Riassunto di Organizzazione e psicologia

Organizzazioni e psicologia

Comportamento organizzativo

Il comportamento organizzativo studia il comportamento individuale e di gruppo all'interno delle organizzazioni e si basa su concetti psicologici come motivazione, personalità, decision making e su come l'organizzazione influenza individui e gruppi.

Teoria dell'organizzazione

Nella teoria dell'organizzazione, invece, l'unità di analisi è costituita dall'organizzazione stessa, non dagli individui o dai gruppi; quindi l’interesse è per il "comportamento" delle organizzazioni e la misura usata è il comportamento dentro le organizzazioni. I concetti fondamentali per comprendere l’organizzazione sono:

• Corso di decisioni e azioni (processo): l’organizzazione può essere considerata una particolare forma assunta del lavoro umano, il quale è da intendersi come un processo di trasformazione di risorse in un risultato atteso o prodotto. L’insieme delle operazioni costituiscono un corso di decisioni e azioni ricorsive, regolate e ordinate;
• Sfera d’azione: l’insieme delle norme che determinano compiti e condotte in maniera formale e mediante negoziazione;
• Campo d’azione: l’insieme del saper fare e delle tecnologie utilizzate;
• Struttura: divisione del lavoro e specializzazione con diversi gradi di complessità;
• Ambiente del compito: l’insieme degli attori e delle circostanze rilevanti per l’esercizio dell’azione.

Weber e il potere

Weber definisce il potere come la possibilità che specifici comandi trovino l’obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini. Il potere ha due proprietà fondamentali:

• Richiede di essere legittimato;
• Ha bisogno di un apparato amministrativo.

Esistono tre tipi puri di potere:

• Potere carismatico: trae la sua legittimità dalla capacità di ottenere obbedienza in base al carisma. È un potere imprevedibile quindi non razionale, che può imporsi e stravolgere le regole del potere esistente avendo un forte lato emotivo. Il capo carismatico ottiene obbedienza e legittimazione al suo potere grazie alle proprie doti personali. Questo tipo di potere tende quindi a creare una comunità emozionale di persone che riconoscono il potere del loro leader in base a un rapporto di fascinazione di fiducia e di ammirazione;
• Potere tradizionale: è tipico delle società pre-moderne e si basa sulla credenza del sacro o delle tradizioni. La legittimità si fonda quindi su regole garantite dal ripetersi di determinate tradizioni, quindi la legittimazione può avvenire per trasmissione ereditaria. Il rispetto delle regole non è dato da norme e da leggi ma è dato dall’obbedienza;
• Potere legale o razionale: la legittimità è garantita dalla razionalità rispetto allo scopo, il potere è legale e quindi razionale ed è quello tipico delle società moderne, ed è legato alla burocrazia, quindi si esplicita con le leggi e le norme che si è obbligati a seguire. Legale sta per diritto di comando. Questa forma di potere permette anche di avere forme di meritocrazia.

Burocrazia

La burocrazia, tipica del potere legale, è superiore a qualsiasi altro tipo di apparato amministrativo grazie alla sua razionalità; le caratteristiche che deve avere sono la:

• Centralizzazione: le decisioni sono esclusive del vertice centrale;
• Standardizzazione: prevede precise procedure di funzionamento che i dipendenti sono tenuti a rispettare;
• Rigidità: non prevede cambiamenti.

La burocratizzazione è un processo universale che accompagna la realizzazione di qualsiasi progetto nel mondo contemporaneo e i principi costitutivi sono:

• Fedeltà d’ufficio: è previsto il dovere d’obbedienza verso i superiori;
• Competenza disciplinata: ad ogni dipendente sono affidati compiti specializzati e precisi;
• Gerarchia degli uffici: un rigido sistema di subordinazione dell’autorità con poteri di direzione e di controllo dei superiori sugli inferiori. La gerarchia è sia una struttura di governo dall’alto al basso che un canale di comunicazione dal basso in alto;
• Preparazione specializzata: aver fatto un corso di studi che abbia permesso di acquisire le conoscenze necessarie;
• Concorsi pubblici: utili a valutare il merito dei concorrenti per entrare in burocrazia o passare a livelli superiori;
• Sviluppo di carriera: possibilità di ricoprire posizioni sempre più alte;
• Attività a tempo pieno: è una professione svolta a livello continuativo;
• Segreto d’ufficio: non si possono divulgare le varie pratiche d’ufficio;
• Stipendio monetario fisso: gli stipendi sono erogati dall’amministrazione;
• Non possesso degli strumenti del proprio lavoro: gli strumenti sono dati in dotazione dall’amministrazione e i dipendenti sono tenuti a rendere conto del loro buon uso.

