Riassunto Completo - Economia Aziendale
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Operazioni di chiusura
5. Il bilancio d’esercizio
Il principale output della contabilità generale è il bilancio di esercizio che un’azienda deve redigere
periodicamente allo scopo di rappresentare in modo veritiero, chiaro e corretto, la situazione patrimoniale
e finanziaria al termine del periodo amministrativo. Deve essere redatto secondo le norme previste da
Codice Civile, TUIR, principi contabili nazionali e internazionali.
Il bilancio d’esercizio è composto da Stato Patrimoniale, Conto economico, Nota integrativa e relazione
sulla gestione. Può essere analizzato sotto un profilo formale, sostanziale, contabile e fiscale.
Principi di redazione del bilancio
I principi generali e fondamentali per redigere il bilancio sono:
Chiarezza
Verità
Correttezza
Prudenza
Continuità della gestione
Competenza economica
Valutazione separata di elementi eterogenei
Costanza dei criteri di valutazione
Periodicità annuale delle informazioni contabili
Lo stato Patrimoniale
Lo stato patrimoniale è composto dall’attivo e dal passivo che a sua volta è composto da Patrimonio netto e
passività Attivo = Passivo = Patrimonio Netto + Passività
L’attivo dello Stato Patrimoniale è composto da:
A. Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
B. Immobilizzazioni, distinte in materiali, immateriali e finanziarie
C. Attivo circolante, distinto in rimanenze, crediti, attività finanziarie che non costituiscono
immobilizzazioni e disponibilità liquide.
D. Ratei e risconti attivi, e disaggi
Il Passivo dello stato patrimoniale è composto da:
A. Patrimonio Netto
B. Fondi per rischi e oneri
C. Trattamento di fine rapporto
D. Debiti
E. Ratei e risconti passivi, e aggi
Il conto economico
Il conto economico ha una forma scalare ed è articolato in macro gruppi di costi e ricavi imputati
all’esercizio amministrativo. Le macro classi sono:
A. Valore della produzione
B. Costi della produzione
C. Proventi e oneri finanziari
D. Rettifiche di valore di attività finanziarie
E. Proventi e oneri straordinari
Il reddito di esercizio possiede questi requisiti:
Comparabilità
Attendibilità, dipende dal volume e dalla difficoltà delle previsioni
Distribuibilità
Altri risultati di esercizio
Valore aggiunto = A – (b6 + b7 + b8 + b11+ b14)
Reddito di esercizio = A – (B + C + D + Imposte)
Reddito operativo = A – B o EBIT
Margine operativo lordo = A – (b6+b7+b8+b9+b11+b14) o MOL o EBITDA
6. L’analisi di bilancio
L’analisi di bilancio ha l’obiettivo di esaminare la gestione economica, finanziaria e patrimoniale di
un’azienda mediante lo studio dei dati inseriti nel bilancio di esercizio al fine di osservare lo stato di
benessere di un’azienda e il suo equilibrio. L’azienda è in equilibrio quando vi è contemporaneamente
equilibrio economico, finanziario e monetario. Per determinare l’equilibrio aziendale si può fare uso di due
tipi di analisi: indici di differenza e indici quozienti. La loro funzione consiste nell’essere uno strumento di
confronto nel tempo e nello spazio.
