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Economia Manageriale

L’impresa moderna

Federico Vason

fornendogli incentivi relativamente deboli per tutte e due le performance. In entrambi i casi gli

incentivi sono bilanciati.

Il punto cruciale è che se l’impresa continua a mantenere i diritti di proprietà sulle opportunità di

investimento, per le altre attività al dipendente deve fornire incentivi più deboli, inferiori a quelli che

riceverebbe come proprietario di un’impresa distinta. In questo modo, la soluzione di mercato non

può essere replicata all’interno dell’impresa.

Un altro approccio al problema degli interventi selettivi, riguarda il modo in cui limitare le occasioni

di intervento dei dirigenti senior alle sole situazioni in cui questi possono migliorare l’efficienza.

Infatti, all’aumentare del numero delle attività che vengono internalizzate nell’impresa, aumentano

altresì le possibilità per i manager di compiere questi interventi, anche quando non migliorano

l’efficienza. Questi interventi invasivi, dovuti dall’impazienza dei manager di agire e da altri fattori,

distruggono sia le opportunità sia gli incentivi di apprendimento delle persone dei livelli inferiori.

Limitano anche la loro autonomia e quindi la loro motivazione. I manager dei livelli più elevati

possono anche avere un’eccessiva fiducia nelle proprie abilità, non prendendo in considerazione

soluzioni proposte da altri. Tuttavia, anche in presenza di manager onesti e competenti, ci saranno

opportunità di fare interventi non necessari. Questo perché le persone ai livelli inferiori

cercheranno in tutti i modi di influenzare l’alta dirigenza a intervenire e a prendere decisioni che

siano di loro gradimento, che non necessariamente vanno nella direzione della creazione del

valore totale.

Le possibili tecniche di influenza comprendono: fornire informazioni distorte, fare attività di

lobbying. Queste attività comportano costi che non creano valore, il loro successo porta a prendere

cattive decisioni l’impresa può adottare cambiamenti organizzativi non corretti.

Vi sono numerosi metodi per limitare le attività di influenza. Uno consiste nel ridurre le

comunicazioni tra i dirigenti e i livelli inferiori. Questo però comporta il costo della perdita di alcune

informazioni potenzialmente utili.

Un secondo approccio può essere quello di regolare le attività dell'impresa attraverso norme

burocratiche e non flessibili. Se gli stipendi sono completamente determinati in base all'anzianità e

alla posizione, allora non c'è spazio per le attività di lobbying finalizzate ad ottenere un aumento.

I dirigenti possono anche crearsi la reputazione di persone a cui non piace intervenire, in modo da

scoraggiare i tentativi di richiesta di intervento. Così facendo però si rischia di non intervenire

anche quando sarebbe necessario.

Un terzo approccio consiste nel ridurre le conseguenze distributive delle decisioni, in modo che le

persone abbiano meno da perdere. Ad esempio, la compressione degli stipendi e l'uniformità di

trattamento producono questo effetto. Questo spiega la tendenza di applicare procedure standard.

Un ultimo approccio consiste nello sfruttare i confini dell'azienda: allocare certe attività ad altre

aziende limita le possibilità di influenza.

Per concludere, i confini dell'impresa sono determinati in base alla formula di Coase: le transazioni

sono organizzate internamente se e solo se il costo di questa operazione è inferiore a quello che si

dovrebbe sostenere per organizzare le transazioni attraverso i mercati.

Che cosa caratterizza un'impresa? Perché e in che modo sono diverse dai mercati?

3. LA NATURA DELL'IMPRESA

Secondo Coase e Simon, la caratteristica essenziale dell'impresa è il ricorso alle relazioni

gerarchiche e di autorità per sostituire l'uguaglianza tra gli attori economici, caratteristica tipica

delle transazioni di mercato. Chi entra in un'impresa accetta che i dirigenti orientino il suo

comportamento, e questo può costituire una risposta efficiente all'impossibilità di prevedere e di

regolare attraverso i contratti i compiti da svolgere e di concludere nuovi contratti ogni volta che si

verifica un cambiamento nelle attività richieste. Questa è una soluzione non perfetta, ma è meglio

di una rigida specificazione delle attività, come avviene invece nei contratti di mercato.

Per altri autori, invece, ogni manifestazione di autorità all'interno dell'impresa è solo un'illusione;

per loro l'impresa è semplicemente un nesso di contratti, cioè un insieme particolarmente denso

del tipo di accordi che caratterizzano i mercati. Questa tesa è obiettabile: quando un lavoratore 5

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lascia l'impresa, non ha più accesso alle risorse aziendali. Il controllo dell'impresa sull'accesso alle

risorse deriva dalla proprietà dei beni e dal fatto di essere l'unica parte comune a tutti i contratti di

lavoro con i membri dell'impresa. Controllando l'accesso, l'impresa può offrire o rifiutare alle

persone la possibilità di creare valore e di essere remunerati. Ciò conferisce potere all'impresa,

che lo utilizza per definire le regole del gioco. Es: prescrivere e vietare comportamenti. L'intento è

creare valore facendo si che l'impresa sia un meccanismo efficace di coordinamento e

motivazione, un meccanismo più efficace rispetto al mercato. Queste idee ci riportano alla

concezione dell'impresa di Arrow: un meccanismo adottato per rispondere ai fallimenti del mercato.

Un motivo per cui le imprese esistono è fornire incentivi più bassi quando quelli offerti dal mercato

sono troppo forti. Per capire cosa vuol dire incentivi troppo forti, torna utile il modello multi-tasking:

gli incentivi per un'attività sono troppo forti quando distolgono eccessivamente l'impegno e

l'attenzione da altre attività ugualmente di valore, per le quali non è possibile offrire gli stessi

incentivi. Es: se gli incentivi offerti per motivare la raccolta delle informazioni sono scarsi, allora è

meglio fornire certi incentivi anche per le attività di vendita. L'importante è bilanciarli, ma ciò è

possibile solo internalizzando l'attività di vendita. All'interno dell'impresa, infatti, la forza di vendita

può essere remunerata con uno stipendio fisso, e può avere il duplice compito di vendere i prodotti

e di raccogliere le informazioni.

COOPERAZIONE E INIZIATIVA

Un'organizzazione desidera che i propri membri adottino due comportamenti: l'iniziativa e

l'organizzazione. Nell'iniziativa rientrano tutti quei comportamenti finalizzati a realizzare in modo

intelligente, onesto, diligente e creativo gli obiettivi e le responsabilità individuali. Per cooperazione

si intendono tutti quei comportamenti finalizzati alla promozione del benessere e degli obiettivi

altrui. L'iniziativa porta a una migliore performance sia dell'individuo sia dell'organizzazione.

