Riassunto di E-business e web 2.0

Proprietà degli ambienti digitali

Alla fine degli anni '90, si è assistito al boom di internet e della new economy. Durante questo periodo:

• Il mondo finanziario era in crescita, caratterizzato da un mercato Toro.
• La stampa era entusiasta.
• Emergevano progetti di e-business.

Bubble economy e scoppio della bolla speculativa

All'inizio degli anni 2000, i modelli di business legati alla new economy avevano una capitalizzazione molto alta rispetto ai ricavi. Si era sovrastimato l'impatto che la rete avrebbe potuto avere sui ricavi, e il livello di capitalizzazione non era giustificato. Questo ha portato al fallimento di un modello di business non consistente. Solo le aziende che hanno colto le peculiarità delle dinamiche digitali e adottato una strategia coerente hanno sopravvissuto sul web.

Impatto sull'organizzazione interna del lavoro

• Lavoro in remoto
• Global online recruiting
• Maggiore accesso alle informazioni (intranet)
• Condivisione delle best practices
• Maggiore efficienza (riduzione delle duplicazioni)
• Le informazioni non restano patrimonio dei singoli individui (esplicitazione della conoscenza)
• Maggior controllo dell'informazione
• Team building e responsabilizzazione

Crowdsourcing permette la realizzazione di prodotti/servizi grazie al contributo di attori esterni, mentre il crowdfunding ricerca di finanziamenti online. La rete è democratica; l'organizzazione gerarchica è ridotta, promuovendo una comunicazione più orizzontale. Prima c'erano singole funzioni, oggi tutti lavorano con tutti, consentendo una conoscenza sempre più dettagliata dei dipendenti.

Partecipazione dei dipendenti ai social media

Tutto ciò che un dipendente dice in rete a livello individuale si riflette in parte sull'azienda perché si porta dietro il "cappello aziendale". Alcune aziende hanno licenziato i propri dipendenti per ciò che hanno scritto in rete.

Impatto sulla strategia d'impresa

• Maggior concorrenza senza barriere geografiche
• E-procurement e e-commerce
• Strategie omnichannel
• Personalizzazione di comunicazione e prodotto (mass customization)
• Co-creazione di contenuti e prodotti (User Generated Content - UGC)

Il cambiamento si può leggere lungo due macro dimensioni:

• Tempo – Maggior velocità di cambiamenti radicali più frequenti e cambiamenti incrementali più veloci. Questo è possibile per due motivi:
  • Ipotesi di effetti cumulativi: è sempre più facile imparare dagli errori degli altri perché la rete aumenta la visibilità.
  • Ipotesi di trasparenza: tutti possono monitorare tutti.
• Spazio – Configurazioni di business innovative e modularità, con maggiori gradi di libertà nello scomporre e ricomporre i business.

Riconfigurazione dei business esistenti

• Nuove modalità di vendita (es. eBay)
• Nuove modalità di acquisto (es. aste a livello internazionale)
• Nuove modalità di outsourcing (es. Crowdsourcing, crowdfunding)
• Nuove modalità di connessione (es. Skype)

Configurazione di nuovi business in maniera innovativa

• Aggregazione della domanda (es. eBay)
• Nascita di nuovi intermediari (es. Airbnb)
• Configurazione del prodotto da parte del cliente (es. Nike)

L'azienda deve focalizzarsi sulle sue core competences e prendere i servizi aggiuntivi dall'esterno. La specializzazione è possibile in quanto il web facilita la socializzazione.

Impatto sulla relazione impresa-utente

CRM (Customer Relationship Management) permette di dare contenuti personalizzati agli utenti:

• Relazione sempre più personalizzata
• Diffusione mobile
• Georeferenziazione/geolocalizzazione
• Convergenza tra i settori
• E-commerce
• Video
• Social

La geolocalizzazione consente all'impresa di dare al cliente il contenuto giusto, nel tempo giusto, nel luogo giusto, permettendo una migliore personalizzazione. Il geolocal marketing o marketing referenziale si basa sulla geolocalizzazione. Prima il cliente vedeva il prodotto in rete e completava l'acquisto nel punto vendita fisico, ma ora si sta diffondendo il fenomeno contrario. È possibile gestire database sempre più ricchi e schede di preferenza dei clienti sempre più articolate, facendo fronte alla crescente varietà di produzione attraverso la modularizzazione delle componenti. Sia le attività di CRM che i prodotti possono essere customizzati su scala di massa.