CAPITOLO 5 – Il sistema di pianificazione e controllo
1. Il concetto di pianificazione
Pianificare vuol dire decidere cosa fare e chi deve farlo ossia formulare piani al fine di indirizzare l’azione
amministrativa secondo obiettivi generali e particolari tali da conseguire la miglior congruenza fra risorse
impiegate ed i bisogni soddisfatti dei clienti. Vi sono due metodi per pianificare:
Metodologia estrapolativa: si prevede il futuro scaturibile dal passato
Metodologia strategica: esame dei possibili comportamenti di fronte ad un ambiente mutevole
Il procedimento che le aziende debbono seguire per definire gli obiettivi e le macro‐azioni da sviluppare è
una vera e propria pianificazione strategica che è il processo tramite cui:
Si decidono gli obiettivi da raggiungere
Si esplicitano le decisioni su quali e quanti prodotti produrre eq auli servizi erogare
Si determinano le risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi
Si determinano le risorse tra i vari progetti
La pianificazione è dunque uno strumento per:
Definire obiettivi
Impegnare risorse
Determinare i soggetti responsabili
Il sistema di pianificazione deve essere strettamente collegato al sistema di programmazione e controllo. Si
può quasi parlare di un unico sistema complesso formato da due subsistemi che permette di:
Finalizzare il sistema azienda verso obiettivi predefiniti
Assicurare un impiego razionale delle risorse
Realizzare un efficace coordinamento tra le unità organizzative
Disporre di parametri per verificare la performance aziendale
Controllare il grado di aderenza della gestione agli indirizzi di fondo
Motivare i responsabili verso gli obiettivi dell’azienda
2. Il processo di pianificazione
La prima fase
Prende il suo avvio dal piano strategico che serve ad esplicare gli obiettivi strategici mediante la definizione
delle strategie. Il processo di definizione delle strategie è centrato sulla realizzazione di vari servizi
diversificati la cui gestione è affidata a singoli centri di responsabilità. In questa fase l’obiettivo è
l’attivazione delle maggiori sinergie possibili tra le varie attività.
Il punto di partenza è l’analisi esterna attraverso cui si perviene alla conoscenza delle diversi componenti
del sistema sociale, si rileva lo stato attuale ei servizi e dei bisogni e si individuano i bisogni potenziali.
L’analisi esterna esamina l’ambiente culturale, sociale e politico e individua le caratteristiche del
microambiente e del macroambiente.
L’analisi interna
L’analisi interna conduce alla conoscenza dei punti di forza e di debolezza dell’azienda e deve essere
eseguita seguendo l’organizzazione, i processi, le informazioni, le tecnologie e le risorse. Deve essere
articolata in diagnosi delle risorse e diagnosi dei servizi. La prima guarderà le risorse finanziarie, le
informazioni, i sistemi elaborativi e le RU mentre la seconda si rivolge a ciascun processo produttivo
interno.
3. Lo svolgimento del processo di pianificazione
Ciascuna azienda dovrà impostare questo processo in modo coerente con la propria realtà. La
pianificazione non deve essere solo l’antecedente logico della programmazione ma deve rappresentare uno
strumento complementare nella guida dell’azienda
4. Il sistema di controllo di gestione
È un’attività di guida rivolta al conseguimento degli obiettivi prestabiliti dall’istituzione con efficacia ed
efficienza che rappresenta l’insieme dei meccanismi per aumentare le probabilità che le RU si impegnino a
tenere comportamenti adeguati per il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Si compone di tre
elementi:
Struttura tecnico‐contabile
Struttura organizzativa
Processo
È importante definire cosa occorre fare ma lo è altrettanto anche definire chi lo deve fare, quando e come.
La corretta distribuzione delle responsabilità nell’ambito del processo è un elemento vitale per la piena
accettazione del sistema di controllo.
