Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations

EVOLUZIONE DEGLI OBIETTIVI PRESTAZIONALI E SISTEMI DI CONTROLLO

Nel tempo, i diversi obiettivi si sono progressivamente cumulati: essi costituiscono un insieme di prestazioni che tutte le imprese devono conseguire congiuntamente per risultare competitive. Le prestazioni, inoltre, presentano spesso stretti legami di interdipendenza e si influenzano a vicenda: al conseguimento di determinate performance esterne, concorrono più prestazioni interne, frutto di scelte effettuate in sede di progettazione del sistema delle operations.

L'esigenza di disporre di efficaci sistemi di controllo delle prestazioni delle operations ha portato alla progettazione di strumenti specifici:

• Dashboard/cruscotti
• Tableau de Bord
• Set di key performance indicators

La necessità di sviluppare un sistema di controllo delle prestazioni delle operations si giustifica:

1. per l'impatto che esse manifestano sulla redditività aziendale
2. per la rapida evoluzione che si sta manifestando sotto

profilo delle richieste di servizio da parte del mercato. Bisogna notare come esista un'effettiva difficoltà nel correlare le performance operative dei sistemi produttivo-logistici al successo aziendale complessivo. Questo è in parte causato dallo sfasamento temporale tra i momenti degli interventi e della produzione di effetti immediatamente rilevabili sotto il profilo delle performance fisiche e le conseguenze più generali di ordine economico-finanziario. Monitorare le operations è fondamentale per monitorare il corretto funzionamento dei processi di creazione del valore. Bisogna attivare nuove modalità di controllo: da logiche di feed-back, a consuntivi tramite azioni correttive (modalità legata al passato) ad approcci feed-forward, che guardano al futuro con finalità interpretative e diagnostiche. Bisogna costruire mappe strategiche per orientare le scelte prospettiche, gli investimenti, il contributo delle operations alvantaggio competitivo e alla creazione del valore (prospettiva strategica). Esempio: carbon footprint è un parametro che viene utilizzato per stimare le emissioni di gas serra causate da un prodotto, da un servizio, da un'organizzazione, da un evento o da un individuo, espresse generalmente in tonnellate di CO2 equivalente.

LE OPERATIONS NELLA GESTIONE DELLA PRODUZIONE DI BENI E SERVIZI

Nella media dei Paesi sviluppati, il contributo dei settori industriali al PIL è passato da circa il 30% degli anni Sessanta e meno del 20%. Questo processo di deindustrializzazione è causato da due fenomeni:

• a livello macro si è manifestata una crescita significativa della realtà dei servizi, a discapito dei settori primario e secondario
• a livello aziendale si è assistito a un processo di progressiva convergenza tra l'offerta di beni e di servizi: per molte aziende la competizione si è spostata dalla produzione di beni all'offerta di vantaggio competitivo e alla creazione del valore (prospettiva strategica). Esempio: carbon footprint è un parametro che viene utilizzato per stimare le emissioni di gas serra causate da un prodotto, da un servizio, da un'organizzazione, da un evento o da un individuo, espresse generalmente in tonnellate di CO2 equivalente.

servizicomplementari o sostitutivi di tali beni. Si parla quindi di crescente terziarizzazione dell'economia. I caratteri distintivi della produzione di beni e servizi La distinzione tra beni e servizi si fonda su una serie di attributi: 1. Fisicità e deperibilità: natura fisica e tangibile dei beni, intangibile dei servizi. I primi possono essere immagazzinati secondo logiche di ottimizzazione logistica, i secondi possono essere considerati processi attivati dalla domanda. L'offerta di un servizio è quindi più deperibile di quella di un bene: la deperibilità fa sì che il tempo di risposta al cliente in molti servizi debba essere il più breve possibile. 2. Consumo e sperimentazione: i beni vengono consumati, mentre i servizi vengono sperimentati. Il consumo di beni si realizza solitamente con un basso o nullo contatto tra produttore e consumatore; nei servizi, in alcuni casi, l'interazione è elevatissima e il cliente ha la possibilità di sperimentare il servizio prima di consumarlo. 3. Intangibilità e inseparabilità: i beni sono tangibili e possono essere toccati, mentre i servizi sono intangibili e non possono essere toccati. Inoltre, i servizi sono spesso inseparabili dalla persona che li fornisce, mentre i beni possono essere prodotti in un luogo e consumati in un altro. 4. Variabilità e standardizzazione: i beni possono essere prodotti in serie e standardizzati, mentre i servizi sono spesso caratterizzati da una maggiore variabilità e personalizzazione. Ogni servizio può essere diverso da un altro, a causa dell'interazione con il cliente e delle sue specifiche esigenze. 5. Possesso e accesso: i beni possono essere posseduti e scambiati, mentre i servizi sono spesso accessibili solo per un determinato periodo di tempo. I beni possono essere acquistati e posseduti a lungo termine, mentre i servizi sono spesso forniti per un periodo limitato e possono essere accessibili solo durante questo periodo. Questi attributi distintivi tra beni e servizi hanno importanti implicazioni per la gestione e la commercializzazione di prodotti e servizi.

La relazione tra le due parti. Disaccoppiamento = fornire servizi senza la presenza fisica del personale di contatto (esempio: servizi bancari online). → Esempio: scena del film “un giorno di ordinaria follia” importanza della relazione con il personale di servizi. Modo grottesco e divertente per capire l’importanza del personale di contatto. Tra le aziende che investono di più in questo: McDonald’s.