Non è un caso che nel delineare il modello ideale della burocrazia Weber abbia omesso qualsiasi accenno al cambiamento organizzativo per adeguarsi al mondo esterno. La ragione sta nel fatto che poiché la burocrazia è uno strumento intrinsecamente razionale per raggiungere determinati scopi, è essa la fonte dei cambiamenti che avvengono negli ambienti toccati dalla sua azione. Ammettere una ipotesi diversa significherebbe ammettere che la burocrazia si lascia influenzare da fattori esterni.

Taylor e il scientific management

A lui si deve la teoria dello scientific management, il cui scopo è quello di migliorare l’efficienza dell’azienda attraverso una riduzione dei costi di produzione. Questo obiettivo può essere realizzato applicando dei rigorosi metodi nell’organizzazione del lavoro, che fino a quel momento era stata effettuata in modo molto approssimativo. Si parla, proprio per questo, di OSL (organizzazione scientifica del lavoro).

Secondo Taylor, l’impresa ha come scopo principale il conseguimento del massimo benessere sia dell’imprenditore che dei lavoratori: pertanto, la naturale contrapposizione di interessi tra queste due categorie di soggetti, può essere superata in modo da garantire al tempo stesso un basso costo del lavoro per l’impresa e elevati salari per i lavoratori. Per ottenere tale risultato è necessario effettuare uno studio scientifico dei tempi e metodi di lavoro nella convinzione che esiste una sola via ottimale (one best way) per ogni problema di natura organizzativa.

Pertanto occorre distinguere nettamente lo studio e la progettazione del lavoro dalla sua esecuzione: il ciclo di lavoro deve essere scomposto in elementi analitici, che vanno studiati al fine di cercare il modo più economico e razionale per essere svolti per poi essere ricomposto in modo da addestrare gli operai alla one best way. I lavoratori devono lavorare secondo le istruzioni ricevute, rispettando i tempi prefissati.

Occorre, inoltre, scegliere l’operaio idoneo a svolgere il lavoro (the right man to the right place). Il lavoratore deve essere remunerato attraverso un salario commisurato al rendimento raggiunto, premiando così coloro che producono maggiormente attraverso l’impiego di forme di incentivazione (in quanto l’uomo è pigro e quindi ha bisogno di motivazione) e dev’essere addestrato a lavorare secondo le istruzioni sull’esecuzione e sui tempi prefissati.

Lo scientific management presuppone una rigorosa divisione dei compiti, la specializzazione delle funzioni e la standardizzazione delle procedure di lavoro. Di fondamentale importanza è la gerarchia e la necessità di individuare la catena di comando. Secondo Taylor, la struttura funzionale è più adeguata di quella gerarchica; quest’ultima, infatti, attribuisce troppe incombenze a chi dirige un’officina che deve, spesso, avere conoscenze di varia natura difficilmente riscontrabili in una sola persona. Con la struttura funzionale, invece, ogni dipendente riceve compiti da più capi, ma su ambiti diversi.

L’organizzazione può essere vista come un sistema meccanico e i suoi principi sono:

• Razionalità oggettiva: il decisore ha piena conoscenza dei comportamenti e delle loro conseguenze;
• Massimizzazione: portare al massimo grado l’efficacia e l’efficienza;
• Ottimizzazione;
• Universalità dei principi organizzativi;
• Errori: dovuti ad insufficienti incentivi, addestramento incompleto o cattiva volontà;
• Mansioni: attribuzione di compiti a determinati soggetti;
• Struttura: l’insieme gerarchicamente ordinato delle mansioni;
• Rendimento: criterio principale di valutazione.