Logiche di progettazione, implementazione e gestione
L’introduzione reale ed efficace del controllo di gestione non può prescindere dall’attenta calutazione delle
modalità attraverso cui viene gestito il rapporto tra l’istituzione e le persone che in esso operano. Ciò
significa considerare in modo attendo:
Il sistema di gestione delle RU
L’esistenza di politiche ben definite di gestione della risorsa “personale” dell’azienda
L’esistenza di una gestione realmente integrata delle dinamiche retributive
Il grado di coerenza tra i sistemi di valutazione adottati
Lo stile di direzione nell’azienda locale
Le relazioni di in/coerenza tra i sistemi di gestione del personale
Gli assetti desiderati e quelli effettivamente perseguibili
Emerge la necessità di utilizzare l’insieme degli strumenti a disposizione del management dell’azienda in
modo integrato. A riguardo bisogna soffermarsi su delle considerazioni:
Il razionale utilizzo in forma integrata di tutti gli strumenti direzionali da parte dell’azienda è in
grado di garantire maggiore conoscenza del sistema azienda nel suo complesso
Nelle fasi di progettazione e di implementazione del sistema di controllo, un’ampia formazione del
personale è un importante supporto alla gestione
Nella fase di gestione del sistema di controllo vanno considerati:
La redazione del budget
o L’approccio seguito nell’attribuzione delle responsabilità nella fase successiva alla
o rilevazione dei risultati effettivi
Il rapporto esistente tra il sistema di controllo e quello di valutazione dei risultati
o
5. Relazioni tra pianificazione e controllo di gestione
Le relazioni con il sistema di pianificazione investono in modo totale il sistema di controllo e non risultano
limitate alla sola definizione degli obiettivi. L’approccio di Lorange è basato sulla stretta integrazione tra
sistemi di pianificazione, programmazione e controllo e di incentivazione. Il metodo del ciclo direzionale da
lui proposto si presenta come un processo iterativo, dinamico ed integrato
6. I fattori critici, le aree critiche di gestione e le variabili chiave
Il sistema di controllo di gestione può risultare efficace solo se le variabili sulle quali questo si focalizza
risultano in rapporto diretto con gli obiettivi dell’istituzione e con le variabili strategiche rilevanti. I tre
aggregati maggiormente significativi sono i fattori critici di successo, le aree critiche di gestione e le variabili
chiave dell’azienda. I fattori critici di successo si relazionano con la gestione corrente in quanto il corretto
disegno della strumentazione d’azienda esige che tali variabili siano interpretate operativamente. Le aree
critiche sono funzioni, fasi particolari del processo produttivo‐erogativo che assumono rilevanza al fine di
conseguire un equilibrio economico‐finanziario nel tempo. Il management deve predisporre un adeguato
piano delle variabili gestionali che giocano un ruolo cruciale per garantire il successo.
Il controllo di gestione: schema di analisi sistemica
Il sistema di controllo di gestione può essere considerato come un sub‐sistema del sistema di
amministrazione e controllo. Brunetti sostiene che è un processo di trasformazione di una serie di input in
una serie di output. Gli input sono:
Fattori organizzativi o di management
Fattori di contesto
Fattori ambientali
Gli output invece sono:
Efficienza manageriale
Motivazione
7. Le componenti del sistema di controllo
Il controllo di gestione è considerato un meccanismo operativo che consente di imprimere agli elementi
statici dell’organizzazione una dinamica coerente alle finalità istitutive dell’organizzazione. Lo stile di
direzione è definibile come il modello caratteristico dei processi di influenza tra i capi e i subordinati e
permea ogni momento dell’attività aziendale. Gli elementi da valutare per comprenderlo sono:
Partecipazione alla fissazione degli obiettivi
Modalità di controllo dei risultati
Processo di valutazione delle prestazioni
Le determinanti dello stile di direzione sono:
Caratteristiche del capo
Caratteristiche del subordinato
Caratteristiche della situazione specifica
Gli stili di direzione possono essere classificati:
In base alle modalità di adozione delle decisioni di assegnazione dei compiti e ai metodi di
valutazione dei risultati
In base alla considerazione del fattore umano ed alla strutturazione dei compiti
In base al grado di de/Accentramento dei processi decisionali
La struttura organizzativa
La struttura organizzativa per centri di responsabilità viene individuata mediante il processo di redazione
del budget. L’impostazione di tale sistema comporta la scomposizione della piramide aziendale in unità
organizzative alle quali vengono attribuiti obiettivi precisi e congruenti con le caratteristiche dei processi da
esse governate. Il controllo di gestione si articola in tre fasi:
i. Predisposizione di un piano dettagliato degli obiettivi
