Riassunto e appunti di Progettazione educativa

SVANTAGGI:

- Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali

- Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

- Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

- Si traduce in una minore innovazione

- Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

La struttura funzionale è da preferire in caso di un solo o pochi prodotti, tecnologia stabile e

ambiente stabile. E’ invece poco flessibile: non permette all’organizzazione di stare a contatto con

il cliente e presta poca attenzione al cambiamento dell’ambiente. La struttura funzionale è

maggiormente efficace quando l’organizzazione necessita di essere controllata e coordinata

attraverso la gerarchia. 23

2) STRUTTURA DIVISIONALE

La struttura divisionale è basata sul raggruppamento per prodotto, servizio, cliente e

mercato/area geografica.

Ogni divisione è un centro di profitto e contiene al suo interno numerose funzioni e hanno

autonomia rispetto al vertice.

È una struttura fortemente decentralizzata, sia per il processo decisionale che per le risorse.

L’organizzazione è responsabile delle decisioni strategiche (allocazione delle risorse, portafoglio di

prodotti, struttura organizzativa, coordinamento tra le divisioni) mentre le divisioni sono

responsabili delle decisioni operative (strategie di prodotto/mercato)

VANTAGGI:

- Coordinamento in relazione agli output.

- Tiene conto di tutte le importanti interdipendenze sequenziali e reciproche.

- Adatta alle grandi aziende che offrono più prodotti.

- Flessibilità al cambiamento dell'ambiente

- Controllo della performance in base ai profitti

- Promuove l’imprenditorialità

SVANTAGGI:

- Spreco di risorse (duplicazione di personale, strutture)

- Bassa specializzazione

- Non ci sono economia di scala

- Conflitti tra le divisioni

- Scarso coordinamento tra le linee di prodotto

È una struttura flessibile e permette di gestire le complessità, infatti è indicata in un ambiente

instabile. È adatta a grandi imprese multinazionali, complesse e diversificate. 24

3) STRUTTURA A MATRICE

Nella struttura a matrice le persone e le risorse sono organizzate in due modi diversi allo stesso

tempo: per funzione e per prodotto/mercato/progetto.

Si tratta di una struttura basata su un'autorità simultanea duale (→ doppia linea di potere): linea

di autorità verticale, cioè i responsabili funzionali, e linea di autorità orizzontale cioè i project

manager.

Per questo è una struttura caratterizzata dalla mancanza di una unità di comando e presta

attenzione alla gestione delle interdipendenze residue.

Esistono due tipi di matrice:

• Permanente: interdipendenze stabili, unità e persone (ad esempio amministrazione

comunale, dipartimenti funzionali coordinati con il dipartimento amministrativo della città)

• Dinamica: orientato a progetti di lavoro, cambiando interdipendenze, unità di mercato e

persone (ad esempio società aerospaziale).

VANTAGGI:

- Specializzazione delle risorse e coordinamento in relazione all’output.

- Flessibilità in relazione al cambiamento dell'ambiente.

- Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti.

- Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in ambienti instabili.

- Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali che di prodotto.

- Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti.

SVANTAGGI:

- A causa della doppia autorità si crea confusione, stress, conflitti.

- Richiede abilità interpersonali altamente sviluppate.

- Espone i lavoratori a una duplice autorità. (→ questo potrebbe creare confusione e

diventare frustrante)

- Come modello richiede molto tempo

- Le relazioni tra i componenti devono essere collegiali e non verticali.

- Tale modello richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere.

La struttura a matrice viene utilizzata soprattutto in ambienti incerti e instabili ed è da preferire in

organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti. 25

Progettazione di collegamenti laterali

Un’organizzazione per riuscire a creare collegamenti laterali può elaborare sistemi di

pianificazione e controllo (compreso il controllo finanziario), utilizzare dispositivi di collegamento

(task force, responsabili dell'integrazione), sistemi informativi e di gestione delle risorse umane

e infine può sfruttare la cultura organizzativa.

Messaggi take-away

• Meccanismi di coordinamento

• Interdipendenze

• Raggruppamento forme organizzative alternative.

→

8. La project based organization

CoPS prodotti, sistemi, reti e costruzioni complessi e di grande valore. Ad esempio una nave da

→

crociera o una piattaforma digitale tendono ad essere pezzi unici o produzioni in piccole quantità.

I CoPS quindi sono:

- Di grandi dimensioni

- Composti da un grande numero di componenti diverse tra loro

- Personalizzati

- Beni che richiedono un’ampia gamma di competenze

- Molto sofisticati da un punto di vista tecnologico e architetturale

I CoPS sono spesso prodotti nell'ambito di progetti che comprendono appaltatori principali,

integratori di sistemi, utenti, acquirenti, altri fornitori, piccole e medie imprese e talvolta agenzie

governative e regolatori. Spesso, questi "attori dell'innovazione" collaborano insieme, portando

innovazione tramite decisioni prese prima e durante la produzione.