Modelli di organizzazione

Modello gerarchico-funzionale: le funzioni sono ritagliate su grandi aree di competenza (produzione, personale, marketing, ...), la linea di comando è esclusivamente verticale e c’è un’estrema specializzazione dei dirigenti.

Modello divisionale: ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna ed è autonoma; la direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti.

Modello matriciale: creazione di gruppi temporanei e autonomi guidati da un direttore di progetto; la direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di progetti.

Modello just in time: questo modello prevede la produzione a passo con la domanda e senza scorte di produzione, quindi si avranno piccole quantità. La qualità dell’essere eccellente per non avere sostituzioni. La domanda principale non è sapere quante scorte occorrono ma il perché se ne ha bisogno, quindi l’obiettivo è eliminare le cose non necessarie e la complessità.

Fatica e monotonia

La monotonia è un fattore soggettivo che incide sulla produttività ma è considerato negativamente in quanto disturba la normatività naturale. Tale disturbo, però, mette in campo l’equilibrio complessivo della persona al lavoro, poiché l'effetto è generato dalla disparità tra lo spazio del compito e lo spazio dell'esistenza quotidiana (distanza tra mondo della fabbrica e mondo della vita).

L’esperimento condotto da Wyatt, Fraser e Stock nel 1929 mostrò come la noia possa essere evitata, o quanto meno ridotta, in due condizioni antitetiche: quanto il lavoro è talmente sprovvisto di significato e di responsabilità da concentrare totalmente l’attenzione su chi lo esegue; oppure all’opposto quando il lavoro è talmente meccanico e semplice da richiedere minima attenzione e da permettere di evadere con la mente. La noia è massima, invece, quando il lavoro è molto ripetitivo ma allo stesso tempo non permette l’assenza di attenzione. Come conclusione gli autori proposero cinque rimedi per combattere la monotonia sul lavoro:

• La rotazione di attività nel corso dello stesso turno lavorativo;
• La retribuzione a cottimo (retribuzione in base al risultato della misurazione dei tempi di lavoro) per incentivare l’esecuzione;
• L’organizzazione del lavoro in modo da favorire nell’operaio la percezione della propria attività come esecuzione di compiti conclusi, dotati di senso e separati piuttosto che come attività indefinite e interminabili;
• Una collocazione degli operai che eviti l’isolamento e favorisca la formazione di gruppi;
• L’introduzione di periodi di riposo nei turni di lavoro.

Mayo e le human relations

Il primo esperimento fu sugli effetti provocati dai cambiamenti dell’illuminazione sui luoghi di lavoro. Con due gruppi, uno di controllo e uno sperimentale, dimostrò che la produttività aumenta con l’aumento dell’illuminazione e che non diminuiva con la stessa velocità togliendo l’illuminazione; la cosa strana fu l’aumento anche del gruppo di controllo senza effettuare variazioni.

Per questo continuò con un altro esperimento con sei operaie dentro una test room per poter controllare ogni variabile. L’esperimento durò due anni nel corso dei quali vennero apportati molti cambiamenti e ogni volta che subentravano la produzione aumentava e sorprendentemente aumentò anche al ripristino delle condizioni iniziali e diminuì anche l’assenteismo.

Questo studio è servito per scoprire le condizioni ottimali per la produzione e le principali conclusioni formulate da Mayo furono:

• L’uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale, ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale;
• A seguito della rivoluzione industriale e della razionalizzazione del lavoro, il lavoro è privo di significato intrinseco quindi il significato è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro;
• Il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che non dagli incentivi e dai controlli della direzione;
• Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui il suo superiore sa rispettare i suoi bisogni sociali e soddisfare il suo bisogno di essere accettato.

Quest’aumento di produttività fu dato anche dell’effetto Hawthorne in quanto la presenza di osservatori portò i lavoratori a lavorare di più; si notò infatti che questi aumenti non durarono nel tempo. Grazie a questi esperimenti si è anche iniziato a parlare delle human relations dove la rilevanza del fattore umano richiede una maggiore attenzione alle esigenze psicologiche dei soggetti al lavoro. Venne proposta una serie di tecniche per promuovere e realizzare un ambiente di lavoro rispettoso di tali esigenze, dunque socialmente gradevole, armonico, privo di tensioni; come l’addestramento dei capi e l'attenzione alla comunicazione.