ii. Rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai ricavi
iii. Valutazione dei predetti dati in rapporto al piano degli obiettivi
Il controllo di gestione è svolto con riferimento ai singoli servizi e centri di costo verificando i mezzi
acquisiti, i costi, i risultati ottenuti e i ricavi. La definizione di questi due criteri avviene in base a: input
previsti, input effettivi, output attesi e output effettivi. Le risorse che si prevede di impiegare vengono
destinate mediante il budget. L’efficacia rappresenta la capacità dell’unità organizzativa di raggiungere gli
obiettivi prefissati mentre l’efficienza riguarda la capacità di minimizzare i costi delle risorse impiegate per
ottenere determinati risultati. Per quanto riguarda la misurazione dei risultati è necessario realizzare un
sistema integrato di parametri di controllo il quale fornirebbe risultati composti da:
Parametri quantitativi economici
Parametri quantitativi finanziari
Parametri quantitativi non monetari
Parametri qualitativi
Questi parametri dovrebbero riflettere le strategie e le politiche per conseguire tali obiettivi:
Leve per l’economicità
Risorse disponibili
Corresponsabilità
Tra unità organizzative
Possibilità di conseguire obiettivi di medio e lungo termine
Classificazione dei centri di responsabilità
Le grandezze economiche per definire gli obiettivi dei centri sono costi, ricavi e risultati economici. In base a
ciò si distinguono:
Centri di costo
Centri di ricavo
Centri di spesa
Centri di profitto
Centri di investimento
Per determinare i centri di responsabilità dobbiamo individuare:
Tipo di responsabilità assegnata al centro
Specifiche voci di costo e/o ricavo sulle quali si responsabilizza il centro
Leve effettivamente manovrabili dal centro
Possibilità di valutare efficienza ed efficacia del centro
Costruzione dei centri di costo
I centri di costo sono quelle unità organizzative in grado di tenere sotto controllo i loro costi. Sono
caratterizzati dalla prevalenza di costi parametrici. I centri di costo nell’azienda dovrebbero essere
responsabili di efficienza e qualità.
8. La struttura tecnico‐contabile del sistema di controllo e le relazioni con il sistema informativo
La struttura tecnico‐contabile del controllo, detta anche sistema i contabilità direzionale, è costituita
dall’insieme di strumenti di misurazione economica degli obiettivi e delle prestazioni di tipo preventivo,
consuntivo e comparativo. Le diverse tipologie di controllo richiedono strumenti differenziati:
Budget e piani per il controllo antecedente
Sistema di contabilità analitica o gestionale per il controllo consuntivo
Sistema di reporting per il controllo consuntivo feedback
Sistema di forecasting o outlook o preconsuntivo per il controllo feed‐forward
Il sistema di controllo necessita di un flusso di informazioni continuo che permetta di :
Seguire i cambiamenti dell’ambiente esterno
Seguire i processi realizzati
Individuare i problemi ai quali i dirigenti devono dare soluzione
Ricercare le soluzioni ai problemi identificati
Verificare sistematicamente se i risultati sono in linea con le soluzioni scelte
Elementi costitutivi della struttura tecnico‐contabile del sistema di controllo
I componenti della struttura tecnico‐contabile del sistema di controllo sono:
Contabilità generale
Contabilità analitica
Sistema di budget e standard
Sistema delle variazioni
Sistema di reporting
Il processo
Il controllo di gestione trova compiuta realizzazione attraverso un processo. Le principali fasi logiche del
processo di controllo sono:
Programmazione
Definizione degli obiettivi
Traduzione degli obiettivi in un programma e qualificazione in termini economici
Il controllo è scindibile in:
Misurazione delle prestazioni effettuate
Confronto tra prestazione effettiva e obiettivi del budget
Analisi degli scostamenti tra risultati ed obiettivi
Definizione ed attuazione di interventi correttivi diretti a rimuovere la cause degli scostamenti o
modificare gli obiettivi
Tali fasi si collegano linearmente e circolarmente. Il processo di controllo può essere considerato una
procedura complessa composta da:
Processo razionale: individua l’impiego ottimale delle risorse a disposizione dell’azienda
Processo organizzativo: contrattazione interna
La determinazione dei costi
La contabilità analitica è un sistema di determinazioni quantitative che ha lo scopo di misurare ed
analizzare i costi al fine di un’elaborazione di sintesi utili per un’analisi economica delle decisioni, per una
valutazione dei risultati conseguiti e per il controllo dei costi. La macrofinalità è dunque la conoscenza della
situazione economica dell’azienda. La contabilità analitica può essere tenuta a costi consuntivi o a costi
standard. Il primo metodo potrà essere usato per la determinazione dei costi di progetti e di servizi mentre
il secondo per controllare l’efficienza della gestione.