Evans & Wurster notano che l'economia tradizionale si è retta su un ineliminabile trade-off (richness vs. reach). Il web permette di eliminare questo trade-off, consentendo la customizzazione:

• Personalizzazione dei contenuti
• Personalizzazione dell'esperienza (es. Virtual try-on)
• Sviluppo del mobile (accesso da mobile > accesso da pc)
• Autosegmentazione del mercato, segmenti con maggior capacità di spesa
• Sviluppo delle app
• Nuove opportunità di business in paesi più arretrati e tagliati fuori dal digital divide (es. In India ci sono più cellulari che spazzolini)
• Micro-pagamenti via mobile (es. In Kenya il cellulare è uno strumento di pagamento molto diffuso perché il livello di penetrazione del c/c è basso)
• Geolocalizzazione contextual marketing (es. Google Places)
• Realtà aumentata esperienza amplificata (es. App ti fa vedere com'era il Colosseo una volta)
• Tecnologia beacon dispositivi bluetooth che si trasmettono messaggi a distanza
• Convergenza tra business diversi (es. Google maps fa concorrenza ai tom tom) competizione in funzione del bisogno, non in funzione del prodotto

Proprietà tecnologiche della rete

Leggi fondamentali delle ICT

• Flessibilità: Evans & Wurster evidenziano il superamento del trade-off tra richness e reach e il cambiamento delle modalità di gestione della relazione con gli utenti.
• Produttività: Curva di crescita esponenziale basata sull’aumento della potenza della capacità informativa dei computer e la legge di Moore (1975): ogni 18 mesi è possibile raddoppiare il numero di transistor contenuti in un chip a parità di costo.
• Esternalità positive: rapida diffusione di Internet e la legge di Metcalfe (1996): l’utilità di una tecnologia è pari al quadrato del numero di utenti. La legge di Metcalfe si lega al concetto di massa critica: numero di utenti minimo a partire dal quale il non avere una certa tecnologia rappresenta una disutilità.

Nuovi player

Internet aumenta l’efficacia, sdoppiando le catene di valore in Physical Value Chain e Virtual Value Chain. Nell’economia tradizionale, il trasferimento di prodotti/servizi dal produttore al consumatore finale richiede lo svolgimento di due funzioni: logistica e informativa. Queste funzioni sono assolte dagli intermediari commerciali. La rete permette di separare i flussi informativi dai flussi logistici, rendendo autonoma l’intermediazione informativa (infomediazione) dall’intermediazione logistica. La complessità del processo di raccolta, gestione e comunicazione di informazioni sul web porta alla nascita di nuovi operatori specializzati nel suo svolgimento (infomediari) che semplificano il processo d’acquisto: essi reperiscono grandi masse di informazioni e le mettono a disposizione del cliente.

Infomediari che facilitano il processo di innovazione

Tipologia di governance:

• Firm-centric: 10% conoscenza esplicita, 90% conoscenza tacita. Le communities of creation fanno aumentare la percentuale di conoscenza esplicita perché fanno emergere nuove soluzioni.
• Community-based: Usando solo l’attività di infomediazione interna, non emergono gli input provenienti dai clienti di altri brand. Il virtual knowledge broker supera questo limite perché è indipendente.

La concorrenza e l’analisi competitiva

Concorrenza nei mercati offline e online

In rete non vince chi è più bravo degli altri, ma chi è più bravo a fare gioco di squadra. Vince il sistema migliore, chi è più bravo a mettere insieme le proprie core competences con il proprio network, arricchire il prodotto con informazioni interessanti per il target.

• Da product-based a information-based: le imprese possono fare leva sul web per stimolare l’interazione e la relazione con l’utente attraverso l’offerta di contenuti e servizi.
• Da settoriale a trasversale: iPad ora fa concorrenza ai giornali.
• Da stabile a dinamica: in rete la struttura di costo è diversa (alti CF, bassi CV) e legge della prima copia: realizzando un giornale, ciò che costa tanto è la prima copia.
• Da innovazioni una tantum a innovazione continua: si alimenta grazie all’ipotesi di trasparenza.
• Complementarità e coopetizione: vince chi è più bravo a fare ecosistema, a creare la rete di partnership più coerenti per realizzare un servizio apprezzato dal target.

Benchmarking

In un contesto multichannel, bisogna andare a vedere sia cosa succede online sia cosa succede offline. Come mappare la concorrenza online – variabili:

• Mercati coperti/lingue
• Target
• User friendliness (es. velocità)
• Personalizzazione oggi sempre più UGC
• Servizi aggiuntivi
• SEO/SEM
• Traffico
• Feedback clienti (qualità + quantità)
• Presenza sui social oggi sempre più social
• Prezzo per prodotti omogenei
• Numero di click-to-pay
• Metodi di pagamento
• Ampiezza/profondità gamma

Modello delle 3C: Content, Community, Commerce

Le 4P del marketing online hanno senso solo per chi fa e-commerce.

Analisi della domanda

Analisi quantitativa della domanda

Domanda online:

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