Tuttavia, visto che possono esistere delle esternalità, c'è bisogno anche di cooperazione, che

permette di considerare e gestire le interdipendenze. Quindi, a volte, può essere utile per l'azienda

evitare un'eccessiva competizione interna tra le unità organizzative e incoraggiare la condivisione

delle conoscenze e la cooperazione.

Il problema è che siamo in un contesto di multi-tasking: fornire incentivi che favoriscono l'adozione

di un comportamento, porta a trascurare l'altro. Dal grafico (p83) si può notare che una volta che

abbiamo indotto la maggior iniziativa possibile per un dato livello di cooperazione, si può ottenere

solo più iniziativa riducendo la cooperazione. Nella realtà, le organizzazioni ottengono livelli di

cooperazione inferiori a quelli ottenibili con la forma ideale di gerarchia, ma in ogni caso maggiori

di quelli che si ottengono nei mercati. Un'organizzazione ben progettata e ben gestita si

posizionerà sulla linea di frontiera. La progettazione dell'organizzazione determina il mix di

cooperazione e iniziativa che viene effettivamente raggiunto. Il punto in cui un'organizzazione si

vuole posizionare dipende dalla sua strategia. Per ottenere un cambiamento nell'organizzazione

può essere necessario un cambiamento di strategia. La strategia può anche determinare quanto

un'impresa vuole investire nell'organizzazione e, dunque, dove si troverà la linea di frontiera. La

modifica del mix necessario di cooperazione e iniziativa può essere causata anche da un

cambiamento nell'ambiente. Anche le innovazioni tecnologiche e organizzative possono spostare

la linea la frontiera cooperazione-iniziativa, permettendo di ottenere livelli maggiori di entrambi i

comportamenti. Le tecnologie informatiche, infatti, permettendo misurazioni più precise della

performance e migliorando la comunicazione, esse facilitano l'aumento dei livelli di iniziativa e di

cooperazione. Un aiuto è dato anche dai meccanismi a supporto delle scelte organizzative e

manageriali.

L'impiego di questo modello richiede di confrontare i tipi di comportamento effettivi con quelli

richiesti in teoria. Es: In BP Exploration, la disaggregazione dell'attività in unità di business

separate e dotate di poteri e di chiare responsabilità di performance, aveva l'obiettivo di aumentare

il livello di iniziativa. Tuttavia, questi cambiamenti crearono anche un'esigenza di cooperazione

molto forte tra le diverse unità al fine di condividere le best practices. 6

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In generale, il problema di misurare efficacemente la cooperazione implica il riconoscere le

difficoltà di fornire incentivi formali che la possano promuovere. Dunque, per cercare di aumentare

i livelli di cooperazione, è meglio utilizzare gli elementi più soft dell'organizzazione, ad esempio le

reti e le norme sociali. Nel frattempo, la struttura e i processi possono essere modificati per

incoraggiare l'iniziativa.

Molte aziende moderne hanno aumentato i livelli di iniziativa richiesti ai collaboratori nella

convinzione che, con l'incremento della competizione interna, si potesse ottenere un

miglioramento della performance. Pertanto, hanno adottato soluzioni organizzative più simili al

mercato. Ciò significa legare maggiormente la remunerazione alla performance. Le organizzazioni

quindi si stanno aumentando i livelli di iniziativa, e quindi diminuendo i livelli di cooperazione. Per

contrastare questo effetto, le imprese stanno cercando nuovi metodi per relazionarsi con i

dipendenti, motivarli e metterli in connessione. Es: contratti relazionali, joint venture, alleanze.

LA MOTIVAZIONE NELL'IMPRESA MODERNA

Le imprese svolgono la funzione di coordinare le azioni di gruppi di persone e motivarle allo

svolgimento di operazioni necessarie. I problemi posti dalla motivazione derivano dalla possibilità

che gli interessi personali conducano ad azioni che non corrispondono ai bisogni dell'impresa.

Questa divergenza sorge perché i singoli membri dell'impresa normalmente non si interessano dei

costi e dei benefici delle loro azioni e delle decisioni che prendono all'interno dell'impresa.

Dal punto di vista organizzativo, è necessario modellare l'impresa (persone,struttura, routine,

proccessi, cultura) per arrivare a un allineamento degli interessi dell'organizzazione e di quelli dei

suoi membri aumentando così l'efficienza delle loro scelte. Per quanto possano tornare utili, la

motivazione non è solo un discorso di incentivi economici.

1. FONTI E NATURA DEI PROBLEMI RELATIVI ALLA MOTIVAZIONE

I problemi di motivazione e incentivazione sorgono in presenza di esternalità. Ci sono due

situazioni di divergenza: la più frequente è quella in cui gli individui ricevono solo una piccola parte

dei benefici derivanti dalle loro azioni, ma si fanno carico di una quota sproporzionata dei costi ad

esse associate. In questo caso dedicheranno poco tempo all'attività danneggiando l'efficienza

dell'organizzazione non massimizzando il valore creato. Allo stesso modo, un manager potrebbe

evitare di assumersi i rischi che, dal punto di vista degli azionisti varrebbe la pena affrontare.

Infatti, egli riceverebbe una percentuale residuale dei guadagni derivanti da un successo, ma

dovrebbe sopportare per intero le conseguenze sulla sua carriera legate a un insuccesso. Un'altra

ipotesi è che la parte di benefici loro spettante ecceda la parte di costi sostenuta. In tal caso si

impegneranno troppo nell'attività. Può capitare anche che i dirigenti si appropriano dei benefici,

mentre i costi sono sostenuti dagli azionisti.

Nelle organizzazioni, al contrario che nei mercati, nascono problemi motivazionali per le

divergenze tra costi e benefici. I contratti e la reputazione potrebbero essere degli strumenti per

guidare i comportamenti in situazioni in cui c'è divergenza di interessi e le azioni di un attore hanno

un impatto sul benessere degli altri. Se però questi strumenti non sono efficaci, si presenteranno

dei problemi motivazionali. Nelle aziende, le decisioni e le azioni incidono su altre parti, gli interessi

di solito non coincidono perfettamente, le possibilità di contrattazione sono limitate e la reputazione

è solo parzialmente efficace. Un esempio di tali difficoltà è dato dalla limitata possibilità di

osservare i comportamenti e dal conseguente rischio morale (moral hazard). L'impegno

intellettuale e fisico delle persone non è osservabile e misurabile con precisione in tempi brevi.

