Riassunto Completo - Economia Aziendale

TFR.

 Autofinanziamento

Capacità dell’impresa di finanziare nuovi investimenti senza ricorrere a fonti esterne. Possono comporsi di:

riserve di utili presenti nel patrimonio netto, fondi di ammortamento, fondi TFR e fondi rischi e oneri.

Le fonti di finanziamento a titolo di capitale di terzi o di debito

Si distinguono in finanziamenti a medio‐lungo termine e a breve termine

 Finanziamenti a medio‐lungo termine

Hanno durata di 3‐5 anni e possono essere mutui e sovvenzioni a durata variabile, prestiti obbligazionari o

altri finanziamenti

 Finanziamenti a breve termine

Sono operazioni svolte dalle banche e sono rappresentati da sconto di cambiali, incasso salvo buon fine,

anticipi su fatture, apertura in c/c e riporto.

5. Le operazioni di investimento

Gli investimenti consistono nell’acquisizione dei fattori produttivi di qualsiasi natura necessari allo

svolgimento del processo produttivo.

 Investimenti tecnici

Consistono nell’approvigionamento dei fattori a lento e veloce ciclo di utilizzo. I fattori a lento ciclo si

dividono in fattori materiali (macchinari, impianti…) e immateriali (brevetti, marchio, licenze…)

L’ammortamento è un metodo con il quale si suddivide il costo pluriennale sostenuto in quote costanti o

crescenti sulla base della vita utile del bene. Le operazioni di approvigionamento determinano una

diminuzione di impieghi numerari (uscita di denaro) e un aumento di impieghi economici (costo di acquisto

dei fattori produttivi)

 Investimenti finanziari

Le risorse monetarie confluite in azienda possono essere investite anche in operazioni finanziarie

riconducibili a concessione di finanziamenti a terzi p investimenti in titoli pubblici o privati. Nel primo caso

si originano crediti di finanziamento. Queste operazioni determinano una diminuzione di impieghi monetari

(uscita di denaro) e un aumento di impieghi finanziari (finanziamento o acquisto titoli). Nella fase di

rimborso si otterrà un aumento di impieghi numerari (entrata di denaro) e una diminuzione di impieghi

(rimborso finanziamento o titoli)

6. Le operazioni di trasformazione

Sono operazioni di gestione interna che consentono di trasformare i fattori produttivi acquisiti in prodotto

o servizi da collocare sul mercato

7. Le operazioni di vendita

La vendita rappresenta il momento finale del ciclo produttivo e consente di recuperare le risorse investite al

momento dell’approvigionamento dei fattori produttivi. La vendita genera il conseguimento dei ricavi che

rappresentano una fonte economica per l’azienda

8. Aspetti della gestione monetaria, finanziaria ed economica

Le operazioni di gestione possono essere classificate come interne, che non collocano l’azienda in posizioni

di scambio con soggetti esterni, ed esterne, che collocano l’azienda in posizioni di scambio con soggetti

esterni, oltre che come ordinarie e straordinarie. L’insieme delle operazioni di gestione, cioè finanziamenti,

investimenti, trasformazione e disinvestimenti, generano il ciclo di gestione. Questo ciclo può produrre

derivazioni di natura finanziaria (entrate o uscite) e di natura economica (costi e ricavi)

9. Equilibrio finanziario ed economico della gestione

L’equilibrio è dato da E = U con E: vendita, riscossione crediti, finanziamenti e U: pagamenti a fornitori,

pagamento di debiti, rimborso finanziamenti. Considerano un determinato intervallo di tempo, l’equilibrio

sarà espresso da Ei + E = U + Ef. L’equilibrio finanziario è strettamente collegato a quello economico.

Le operazioni di gestione di finanziamento, investimento e disinvestimento generano costi e ricavi sotto

l’aspetto economico. L’equilibrio economico è dato da R = C. Ma questo non è sufficiente per assicurare la

sussistenza di un equilibrio economica, infatti è necessario che vi sia una congrua remunerazione del

capitale dunque una produzione di valore R = C + V. R – C corrisponde al reddito che può essere positivo o

negativo e in questo caso non è stato raggiunto l’equilibrio economico della gestione.

CAPITOLO 3 – L’organizzazione

1. Il concetto di organizzazione

Organizzare significa governare l’attività umana e disporre di essa secondo i fini e le condizioni

dell’ambiente economico in cui opera. La risorsa umana acquisisce così un’importanza fondamentale nella

strategia globale dell’azienda risultando uno strumento strategico per il conseguimento dei risultati e così

nasce l’esigenza di coordinare e finalizzare il comportamento di lavoro di più persone. L’organizzazione si

traduce pertanto in attività che coordina le variabili capitale e lavoro che costituiscono il sistema azienda al

fine di creare l’assetto organizzativo orientato al perseguimento del fine prefissato. Il compito

dell’organizzazione è quello di studiare le migliori combinazioni possibili, le coordinazioni economiche più

efficienti tra capitale e lavoro.

L’assetto istituzionale definisce le regole cui è sottoposta la struttura di un’organizzazione. L’assetto

organizzativo individua la configurazione della struttura organizzativa e dei sistemi operativi. Per struttura

organizzativa si intende la modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra le varie unità

operative mentre per sistemi operativi si intendono i meccanismi che regolano l’assegnazione ai vari organi

aziendali di obiettivi e risorse.