I costi
Tra i concetti più significativi di costo vi è il costo sociale di produzione o costo reale che corrisponde ad un
insieme di sensazioni penose di coloro che partecipano al processo produttivo‐erogativo. Non è utilizzabile
negli studi economici perché si rifà ad elementi fisio‐psicologici. Il costo aziendale di produzione è dato dai
prezzi spesi per ottenere l’offerta dei servizi e degli sforzi e di quanto è necessario per l’attuazione del
processo produttivo.
La classificazione dei costi
I costi sono classificati secondo:
la loro variabilità: costi variabili, costi la cui entità si modifica in funzione delle variazioni del
volume produttivo, costi fissi, non variano al variare del volume produttivo nei limiti di una certa
capacità produttiva e costi semivariabili, costi per metà variabili e per metà fissi.
le modalità di imputazione: Costi diretti, costi relativi ai fattori produttivi partecipanti solo al
processo prescelto come oggetto di costo e di cui si ha una misurazione oggettiva, costi indiretti,
costi relativi ai fattori produttivi che partecipano a più processi produttivi che vengono imputati
all’oggetto di costo per ripartizione. Il criterio su base unica prevede la ripartizione dei costi indiretti
in proporzione alla sola quantità nota mentre il criterio su base multipla consiste nell’applicare a
ciascuna voce di costo indiretto un criterio basato su di una specifica quantità nota.
la modalità della loro programmazione: costi tecnici o parametrici, sono costi standardizzabili e si
riferiscono ai fattori produttivi, costi discrezionali, determinati in modo soggettivo dalla direzione
per i vari livelli organizzativi e i costi vincolati, che discendono dalla struttura organizzativa
dell’istituzione come gli ammortamenti.
il loro grado di controllabilità: costi controllabili, costi il cui ammontare effettivo è influenzabile dal
responsabile del centro, costi non controllabili, costi al di fuori della sfera di influenza del
responsabile
Tipologie dei centri di costo
La struttura dei centri può essere di tipo piramidale ed imperniarsi su di una struttura organizzativa
funzionale. Si identificano i centri di produzione, in cui si ha il processo di produzione ed erogazione, i centri
ausiliari, che producono servizi al fine di consentire ai centri produttivi ed erogativi di svolgere la loro
attività, i centri di struttura o funzionali sono quelli in cui si svolgono attività di coordinamento e di
programmazione della produzione.
Le configurazioni di costo
A seconda degli scopi si identificano:
Costi fissi e variabili
Costo diretti di prodotto
Costo industriale: costo primo + costi indiretti di produzione.
Costo economico‐tecnico: costo complessivo + costi figurativi
Determinazione del break even point
I costi standard
La contabilità può essere tenuta a costi consuntivi o a costi standard. Il costo standard rappresenta un
valore previsionale senza il quale preparare documenti revisionali realistici è estremamente difficile, infatti
è un costo predeterminato in modo razionale e rigoroso mediante il quale si rappresenta il futuro
svolgimento della gestione e può essere determinato sia per prodotti/servizi che per progetti, per centri di
responsabilità…
9. Il Budget
Tra gli strumenti di rilevazione delle informazioni che forniscono utili elementi come guida alle decisioni
tattiche e strategiche, il budget è il documento che esplica in termini quantitativi i risultati espressione delle
relazioni causa/effetto determinanti la gestione. Il budget è il frutto di un processo che definiti gli obiettivi
da perseguire cerca la miglior allocazione delle risorse. In senso organizzativo è lo strumento che suddivide i
compiti tra i vari livelli della struttura ed alloca efficientemente le risorse disponibili per il raggiungimento
delle finalità prefissate. Fornisce al top management le linee guida nello sviluppo dell’azione futura. Il
budget può anche essere considerato l’insieme degli obiettivi da raggiungere:
Sviluppati in un arco temporale annuale
Articolati secondo settori e funzioni
Integrati nel rispetto delle relazioni di interdipendenza
Espressi in termini quantitativi di valori reddituali, patrimoniali e finanziari.