Poiché l'organizzazione non può determinare esattamente cosa abbia fatto un individuo, non è

possibile formulare un contratto che specifici cosa si debba fare e quali sanzioni o ricompense si

possano conseguire rispettando o non rispettando i termini. A causa di questa limitata

osservabilità, le considerazioni legate alla reputazione possono anche non guidare i

comportamenti. Dal momento che gli altri non possono osservare le azioni degli individui, non ci si

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può facilmente creare una buona reputazione adottando comportamenti adeguati (teoria

dell'agenzia). In tale contesto, gli incentivi formali si fondano su indicatori imprecisi, come il

monitoraggio sporadico per valutare la performance. Sebbene i sistemi di remunerazioni basati

sulle performance si stiano diffondendo, essi presentano alcuni problemi.

Uno di questi problemi è il free riding: si verifica quando vari individui possono contribuire al

raggiungimento di un risultato e tutti ne condividono i benefici. In questa situazione, visto che

nessuno riceve il beneficio totale, ogni individuo preferisce investire meno degli altri (es: unità di

business). Se le azioni delle singole unità sono difficili da monitorare, potrebbe risultare complicato

evitare il free riding, e potrebbe anche essere complicato determinare l'ammontare della

contribuzione al brand di ciascuno. Tutto ciò apre la strada a false rappresentazioni finalizzate a

ridurre il contributo stabilito per le singole unità.

Un altro esempio di free riding è il lavoro in team.

L'incapacità di osservare le azioni dell'individuo non costituisce l'unica fonte di questo problema.

Un comportamento può essere direttamente osservabile da tutti gli attori coinvolti, ma può non

essere possibile stabilire i fatti per una persona esterna. In questo caso, i contratti che prescrivono

particolari azioni non possono essere applicati da una terza parte esterna e quindi non possono

fungere da motivazione efficiente.

Un altro problema sorge quando le parti non specificano fin dall'inizio i compiti che ciascuno di loro

dovrà svolgere in diverse circostanze. In questo caso, il contratto non specifica nel dettaglio ogni

situazione e il rispettivo comportamento, e quindi non risolve totalmente i problemi motivazionali.

Di nuovo, collegare i compensi alla performance potrebbe essere complicato, e la reputazione

potrebbe essere l'unico meccanismo efficace.

Un'altra difficoltà nasce quando le azioni intraprese si basano su informazioni possedute

effettivamente solo dalla persona che agisce. È il conflitto di interessi che genera difficoltà: il

problema sta nel giudicare se le azioni sono state veramente intraprese nell'interesse dell'impresa

o in quello dell'esperto. Ancora una volta, collegare il compenso ai risultati non risolve il problema.

Tutte queste situazioni vengono inquadrate sotto l'etichetta “problemi di agenzia”. Questa teoria si

occupa degli incentivi espliciti.

2. LA TEORIA DELL'AGENZIA

Il modello più semplice di relazioni di agenzia coinvolge un singolo individuo, chiamato agente, che

agisce per conto di un’altra persona, il principale. Il rendimento dell’agente va al principale, fatta

eccezione per quei costi personali dei quali è l’agente stesso a farsi carico (impegno profuso). Al

margine l’agente preferisce svolgere l’azione per conto del principale in minor misura di quanto

non voglia il principale. Si presume che il lavoratore preferisca lavorare meno di quanto sarebbe

efficiente dal punto di vista della massimizzazione del beneficio totale al netto dei costi della sua

azione. Infatti, l’agente potrebbe essere disposto a esercitare un considerevole impegno anche

senza alcun incentivo esplicito, ma un impegno superiore implica un costo. Questo crea un

conflitto di interessi che sottende un problema di motivazione nella relazione di agenzia.

Questi problemi nascono perché il comportamento effettivo dell’agente non è completamente

osservabile. L’aleatorietà della misura di performance implica che, anche se l’agente può

profondere un impegno relativamente scarso, per una concomitanza di fattori i segnali sui quali si

basa il compenso potrebbero essere comunque positivi. Si potrebbe verificare anche la situazione

opposta. Per queste ragioni, i compensi legati a valutazioni basate su un’informazione imperfetta

sconteranno un elemento di casualità che né l’agente né il principale possono controllare.

Chiaramente, se all’agente spettassero tutti i benefici, così come i costi, delle proprie azioni, egli

opterebbe per la scelta efficiente. Questa soluzione però non potrebbe essere attuabile, perché i

benefici potrebbero essere incerti e l’agente è avverso al rischio. Sarebbe meglio suddividere la

variabilità del rendimento tra le due parti, perché si ridurrebbe il costo totale del rischio.

La performance varia anche in base alle scelte dell’agente che non possono essere distinte da

quelle del principale, non essendo osservabili. Nel momento in cui il principale assorbe una parte

della variabilità del rendimento, parte dell’impatto delle scelte dell’agente sarà sostenuta anche dal

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principale. Quindi l’agente non affronta tutti i costi e i benefici derivanti dal suo grado di impegno.

Inoltre, l’agente potrebbe non essere in grado di farsi carico di tutti i costi e di tutti i benefici perché

potrebbe essere impossibilitato a coprire eventuali rendimenti negativi.

Alla luce di questi ragionamenti, quindi, il problema del principale è progettare uno schema di

incentivi che motivi l’agente a profondere la quantità di impegno richiesta. L’intensità degli incentivi

determina il livello di impegno che l’agente sceglierà di esercitare. Inoltre, l’agente deve aspettarsi

di ricevere un compenso totale tale da motivarlo a lavorare per il principale anziché andarsene. In

teoria, la progettazione ideale degli incentivi include un trade-off, la cui esatta natura dipende dalle

cause per cui l’agente non si fa carico di tutti i costi e i benefici marginali.

In questo discorso l’avversione al rischio gioca un ruolo centrale. Concedere incentivi più intensi fa

aumentare l’impegno profuso. Incentivi più intensi però rendono più rischiosi i pagamenti

all’agente, dal momento che una certa variabilità stocastica nella misura dei risultati si traduce in

una maggiore varianza del compenso. Se il principale è neutrale al rischio e l’agente è avverso al

rischio, caricare l’agente di qualsiasi rischio risulta costoso. Il principale dovrà compensare l’agente

per il rischio che questi corre, e ne sosterrà quindi tutti i costi.

In generale, la soluzione è dare all’agente incentivi meno intensi di quanto non sia necessario per

indurre il livello di impegno di first-best con piena osservabilità, dove il rischio e i costi sarebbero

irrilevanti. Allo stesso tempo, l’agente deve affrontare un rischio maggiore rispetto a quello

efficiente in mancanza del bisogno di incentivi. Si dovrebbero fornire incentivi più forti quando

l’agente è meno avverso al rischio e quando la misurazione della performance riflette in maniera

più accurata le azioni dell’agente. La forza ottimale degli incentivi è direttamente proporzionale al

beneficio marginale atteso per il principale dell’impegno aggiuntivo.