L’assetto organizzativo aziendale si occupa di:

 Ripartire e coordinare le attività con processi di ricerca e selezione del personale

 Pianificare, programmare e controllare i tempi e volumi di produzione

 Verificare il numero dei soggetti assunti in azienda e la loro permanenza ed uscita

 Favorire la crescita delle competenze professionali

 Attuare una politica retributiva che tenga conto di mansioni e capacità

 Generare e divulgare flussi informativi a sostegno delle decisioni aziendali

2. Le variabili organizzative

Le variabili si distinguono in ambientali ed interne. Le variabili interne si suddividono in input e output:

 Variabili input: individuali, sociali, tecniche, istituzionali, organizzative

 Variabili output: efficacia organizzativa, soddisfazione individuale

3. I modelli organizzativi

Dal punto di vista della relazione sistema e ambiente, i modelli di Burns e Stalker e di Newman evidenziano

come il dinamismo ambientale‐tecnologico condizioni la gestione e definisca la strategia aziendale

differenziando il sistema in meccanico e organico. Thompson, per quanto riguarda la relazione tra sistema e

sottosistemi, ha sottolineato i vari tipi di interdipendenza fra unità e le modalità di coordinamento più

efficaci. Lawrence e Lorsch hanno evidenziato come i contenuti organizzativi dei sottosistemi vadano

differenziati in relazione alle caratteristiche dei processi produttivi svolti e del corrispondente sottosistema

di riferimento. Il modello di Scott fornisce un’interpretazione delle variabili determinate per il disegno della

struttura organizzativa poiché ritiene che dalla relazione tra variabili organizzative e strategiche nascano tre

stadi di sviluppo strategico/organizzativo: il primo definisce una struttura organizzativa elementare, il

secondo una struttura articolata e funzionale mentre il terzo un modello di struttura divisionale. Galbraith

fornisce un modello complesso con una struttura a matrice.

4. Le strutture organizzative

 La struttura organizzativa elementare

Rappresenta la forma organizzativa tipica di realtà di dimensioni ridotte con una sola linea di prodotti

destinati ad un segmento omogeneo di clientela

Può essere vista come un’organizzazione naturale. Tra le forme semplici si possono distinguere:

 Assetto gerarchico‐imprenditoriale: struttura organizzativa fortemente centralizzata

 Forma artigiana: variante della precedente struttura specifica per processi produttivi non

standardizzati

 Gruppo di pari: struttura che si adatta allo svolgimento di attività complesse da parte di

professionisti che gestiscono autonomamente le proprie attività.

 La struttura organizzativa funzionale

Tali strutture sono basate sul raggruppamento delle attività in base alla loro natura economico‐tecnica e

sulla decentralizzazione delle decisioni operative fra organi direttivi. L’organizzazione funzionale ricorre ad

una chiara divisione del lavoro tra le unità organizzative e ad un certo grado di formalizzazione.

Presenta dei punti di forza derivanti da una maggiore sofisticazione delle competenze tecnico‐

specialistiche. Le forme funzionali possono ricorrere ad una vasta gamma di soluzioni in termini di

articolazione della struttura quali:

 Gerarchia manageriale

 Unità di progettazione degli assetti organizzativi

 Unità di staff

 La struttura organizzativa divisionale

L’adozione di strutture divisionali quali configurazioni organizzative che consentono di ridurre la

complessità organizzativa sono un passaggio ulteriore verso l’adozione del criterio di specializzazione per

prodotti o servizi, per aree geografiche, per clienti…

Il termine divisionale indica una struttura per prodotto o strategic business unit ove le unità sono

organizzate e raggruppate in relazione agli output del sistema organizzativo

Nella realtà vi sono strutture con diversi gradi di decentramento:

 Struttura divisionale accentrata o integrata

 Struttura divisionale pura

 Struttura a holding

I punti di forza di questa struttura sono l’efficiente coordinamento interdivisionale e la capacità di

rispondere rapidamente al cambiamento. Uno svantaggio può derivare dalla difficoltà di creazione di

efficaci meccanismi di coordinamento orizzontale.

 La struttura organizzativa a matrice

È un’organizzazione che adotta una varietà di meccanismi organizzativi di coordinamento e di gestione per

favorire le relazioni e l’integrazione tra le dimensioni funzionali e di prodotto, progetto, aree che la

caratterizzano. Il principale elemento è l’abbandono del tradizionale principio dell’unità di comando a

favore dell’istituzione di una linea di autorità per ognuna delle dimensioni critiche connesse al task

environment aziendale

È idonea a risolvere problemi di aziende operanti in settori ad alta sofisticazione tecnica e con elevata

differenziazione dei prodotti offerti nonostante occorra rilevare le difficoltà di gestione di una struttura così

articolata. È lo strumento ad hoc per affrontare i problemi derivanti dall’incertezza che caratterizza la

complessità aziendale e la necessità derivante di una continua elaborazione di informazioni.

Si distinguono tre forme:

 Matrice orientata funzionalmente o co‐or