10. Il reporting
Tra le funzioni fondamentali del processo di controllo di gestione, ruolo di rilievo è assunto dal meccanismo
di retroazione o “feedback”, attività di riscontro dei risultati delle azioni poste in essere. Il reporting è un
documento per il management basato su:
Criterio di rilevanza delle informazioni e di selettività
Aggregazione per centro di responsabilità, prodotto… (segmental reporting)
Articolazione economica, finanziaria e patrimoniale
Rappresentazione formale non contabile caratterizzata dalla tempestività dell’informazione
Un reporting efficiente deve basarsi su un flusso di informazioni diretto, corretto, attendibile,
comprensibile e completo.
CAPITOLO 6 – La strategia aziendale
1. La strategia
Per raggiungere il successo il soggetto economico deve aver articolato un sistema di idee vincenti e deve
saperle razionalizzare in strategie efficaci. Prima di costruire la formula strategica, bisogna effettuare
un’analisi dell’ambiente interno ed esterno, la cosiddetta analisi SWOT (Strengths Weaknesses
Opportunities Treats) introdotta da Andrews:
AMBIENTE ESTERNO AMBIENTE INTERNO
Opportunità Punti di forza
Minacce Punti di debolezza
Solo dopo questa analisi e tenendo conto dei valori manageriali si può procedere alla creazione di strategie.
Molti studiosi hanno espresso concetti su cosa sia la strategia. Mintzberg ha raccolto diversi concetti di
strategia (le 4 P):
Strategia come piano (plan)
Strategia come modello (pattern)
Strategia come posizione (position)
Strategia con prospettiva (perspective)
Per Coda invece la strategia può essere vista come un sistema di scelte e di azioni che determinano il
posizionamento di equilibrio dell’azienda. I modelli più significativi sono:
Orientamento strategico di fondo
Corporate strategy
Strategia competitiva
2. L’orientamento strategico di fondo
Per il successo aziendale è determinante stabilire la formula imprenditoriale nella quale si definisce cosa
fare, come farlo e per chi farlo. Debbono essere chiari il fine, il ruolo nel mercato e il ruolo sociale
dell’azienda. Le scelte di fondo sono legate a:
Campo di attività
Nel momento in cui effettua questa scelta, l’azienda valuta varie opzioni:
Continuare l’attività iniziale
Cambiare ed entrare in nuovi campi di attività
Cambiare attività per scelte socio‐ambientali
Tutto ciò comporta di effettuare strategie di portafoglio.
Orizzonte temporale
Per qualsiasi azienda dovrebbe essere di lungo periodo. L’orizzonte di lungo o breve periodo genera scelte
diverse in relazione a:
Obiettivi di profitto
Rapporti con i portatori di interesse
Successione aziendale
Processi di ristrutturazione aziendale
3. Corporate Strategy
Questa strategia riguarda l’azienda nel suo complesso e individua quali debbano essere i rapporti fra
l’azienda e i suoi portatori di interesse
Strategie di portafoglio
Un’ASA è una combinazione di funzioni d’uso, gruppo di clienti e tecnologia che rappresenta un preciso
segmento dell’ambiente nel quale l’azienda svolge la sua attività. Strategicamente, è indispensabile
ridefinire specifiche ASA quando:
Si lancia un nuovo prodotto sul mercato
Si lanciano prodotti già esistenti su nuovi mercati per nuovi clienti
Si vuole disinvestire parte del portafoglio aziendale
Le tecniche a supporto per queste decisioni sono:
Ciclo di vita dell’ASA
Attrattività dell’ASA
Analisi del portafoglio (Matrice BCG)
Un’ASA dev’essere:
Strategicamente rilevante
Derivata da un precisa scelta strategica
Gestita in modo autonomo
Dotata di una struttura e di una logica economica propria
4. La strategia competitiva
Può essere intesa come quell’insieme di scelte tese a creare una posizione di dominanza in un determinato
mercato/settore. Qualsiasi azienda, prima di effettuare queste scelte, deve effettuare l’analisi del settore.