Ciascuna di queste conclusioni è influenzata da una logica costi-benefici. Maggiore è il beneficio di

un impegno maggiore, maggiore sarà l’ammontare di impegno ottimale e quindi più intenso

dovrebbe essere l’incentivo. Analogamente, quanto più l’impegno risponde agli incentivi, e quindi

quanto maggiori sono l’output aggiuntivo e il valore risultante dall’incentivo rafforzato, tanto

maggiore dovrebbe essere l’incentivo. Questo spiega perché nelle aziende gli incentivi aumentano

con il livello gerarchico dell’agente. Le decisioni dei dirigenti hanno un impatto rilevante sulle

performance dell’impresa e il loro comportamento può variare in molti modi in risposta agli

incentivi. Allo stesso tempo, si ottengono minori benefici dal cercare di indurre un aumento

dell’impegno di una persona di basso livello. Dal momento che l’intensità degli incentivi è

determinata da un trade-off tra il costo legato a un maggior rischio per l’agente e i benefici

dell’indurre un maggiore impegno, il minor costo marginale dell’assunzione di rischio determina

una maggiore intensità degli incentivi. In generale, per i compiti in cui è difficile misurare la

performance in maniera accurata e tempestiva, è auspicabile non utilizzare troppi incentivi espliciti.

Al contrario, quando il legame tra azioni e risultati osservati è chiaro e preciso, si possono fornire

incentivi più forti.

C’è complementarietà tra fornire incentivi più intensi e migliorare le misure di performance. Una

migliore valutazione della performance dovrebbe portare a maggiori incentivi, ma la relazione va

anche nel verso opposto. Se si desiderano incentivi più intensi, allora vale la pena investire risorse

per migliorare le misure sulle quali è basato lo schema di incentivi; questo perché il valore di una

maggiore precisione deriva dalla riduzione dei costi del rischio per l’agente. Con incentivi più

intensi, aumenta il beneficio dell’accuratezza nella misurazione con la quale viene valutata la

performance.

Un’altra conclusione è che è meglio non dare alcun incentivo piuttosto che fornire incentivi scarsi.

Inoltre, se il pagamento di un incentivo viene utilizzato per indurre un maggiore impegno, il

compenso del lavoratore include una percentuale di rischio. Il costo di tale rischio per il lavoratore

aumenta all’aumentare del costo personale legato all’incremento del livello di impegno. I costi fissi

possono essere recuperati solo se gli incentivi sono sufficientemente forti e quindi vi è un aumento

di impegno corrispondente forte. In conclusione, se le misure disponibili sono poche, è meglio

evitare di offrire incentivi espliciti. In questi casi ci sono altri modi per motivare i lavoratori. 9

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3. LA SCELTA DELLE MISURE DI PERFORMANCE

Spesso vi sono diverse possibili misure di performance, più o meno indicative del grado di

impegno profuso dall’agente. Es: prezzo azioni e profitti contabili.

È importante capire quali di questi indicatori usare. La risposta della teoria dell’agenzia è che la

retribuzione dovrebbe dipendere da una variabile liberamente disponibile che consenta di avere

informazioni sull’impegno profuso dall’agente: tenere nel giusto conto tale misura permette di

inferire l’effettiva scelta del livello di impegno da parte dell’agente, cosa che non sarebbe possibile

altrimenti. Se una misura non è informativa, non dovrebbe essere utilizzata.

Premiare i lavoratori sulla base del profitto significa introdurre un elemento di casualità nel loro

salario. Quindi sarebbe meglio rimuovere le distorsioni dei prezzi di mercato dalla valutazione della

perfomance.

Secondo il principio dell’informatività, le persone non dovrebbero essere ritenute responsabili per

le variabili che non possono controllare; una misura che non corrisponde all’impegno dell’agente

non deve essere utilizzata da sola come base del suo compenso. Ma una variabile correlata alla

distorsione nella misura della performance potrebbe essere utile per valutare la performance

stessa, anche se non è direttamente vincolata all’impegno o non lo riflette. La ragione è che la

misura aggiuntiva può essere utilizzata per filtrare la variabilità ad essa estranea. Es: bonus su

profitti contabili e retribuzione legata a prezzo azioni per dirigenti.

Il concetto quindi è di applicare numerose misure per aumentare la precisione della valutazione

della performance. Es: misurare l’organizzazione vendite attraverso la redditività piuttosto che

solamente attraverso i ricavi, così la forza vendita tiene conto dei costi nelle decisioni di

determinazione dei prezzi. Un altro esempio è remunerare un venditore sia sulla base del totale

delle sue vendite sia in relazione alla media di tutto il reparto vendite. Considerare il risultato degli

altri permette di stimare in modo migliore quanto impegno la persona ha effettivamente profuso nel

suo lavoro, filtrando l’impatto delle condizioni generali del mercato che influiscono sui risultati di

tutti i lavoratori.

Se fosse necessario sviluppare e raccogliere dei dati, si genererebbero costi con un’importante

componente di costi fissi. Ciò potrebbe significare che solo una parte delle misure potenzialmente

disponibili verrà prodotta e utilizzata. Se si utilizzassero tutte le misure, il sistema sarebbe troppo

complicato da comprendere, e non si potrebbero motivare efficacemente le persone. Quando si

sceglie tra misure costose, le imprese spesso devono decidere se misurare gli input o gli output.

Se chi progetta il sistema di incentivi sa cosa dovrebbe fare l’agente, è probabile che siano efficaci

le misure relative agli input. Se chi progetta tali schemi non sa cosa dovrebbe essere fatto, non

può nemmeno sapere quale comportamento osservare e valutare. In questo caso, è meglio

misurare i risultati e lasciare all’agente il compito di decidere come arrivarci.

