il datore di lavoro che per l'impiegato. Con il concetto di "massima prosperità" si fa riferimento sia allo sviluppo del business al più alto stato di eccellenza (grandi dividendi per l'azienda o il proprietario), sia allo sviluppo di ciascun lavoratore.