Porter imposta questa analisi in base alla struttura del settore:
Porter sostiene che per combattere le forze competitive all’interno di un settore si possono mettere in
campo tre tipi di strategie:
Leadership di costo
Questa strategia si pone come obiettivo quello di ottenere costi complessivi più bassi di quelli sostenuti dai
concorrenti nella medesima attività. Il vantaggio competitivo che ne deriva dipende dalla sua sostenibilità.
Strategia di differenziazione
Si pone come obiettivo quello di caratterizzare prodotti/servizi tramite un’immagine unica per il cliente in
un settore.
Strategia di segmentazione
Si pone come obiettivo di servire un gruppo di clienti ristretto con un prodotto specifico. Per il successo è
necessario che l’azienda abbia competenze e risorse adeguate e nel contempo operi in condizioni
organizzative determinate. CONTO ECONOMICO
1. VALORE DELLA PRODUZIONE
1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni;
2. Variazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti;
3. Variazione dei lavori in corso su ordinazione;
4. Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni;
5. Altri ricavi e proventi, con separata indicazione dei contributi in conto esercizio;
TOTALE (A) valore della produzione
2. COSTI DELLA PRODUZIONE
1. Per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci
2. Per servizi
3. Per godimento di beni di terzi
4. Per il personale:
a) salari e stipendi;
b) oneri sociali;
c) trattamento di fine rapporto;
d) trattamento di quiescenza e simili;
e) altri costi;
5. Ammortamenti e svalutazioni:
a) ammortamento delle immobilizzazioni immateriali;
b) ammortamento delle immobilizzazioni materiali;
c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni;
d) svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e delle disponibilità
liquide;
6. Variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci;
7. Accantonamenti per rischi;
8. Altri accantonamenti;
9. Oneri diversi di gestione;
TOTALE (B) Costi della produzione
DIFFERENZA TRA VALORI E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)
3. PROVENTI E ONERI FINANZIARI
1. proventi da partecipazioni, con separata indicazione di quelli relativi ad imprese
controllate e collegate;
2. altri proventi finanziari:
a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni, con separata indicazione di quelli da
imprese controllate e collegate e di quelli da controllanti;b) da titoli iscritti nelle
immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni;c) da titoli iscritti
nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni;d) proventi diversi dai
precedenti, con separata indicazione di quelli da imprese controllate e collegate
e di quelli da controllanti;
3. interessi e altri oneri finanziari, con separata indicazione di quelli verso imprese
controllate e collegate e verso controllanti;
4. utili e perdite su cambi;
TOTALE (C) Proventi e oneri finanziari
4. RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE
1. Rivalutazioni
1. di partecipazioni
2. di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni
3. di titoli iscritti all'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
2. Svalutazioni
1. di partecipazioni
2. di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni
3. di titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
TOTALE (D) Rettifiche di valore di attività finanziarie
5. PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
Proventi, con separata indicazione delle plusvalenze da alienazioni
o Oneri, con separata indicazione delle minusvalenze da alienazioni e delle imposte
o relative a esercizi precedenti
TOTALE (E) Partite Straordinarie
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+/-C+D+E)
3. Imposte sul reddito di esercizio
4. Risultato dell'esercizio
5. rettifiche di valore operate esclusivamente in applicazioni di norma tributarie
6. accantonamenti operati esclusivamente in applicazioni di norma tributarie
7. UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher samgarga di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Orlandini Paola.
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