4. MULTI-TASKING NELLA RELAZIONE PRINCIPALE-AGENTE

L’agente potrebbe occupare il suo tempo in più attività utili al principale. In questo caso, il

principale deve motivare complessivamente l’agente sia a impegnarsi sia a distribuire il suo

impegno su più compiti. In questo contesto le attività desiderate si contendono il tempo e

l’attenzione dell’agente, mentre le misure di performance delle due attività non sono di accuratezza

o tempestività comparabile. Offrire incentivi per le due attività quindi risultata molto costoso (es:

iniziativa e cooperazione). Un altro problema sorge quando non ci sono misure distinte per i due

compiti, ma spingere l’agente a svolgere un buon lavoro in uno dei due comporta incentivi molto

diversi da quelli necessari per fare bene l’altro. Quando i risultati delle due attività confluiscono

all’interno di un’unica misura, senza che sia possibile distinguerli, migliorare gli incentivi relativi a

una delle due può far peggiorare quelli dell’altra. La soluzione sta nel ricorrere ad altri aspetti della

progettazione organizzativa, specialmente nel definire le mansioni e l’allocazione del potere

decisionale. 10

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Potrebbe succedere che le due attività siano indipendenti, ma è più frequente che esse competano

al margine, se non altro perché il tempo allocato a un’attività non è disponibile per l’altra. In questo

caso, aumentare i compensi per un’attività non avrà solo l’effetto ovvio di indurre l’agente a

dedicare più tempo e impegno a quell’attività: porterà anche l’agente a ridurre il suo impegno

nell’altra attività, perché il suo costo marginale cresce mentre il rendimento rimane invariato. Ciò

significa che gli incentivi per le due attività devono essere definiti in modo coordinato. Infatti, se il

compenso per il tempo aggiuntivo dedicato a ciascuna attività non è lo stesso, la soluzione

ottimale per l’agente è impiegare tutto il tempo nell’attività meglio retribuita. Per far sì che l’agente

dedichi tempo a entrambe le attività, i rendimenti di un incremento di impegno in ciascuna devono

essere uguali. Le intensità degli incentivi per diverse attività tendono, quindi, a essere

complementari. Di conseguenza, gli incentivi offerti in caso di multi-tasking dovrebbero essere o

tutti intensi, o tutti relativamente scarsi. Fornire incentivi di intensità comparabile per attività diverse

diventa problematico soprattutto quando gli indicatori disponibili per le varie attività differiscono

molto in precisione e tempestività.

In generale, quanto più la performance è misurata con precisione, tanto meno costoso risulta

fornire incentivi più forti per l’attività considerata singolarmente e, quindi, indurre un maggior

impegno. Buone misure tendono a generare incentivi forti. Nel caso in cui applicarsi di più in

un’attività non compromette l’impegno nell’altra, gli incentivi per ciascuna attività possono essere

stabiliti indipendentemente. Entrambe saranno portate avanti nel modo stabilito dal principale alla

luce di costi e benefici.

Se le attività competono al margine, fornire incentivi più forti all’attività ben misurabile e incentivi

scarsi all’altra farà in modo che l’agente dedichi poca attenzione a quest’ultima attività a

prescindere dall’importanza che questa ha per il principale.

Quindi, se si desidera il multi-tasking, potrebbe essere meglio fornire incentivi relativamente scarsi

per ciascuna attività. Uno schema di incentivi multi-tasking efficace deve essere bilanciato e offrire

compensi simili al margine per ciascun compito; se alcune attività sono misurate in maniera

insoddisfacente, allora fornire incentivi più forti porterà a livelli di rischio insostenibili per l’agente e

di riflesso ad alti costi per il principale. La debolezza degli incentivi implica che questi non

motiveranno l’agente a sufficienza, anche nelle attività facilmente misurabili. Di conseguenza, è

probabile che la performance di queste attività sia peggiore di quanto non sarebbe se svolta

isolatamente. Nonostante ciò, questa soluzione potrebbe essere migliore rispetto a non svolgere

alcuna attività.

Una soluzione ovvia in questa circostanza potrebbe essere separare le attività affidandole ad

agenti diversi. Senza i problemi relativi al multi-tasking, possono essere forniti incentivi più intensi

a una agente e incentivi più lievi all’altro. Separare le responsabilità però potrebbe essere molto

costoso: bisogna pagare un secondo agente e si rischia di perdere le sinergie tra le attività. A volte

separare le attività è persino impossibile: ad esempio non c’è un modo per far sì che un lavoratore

sia responsabile per il volume prodotto, mentre un altro è responsabile per la qualità dell’output

che il primo produce. Quando non si può fare a meno di avere multi-tasking, è molto importante

riuscire ad aumentare la precisione della misurazione della performance dell’agente nell’attività

caratterizzata da minore misurabilità.

Il secondo tipo di problema generato dal multi-tasking riguarda l’inadeguatezza delle misurazioni

delle diverse attività considerate individualmente. Ad esempio, gli agenti potrebbero essere i

manager di due unità di business. Ciascun manager ha bisogno di esercitare un certo impegno

nella gestione della propria unità e ognuno può prendere delle decisioni che potrebbero influenzare

entrambe le unità. Allo stesso tempo, le misure disponibili non consentono di distinguere i risultati

dell’impegno profuso e delle decisioni. Quindi non è possibile fornire incentivi separati per

l’impegno e per il processo decisionale. La difficoltà è che il tipo di incentivi che dovrebbero essere

impiegati per produrre un elevato livello di impegno possono portare a una scarsa capacità

decisionale, mentre quelle chi che portano a buone decisioni non motivano l’impegno in modo

efficace. 11

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Per indurre una buona presa di decisione su questioni che hanno effetti di spillone sull’altra

divisione, gli incentivi del manager dovrebbero riflettere la performance di entrambe le unità. In

questo modo, il manager sarà indotto a prestare attenzione all’impatto totale delle sue scelte.

D’altra parte, la performance dell’altra divisione non dovrebbe avere nessun peso nel determinare

il compenso del manager. Infatti, se l’obiettivo fosse semplicemente quello di indurre l’impegno, la

performance dell’altra divisione potrebbe avere un impatto negativo sui compensi del manager. Ciò

significa che la performance di un manager è vista meno positivamente quando l’altra divisione fa

meglio, e quindi la retribuzione è negativamente correlata ai rendimenti dell’altra divisione.

Perciò, gli incentivi che favoriscono un buon processo decisionale sono poco validi nell’indurre

l’impegno, e viceversa. Il punto di equilibrio è determinato dall’importanza relativa dell’impegno e

delle decisioni. Se l’impegno è più importante allora gli incentivi si baseranno principalmente sulla

performance dell’unità del manager: questi prenderà decisioni valide per la sua unità e non

necessariamente per l’impresa. Se le sue decisioni hanno un notevole impatto, sia sulla sua unità

che sull’altra, allora la sua remunerazione dipenderà soprattutto dalla performance aziendale e

quindi la performance della sua unità passerà in secondo piano. Tuttavia, le unità tenderanno a

rifiutare i progetti che le danneggiano, anche se aumentano il valore complessivo. Inoltre, se si

adottasse l’approccio della valutazione comparata della performance, la percentuale dei progetti

accettati sarebbe bassa. Questo perché i progetti che comportano vantaggi per un’unità sono

svantaggiosi per le altre. Quindi, i progetti verrebbero accettati solo se permettessero di ottenere

rendimenti comparabilmente positivi ad ogni unità.

Una soluzione potrebbe essere delegare ad una terza parte i progetti validi in complesso, ma

deleteri per un’unità , che li accetterà. Questo sistema però è costoso, ed ecco spiegato perché

comunemente si lascia decidere alle unità coinvolte se sono d’accordo o meno.