La convergenza tra beni e servizi. La distinzione tra beni e servizi è progressivamente venuta meno:

• L’offerta di beni si caratterizza sempre più per la presenza di servizi e componenti immateriali che ne incrementano il valore.
• I sistemi di erogazione di molti servizi assumono connotazioni sempre più industriali, puntando alla standardizzazione dei processi (quanto meno nell’apparato di back office).

Si è così passati dall’offerta:

1. Di un bene fisico (accezione strettamente tangibile)
2. A un prodotto

aumentato: bene + servizio accessorio (esempio: garanzia)

3. Ai sistemi prodotto-servizio: nei quali il prodotto è inscindibilmente legato al servizio, a causa di:

• Affermazione di un processo di sostituzione della cessione di un bene con la cessione della sua funzione d'uso → Esempio sistema prodotto-servizio: full leasing non si acquista più un'auto ma un pacchetto completo che soddisfa la funzione di mobilità e tutta una gamma di funzioni accessorie come manutenzione, riparazione, assicurazione, auto di cortesia...
• Avvento delle nuove tecnologie, che hanno portato a una vera e propria de-materializzazione → Esempio: musica dal vinile, al CD, all'Ipod, alla musica in streaming

Ad oggi, le diverse componenti del sistema prodotto/servizio sono (Ramirez and Wallin):

• Hardware: configurazione fisica del prodotto
• Software: la dimensione di servizio →
• Peopleware: ovvero il contenuto relazionale importanza del contenuto relazionale

intutti i nostri prodotti (componente social). Esempio: negli anni '70/'80 era fondamentale per le aziende avere un centro di elaborazione dei dati (adesempio per la gestione delle buste paga). Ora ormai questo servizio è completamente esternalizzato (ruolodei commercialisti, consulenza nella gestione del personale). Servizi legati all'impresa. Appare evidente come i sistemi di erogazione dei servizi abbiano assunto un'importanza cruciale nell'economia: anche nei servizi le operations assumono crescente centralità ed è quindi importante sempre più porre attenzione alle modalità di produzione ed erogazione Service Operations Management: importanza di progettare e gestire l'erogazione del servizio secondo razionali principi di management. ANALISI TIPOLOGICA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE DEI BENI In seguito, si analizzeranno due modelli che permettono di analizzare le diverse tipologie di processi produttivi, che non sono

da considerarsi alternativi.

Produzione di beni: i profili di analisi dei sistemi produttivi

Modello di Brandolese: identifica tre profili fondamentali per l'analisi dei sistemi produttivi:

1. Modalità di rispondere alla domanda: asse verticale
   • Produzione su commessa: la trasformazione avviene dopo l'avvenuta acquisizione dell'ordine del cliente. I volumi di produzione sono limitati. Si può distinguere tra:
     • Commessa singola: è necessario attendere l'ordine per avviare le fasi di progettazione ed esecuzione
     • Commessa ripetitiva: la progettazione di massima è precedente al momento dell'acquisizione dell'ordine, salvo interventi di dettaglio e personalizzazioni
   • Produzione per il magazzino: si opera su previsione della domanda, anticipando la fase produttiva rispetto a quella di acquisizione degli ordini. La produzione è standardizzata e i volumi sono elevati.
2. Modalità di realizzazione dei volumi

produttivi: asse orizzontale

Produzione unitaria: estrema variabilità dei cicli di lavorazione, che sfocia nella realizzazione di prodotti unici

Esempio: cantieristica

Produzione intermittente (o per lotti): la variabilità si riduce. Si manda in produzione un lotto di un determinato modello.

Esempio: calzature

Produzione continua (o in serie): la variabilità si annulla. La produzione non ha interruzioni e si svolge su prodotti sostanzialmente indifferenziati per cicli ripetitivi.

Esempio: componentistica automobili

Modalità di realizzazione del prodotto: terza dimensione

Produzione per parti: i prodotti vengono ottenuti attraverso la fabbricazione e/o l'assemblaggio di componenti diversi o parti distinte. È possibile risalire a ritroso da un ipotetico insieme a tutti i suoi componenti elementari.

Esempio: automobile

Produzione per processo: la trasformazione avviene per modificazioni chimiche e fisiche, per cui è impossibile risalire dal

prodotto finito ai materiali componenti. Sono produzioni in cui si assiste a un processo continuo con un ciclo tecnologico obbligato, in cui la sequenza delle operazioni risulta tecnologicamente vincolata. Esempio: raffineria, acciaieria Esempi: - Fontana 1915 (pelletteria): produzione su commessa (produzione artigianale), produzione unitaria (o verso i lotti), produzione per parti. - Fiat Panda: produzione per il magazzino, produzione continua (produzione in serie, elevati volumi, assembly line), produzione per parti. - Raffinazione petrolio: produzione per il magazzino, produzione continua, produzione per processo. - Lamborghini: produzione su commessa, produzione a metà strada tra lotti e continua (rimane un elevato grado di personalizzazione), produzione per parti. Produzione di beni: la matrice prodotto - processo Il secondo modello è la matrice di Hayes e Wheelwright. Due dimensioni: - sull'asse delle ordinate si trova l'evoluzione dei processi produttivi: dal prodotto finito ai materiali componenti. - sull'asse delle ascisse si trova l'evoluzione del prodotto: dal prodotto standard al prodotto personalizzato. La matrice permette di individuare quattro tipologie di produzione: 1. Produzione di massa: prodotto standard con processi produttivi altamente evoluti. 2. Produzione a lotti: prodotto standard con processi produttivi meno evoluti. 3. Produzione su commessa: prodotto personalizzato con processi produttivi altamente evoluti. 4. Produzione artigianale: prodotto personalizzato con processi produttivi meno evoluti.

laboratorio artigiana