Un progetto si sostanzia per risorse, obiettivi e scadenze temporali e allo stesso tempo è il

meccanismo principale di coordinamento e integrazione tra le diverse funzioni organizzative. Il

progetto consente di concordare i dettagli precisi dello sviluppo e della produzione di CoPS.

Nei progetti per i CoPS, l'intensità del design e la complessità del prodotto portano ad attuare

molti compiti complicati e non di routine. Gli utenti cambiano frequentemente i loro requisiti

durante la produzione, portando a obiettivi poco chiari, incertezza nella produzione e rischi non

prevedibili e non quantificabili.

La Project Based Organization è una forma innovativa di struttura organizzativa capace di

rispondere in modo flessibile alle mutevoli esigenze dei clienti. È anche efficace nell'integrare

diversi tipi di conoscenze e abilità e nel far fronte ai rischi e alle incertezze comuni.

Tuttavia, la PBO è intrinsecamente debole laddove l'organizzazione tradizionale è forte:

nell'esecuzione di attività di routine, nel realizzare economie di scala, nel coordinare le risorse

trasversali del progetto, nel facilitare lo sviluppo tecnico dell'intera azienda. L'organizzazione

basata sui progetti è stata presentata come una forma ideale per gestire la crescente complessità

del prodotto, mercati in rapida evoluzione, competenze aziendali trasversali, innovazione e

mercato incentrati sul cliente e incertezza tecnologica. 26

Organizzazione a progetto

La PBO è quella forma organizzativa in cui il progetto è l'unità primaria per l'organizzazione della

produzione, l'innovazione e la concorrenza. Un progetto si sostanzia per risorse, obiettivi, scadenze

temporali e allo stesso tempo è il meccanismo principale di coordinamento ed integrazione delle

diverse funzioni organizzative.

All'interno di una PBO, le conoscenze, le capacità e le risorse dell'azienda sono costruite attraverso

l'esecuzione di grandi progetti. I project manager all'interno di una PBO hanno in genere uno

status quo molto elevato e un controllo diretto su funzioni aziendali, personale e altre risorse.

In linea di principio, la PBO non è adatta alla produzione di massa di beni di consumo, dove la

specializzazione lungo le linee funzionali conferisce vantaggi di apprendimento, di scala e di

marketing. Tuttavia, all'interno di grandi aziende manifatturiere, il modulo del progetto viene

utilizzato per organizzare specifiche attività non di routine e attività complesse.

Le organizzazioni a progetto presentano le seguenti caratteristiche:

- Svolgono compiti molto complessi;

- Prevalgono attività non routinarie;

- Le specifiche tecniche sono soggette a frequenti cambiamenti da parte degli utenti;

- Gli obiettivi del progetto tendono a non essere chiari provocando incertezza nella

produzione;

- Rischi imprevedibili e non facilmente quantificabili;

- Si trovano sia nei settori economici tradizionali che in quelli innovativi;

- Possono essere costituite da consorzi di imprese o da un’unica impresa;

- A sua volta una singola impresa potrebbe affidarsi a molti subfornitori o pochi grandi

subfornitori.

Al fine di comprendere la relazione tra la PBO e altri tipi di organizzazione, Larson e Gobeli

descrivono diversi tipi di matrice:

- Matrice funzionale, in cui il project manager si limita al coordinamento delle risorse, al

monitoraggio dei progressi e al reporting in uno o più gestori funzionali.

- Matrice bilanciata, in cui le responsabilità e l'autorità per ogni progetto sono condivise tra

funzioni e project manager.

- Matrice di prodotto o di progetto, in cui il project manager ha autorità su personale,

finanze e altre risorse.

- Forma pura del prodotto/progetto è una forma estrema in cui l'azienda è organizzata

esclusivamente attorno a linee di prodotto/progetto.

Le organizzazioni basate su progetti sono adatte per grandi progetti innovativi e singole imprese di

progetto, in cui le risorse devono essere combinate e condivise con altre imprese nel progetto. E’

una forma adatta a soddisfare esigenze innovative, rispondendo all'incertezza, alla gestione delle

proprietà emergenti, alla risposta ai mutevoli requisiti del cliente e all'apprendimento in tempo

reale. Al contrario, il PBO è debole laddove la matrice funzionale è forte: nel coordinare le risorse

e le capacità tra i progetti, nell'eseguire compiti di produzione e ingegnerizzazione di routine,

raggiungere economie di scala e soddisfare le esigenze dei mercati di massa. 27

VANTAGGI Sul lato positivo, il PBO ha il potenziale per promuovere l'innovazione e

→

promuovere un'efficace leadership di progetto in tutte le funzioni aziendali.

Il PBO è probabilmente il più adatto per progetti ampi e ad alto rischio, in cui le risorse devono

essere combinate e condivise con altre imprese nel progetto. Grazie alla sua flessibilità e

concentrazione, la forma PBO è in grado di far fronte alle proprietà emergenti di CoPS

rispondendo alle esigenze dei clienti in tempo reale. Per i CoPs è necessaria l'innovazione

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