In conclusione, il multi-tasking causa problemi la cui soluzione può coinvolgere molteplici aspetti

della struttura organizzativa.

5. REMUNERAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO

Molti esperti sono contrari a schemi retributivi legati alla performance individuale, perché sono

dannosi per la cooperazione e il lavoro in team. Se si pensa un gruppo come un singolo agente,

esso può essere motivato usando ricompense sulla performance collettiva. Tuttavia, può sorgere

un problema di free-riding, perché i risultati dell’impegno aggiuntivo da parte di un membro del

gruppo vengono condivisi dall’intero gruppo. Lo scarso impegno che ne può risultare potrebbe

essere limitato in modo efficace attraverso un mutuo monitoraggio all’interno del gruppo,

specialmente se esso non è numeroso. I sono molto piccoli proprio per questo motivo: al fine della

misurazione della performance e della definizione dei compensi. È inoltre necessario che nel

gruppo si stabilisca una regola di duro lavoro e che essa sia rispettata da tutti i suoi membri.

In un gruppo, dal punto di vista puramente finanziario, il dipendente profonderà un impegno

straordinario solo se i costi sono inferiori al bonus extra che si aspetta di ottenere. In genere però,

l’impegno è razionalmente profuso a livello inferiore a quello ottimale perché i vantaggi sono

condivisi mentre il lavoratore sostiene tutti i costi. Nel caso di azioni è ancora peggio: la quota di

valore aggiuntivo creato dal dipendente è pari solo alla quota delle azioni sul mercato di sua

proprietà, cioè un numero piccolo. Possedere azioni però potrebbe essere uno strumento

motivazionale efficace, se il lavoratore inizia a pensare come padrone.

6. MANIPOLAZIONE DELLE MISURE DI PERFORMANCE

Un'altra critica rivolta ai compensi legati alla performance è che spesso le misure disponibili sono

manipolabili. L'agente può scoprire che è più facile escogitare un modo per aumentare

artificialmente la misura della performance piuttosto che impegnarsi veramente. Dal momento che i

mercati dei capitali sono arrivati a domandare crescite costanti degli utili, tali pratiche sono

diventate fastidiosamente diffuse. Oltre che i vertici aziendali e gli azionisti, possono essere 12

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ingannati anche i consumatori (es: meccanici che dicono ai clienti che hanno bisogno di lavori non

necessari in risposta ad obiettivi di quantità).

In alcuni casi il problema è che gli incentivi sono progettati in maniera poco corretta. Concedere un

bonus fisso se e solo se si raggiunge un obiettivo spinge l'agente a cercare di raggiungere

l'obiettivo, e nulla più. Monitorare direttamente alcuni elementi del comportamento avrebbe

permesso di controllare le manipolazioni. Anche fare in modo che i compensi siano meno legati a

misure manipolabili può essere una soluzione appropriata. Un'altra modalità importante per

limitare gli incentivi alla manipolazione è abolire schemi di compenso legati a formule predefinite,

rimpiazzandoli con valutazioni più soggettive. Queste valutazioni, quindi, sono un'alternativa agli

schemi retributivi legati alla performance.

7. VALUTAZIONI SOGGETTIVE

La teoria base dell'agenzia assume che i contratti di cui si può garantire l'esecuzione possono

avere ad oggetto misure di performance osservabili, sebbene il comportamento realmente

desiderato non sia direttamente contrattabile. In molti casi però potrebbero essere disponibili

informazioni sulla performance che non sono facilmente utilizzabili nei contratti espliciti, perché

troppo complesse e difficili da descrivere. La maggior parte delle valutazioni soggettive sono di

questo tipo. Tuttavia, è possibile che tali informazioni siano utili per la motivazione se la

ricompensa può essere legata ad esse.

Il problema è collegato all'incentivo dell'impresa di rispettare le proprie promesse e pagare

l'adeguata ricompensa quando questa è stata meritata. Infatti, il principale può trovare conveniente

rinnegare le proprie promesse. La mancanza di un contratto esplicito implica che l'agente

ingannato non può rivolgersi al tribunale. Ma se le promesse del principale non risultano credibili

all'agente, quest'ultimo non si impegnerà più sin dall'inizio. Se la base della valutazione soggettiva

è poco chiara all'agente, allora questi non sarà in grado di modificare il suo comportamento nella

maniera desiderata. Inoltre, se gli impiegati credono che le ricompense andranno al favorito e non

al meritevole, le ricompense promesse non indurranno il comportamento desiderato.

La seconda difficoltà legata alla valutazione soggettiva è che essa può essere soggetta alle attività

di influenza. In assenza di basi articolate, l'agente ha tutte le ragioni per cercare di influenzare il

giudizio e le decisioni del principale; può avanzare argomentazioni ed evidenziare che, nei fatti, ha

svolto un gran lavoro. Gli agenti potrebbero anche mettere in cattiva luce gli altri. Il pericolo è che

l'intero sistema diventi politicizzato e le ricompense siano in definitiva concesse più per l'abilità

dimostrata nel supplicare, autopromuoversi e sabotare gli altri, che non per la capacità di svolgere

bene il lavoro.

La soluzione a molte di queste difficoltà sta nella reputazione del principale. Se il principale ha una

storia di comportamenti non opportunistici, rispetto delle promesse non contrattuali e non si è mai

lasciato smuovere da attività di influenza, gli agenti possono proiettare questo comportamento

passato nel futuro. Possono, quindi, essere motivati dalle promesse del principale.

8. REPUTAZIONE

I manager (agenti) possono essere motivati a lavorare duro e a generare una buona performance

essendo interessati alla loro reputazione sul mercato del lavoro. Anche quando non vi è una

retribuzione esplicita legata alla performance, fare un buon lavoro aumenta il valore dei manager

sul mercato del lavoro e questo può influenzare il livello delle loro retribuzioni future.

Affinché il meccanismo della reputazione sia efficace, in ciascuna interazione i rendimenti derivanti

dal mantenere un'ottima reputazione dovrebbero essere superiori ai guadagni ottenibili dal violare

la fiducia e rinnegare le promesse. Il valore di una reputazione immacolata consiste nel fare in

modo che gli altri si fidino delle promesse del principale e quindi si comportino come questi

vorrebbe. Ci deve essere almeno qualche probabilità che gli accordi futuri se estenderanno per un

tempo indefinito; orrizzonti temporali brevi, infatti, costituiscono un grande problema per la

formazione e l'utilizzo della reputazione. Allo stesso tempo, aumentare il numero e la frequenza 13

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delle interazioni contribuisce a generare un buon comportamento, facendo aumentare il

rendimento di una buona reputazione.

All'utilizzo della reputazione ci sono dei limiti: quando la prestazione è difficile da descrivere, le

misurazioni sono soggettive, e le promesse sono necessariamente vaghe, sapere se il contratto

implicito è stato infranto è problematico. Anche i notevoli guadagni derivanti dall'indurre un buon

comportamento nel futuro, mantenendo le proprie promesse, non saranno sufficienti per motivare il

principale se questi sconta molto pesantemente i rendimenti futuri. Anche il più onesto dei

principali, posto di fronte a un fallimento immediato, può trovare troppo attraenti i guadagni

derivanti dal negare i compensi non contrattuali promessi.

Il valore della reputazione e l'importanza del fatto che il soggetto che ne gode abbia lunga vita

suggerisce che è più vantaggioso organizzare un'impresa che duri nel tempo, piuttosto che

lasciare le transazioni individuali al mercato. Una corporation è, in linea di principio, immortale.

Inoltre, essa ha molte più possibilità rispetto a una persona di utilizzare la propria reputazione e

potrebbe quindi costituire un meccanismo efficace alla base di accordi efficienti.

9. PARC E MOTIVAZIONE

La teoria formale dell'agenzia ha teso a evidenziare le risposte contrattuali alla motivazione.

Tuttavia, a tal fine, i contratti sono solo uno dei mezzi disponibili.

La vision è una concettualizzazione chiara della situazione desiderabile futura del mondo e

dell'impresa. Ad esempio, la vision di Nokia nei primi anni 90 era: “la voce viaggerà senza fili”.

Avere un leader la cui vision è molto chiara e solida può essere assai motivante per i dipendenti: li

incentiverà a impegnarsi di più e li guiderà nell'allocazione dell'impegno tra diverse attività, poiché

essi sapranno con certezza su quali basi verranno ricompensati. La strategia può avere una

funzione simile: se c'è chiarezza su ciò che farà o non farà la società, è più probabile che venga

ricompensato un impegno ben allocato ed è quindi più probabile che tale impegno venga profuso.

Le persone che un'impresa attrae e seleziona come dipendenti possono avere un impatto enorme

sulla loro motivazione: se le persone amano il loro lavoro è meno problematico motivarle. Inoltre, è

chiaramente vantaggioso far corrispondere alle persone le giuste ricompense da offrire. Ad

esempio, se è desiderabile distribuire incentivi intensi ma le misure della performance non sono

molto precise, allora è importante che le persone scelte per il lavoro non siano troppo avverse al

rischio. In questo contesto, è importante riconoscere che il sistema formale di ricompensa

determinerà un'autoselezione dei potenziali impiegati. Ci deve essere quindi un fit tra il personale e

gli altri elementi dell'organizzazione.

Anche la struttura organizzativa può essere usata per influenzare la motivazione. Ad esempio,

creare piccole unità di business può avere un forte effetto, esercitando la propria influenza

attraverso innumerevoli meccanismi. Primo, facilita una misurazione più precisa della performance

e rafforza quindi gli effetti di incentivi più intensi. Secondo, si permette alla persone di vedere

l'impatto del proprio impegno più chiaramente, cosa di per sé motivante a prescindere dal fatto che

la retribuzione sia legata alla performance o meno. I lavoratori tendono a investire più energie nelle

attività dove ritengono di poter fare la differenza e dove i risultati che generano sono più evidenti.

Inoltre, organizzarsi in piccole unità riduce il fenomeno del free-riding perché il merito per i risultati

extra viene ripartito tra meno persone.

Anche le basi sulle quali sono definite le unità di business possono influenzare la motivazione,

infatti danno la percezione di cosa è importante. La recente popolarità del modello front and back

riflette l'impatto della struttura organizzativa sulla motivazione. Produzione e sviluppo sono

organizzati funzionalmente come la parte back.end dell'impresa, mentre le unità front-end, che

sono a contatto con il mercato, interagiscono

con i clienti. L'idea è di ottenere eccellenza funzionale e, allo stesso tempo, preservare un

orientamento rivolto al cliente. I sistemi di misurazione e di ricompensa sono diversi. La sfida è

raggiungere un coordinamento tra il front e il back.

Anche i confini esterni di un'impresa possono essere usati per aumentare la motivazione,

particolarmente in un contesto di multi-tasking. Ad esempio, potrebbe essere importante che i 14

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manager di un'impresa realizzino una buona performance corrente e, allo stesso tempo, investano

nella crescita futura. Stabilire se gli investimenti per il futuro sono appropriati è molto difficile,

quindi può capitare che il futuro passi in secondo piano. Conferire ai manager un'ampia quota

proprietaria, in modo da fornire loro gli incentivi più bilanciati costituiti dal prezzo azionario, può

essere una soluzione.

Un altro modo in cui i confini dell'impresa possono influenzare la motivazione è attraverso

l'outsourcing. Spostare la fornitura su un contraente esterno può ridurre le attività di influenza

all'interno dell'impresa.

Allo stesso modo, anche l'allocazione dell'autorità decisionale può influenzare gli incentivi. Dare

potere ai manager può indurli a svolgere un lavoro migliore. Questo trasferimento di potere ha un

costo: le decisioni prese sono quelli migliori dal punto di vista del manager, non necessariamente

dal punto di vista dell'impresa nel suo complesso, a meno che il sistema di ricompense o altri

meccanismi non consentano un allineamento dei diversi interessi.

Anche le strutture finanziarie e proprietarie possono influenzare la motivazione. Una società

quotata è caratterizzata dalla responsabilità limitata dei suoi azionisti-proprietari e permette loro di

diversificare gli investimenti, facilitando una maggiore assunzione di rischio. Il lato negativo è che

si riducono così gli incentivi per il proprietario al monitoraggio. Al contrario, i membri di una

partnership hanno incentivi molto intensi a monitorare il processo decisionale nelle loro imprese.

Anche i processi e le routine possono essere usati per ridurre i problemi di agenzia: si può

investire nel sistema di misurazione per ridurre la divergenza tra la performance misurata e ciò che

l'agente ha effettivamente fatto, sviluppando misure che siano più difficilmente manipolabili. Ciò

permette di offrire incentivi più forti. Sviluppare indicatori anche imperfetti del comportamento

effettivo piuttosto che affidarsi semplicemente ai risultati può essere molto utile.

Ridefinire le mansioni può avere un effetti importanti sulla motivazione. Anche la cultura può

essere un fattore importante nell'ambito dei problemi motivazionali. Nei limiti in cui i manager

possono favorire una cultura che dia risalto alla performance, è possibile attenuare i problemi

motivazionali.

Il modello dei sistemi di gestione delle risorse umane a commitment elevato costituisce un

esempio generale del ricorso a differenti elementi del PARC per ottenere la motivazione. L'accordo

di base è che le persone lavorano duramente nell'interesse dell'impresa ottenendo in cambio un

buono stipendio, potere, fiducia e un lavoro soddisfacente. All'inizio, fanno tutto questo senza

alcun incentivo perché identificano i propri interessi con quelli dell'impresa molto più di quanto

avviene nei classici modelli di agenzia. Il controllo, la socializzazione e l'identificazione con la

vision aiutano ad assicurare che i meccanismi di enforcement funzionino. Questi meccanismi sono

attraenti quando è difficile misurare la performance in modo preciso. Tuttavia, per porre in essere

un sistema a commitment elevato è necessario sostenere dei costi fissi non recuperabili. Il

problema di questi sistemi è assicurare che gli standard non peggiorino, cioè che i costi rimangano

alti a fronte di un impegno basso. La quasi universale norma di reciprocità può far si che i

lavoratori raggiungano livelli di impegno molto alti se pensano che l'impresa ha fiducia in loro e li

tratta bene. Tale norma, tuttavia, può non sopravvivere se i lavoratori sono controllati da vicino e se

l'impresa introduce espliciti incentivi. Gli aspetti culturali possono fungere da sostituti a incentivi

espliciti di performance. In questo caso, se la cultura promuove livelli di impegno elevati, è meglio

non usare sistemi espliciti di incentivo.

Più in generale, è importante considerare le interazioni di differenti meccanismi che hanno un

impatto sulla motivazione. Alcuni possono essere complementari nel motivare le persone, altri no.

Le ricompense legate alla performance sono più efficaci se la performance è ben misurata. Creare

unità di business piccole è efficiente solo se i rispettivi manager sono effettivamente investiti del

potere di gestione. D'altra parte, un monitoraggio del comportamento troppo severo insieme a

processi e procedure obbligatorie può annullare gli effetti motivazionali di questa investitura di

potere. 15

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L’impresa moderna

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ORGANIZZARE PER MIGLIORARE LA PERFORMANCE

Verrà analizzato come le imprese possono organizzarsi per migliorare la performance rispetto a

quella ottenuta con le strategie attuali. L'idea è di progettare l'organizzazione per fornire incentivi il

più possibile focalizzati e intensi, tenuto conto dei vincoli imposti dalla struttura dell'impresa e dalle

interdipendenze che deve controllare. A tal fine è necessaria una disaggregazione, che

comprende: la ridefinizione dei confini orizzontali e verticali dell'impresa per incrementare il focus

strategico; la creazione di sottounità relativamente piccole nell'organizzazione cui sono assegnati

significativi diritti decisionali; la riduzione del numero di livelli manageriali e i poteri dello staff

centrale. Le routine e i processi vengono modificati per fare in modo che le sottounità rispondano

per le loro performance e al tempo stesso per collegarle tra loro per gestire le interdipendenze.

Infine, vengono sviluppate norme culturali che facilitano la ricerca e la realizzazione di migliori

performance. Es: Johnson & Johnson.

Nell'ultimo decennio sempre più imprese hanno adottato questo modello per la necessità di

migliorare la performance. La riduzione delle barriere agli scambi e agli investimenti internazionali

e altri fattori, hanno permesso alle imprese di accedere a mercati stranieri. Di conseguenza è

aumentata la competizione a livello mondiale, rendendo necessaria una maggiore efficienza per

assicurarsi il successo o addirittura la sopravvivenza. Allo stesso tempo, i mercati dei capitali

esercitano una pressione sempre più elevata sulle imprese relativamente alle performance.

Questo perché è stato riconosciuto che creare valore per gli azionisti sia la primaria responsabilità

del management. Infine, il legame sempre più stretto tra compensi dell'alta dirigenza e

performance aziendale, implica che gli incentivi a migliorare la performance siano molto più forti

rispetto al passato.

Un altro esempio di azienda che ha adottato il modello disaggregato è BP. La trasformazione di BP

prese il via con una politica di disinvestimenti dalle linee di business non connesse con le sue

attività principali. Nel 1989, l'allora amministratore delegato Horton, decentralizzò gran parte

dell'autorità decisionale, trasferendola alle sottounità. In questo processo furono eliminati diversi

livelli di management e i posti di lavoro nella sede centrale furono ridotti di oltre l'80%. I dipendenti

furono incoraggiati ad assumersi responsabilità e a prendere iniziative e si diede risalto ai valori di

attenzione ai dettagli, fiducia, apertura, al lavoro in team e alla cooperazione. Col tempo la

performance migliorò radicalmente. Nel 1995, John Browne intraprese un'importante

riprogettazione organizzativa. Il modello, che BPX chiamò federazione di attività, era un esempio di

progettazione disaggregata. Ai manager di alcuni campi venne data l'autorità di decidere come

gestire le loro operazioni e come raggiungere gli obiettivi di performance negoziati direttamente

con il top management di BPX. Questo cambiamento generò un maggior output e costi ridotti.

Inoltre, tutte le operazioni di esplorazione e produzione furono divise in circa quaranta unità di

business, chiamate assets. Ciascuna attività era diretta da un asset manager. Furono eliminati i

livelli intermedi di management. Gli asset manager firmarono contratti di performance individuale

con il comitato esecutivo, e gli fu dato il potere di scegliere come raggiungere i livelli di

performance promessi. La remunerazione di tutti i lavoratori fu legata alla performance individuale

e a quella globale, così si aumentò la variabilità dei compensi e l'intensità degli incentivi. Si

svilupparono anche gruppi di pari e sistemi di assistenza. Tutti questi cambiamenti creano un

ambiente favorevole alla cooperazione, promuovendo anche l'iniziativa.

La migliore architettura organizzativa dipende dalla strategia seguita, dal contesto in cui si opera,

dal sistema amministrativa in essere. Nonostante ciò, è possibile ottenere miglioramenti effettivi

della performance adottando architetture che aderiscono alla logica di base del modello di BP. Tali

architetture sono caratterizzate da una tendenza verso una focalizzazione dell'impresa su

specifiche attività; la creazione di unità di business con un campo di responsabilità chiaro; la

concessione di forti incentivi per le performance delle unità, legare orizzontalmente le unità

piuttosto che imporre la trasmissione verticale delle comunicazioni attraverso la gerarchia;

appiattire la gerarchia e incrementare l'area di controllo; esternalizzare, migliorare i sistemi 16


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in management dell'informazione e della comunicazione aziendale (Facoltà di Economia, di Giurisprudenza, di Lettere e Filosofia, di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali e di Scienze Politiche )
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher federico.vason di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia manageriale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Monge Filippo.

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