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 Operazioni di chiusura

5. Il bilancio d’esercizio

Il principale output della contabilità generale è il bilancio di esercizio che un’azienda deve redigere

periodicamente allo scopo di rappresentare in modo veritiero, chiaro e corretto, la situazione patrimoniale

e finanziaria al termine del periodo amministrativo. Deve essere redatto secondo le norme previste da

Codice Civile, TUIR, principi contabili nazionali e internazionali.

Il bilancio d’esercizio è composto da Stato Patrimoniale, Conto economico, Nota integrativa e relazione

sulla gestione. Può essere analizzato sotto un profilo formale, sostanziale, contabile e fiscale.

 Principi di redazione del bilancio

I principi generali e fondamentali per redigere il bilancio sono:

 Chiarezza

 Verità

 Correttezza

 Prudenza

 Continuità della gestione

 Competenza economica

 Valutazione separata di elementi eterogenei

 Costanza dei criteri di valutazione

 Periodicità annuale delle informazioni contabili

 Lo stato Patrimoniale

Lo stato patrimoniale è composto dall’attivo e dal passivo che a sua volta è composto da Patrimonio netto e

passività Attivo = Passivo = Patrimonio Netto + Passività

L’attivo dello Stato Patrimoniale è composto da:

A. Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti

B. Immobilizzazioni, distinte in materiali, immateriali e finanziarie

C. Attivo circolante, distinto in rimanenze, crediti, attività finanziarie che non costituiscono

immobilizzazioni e disponibilità liquide.

D. Ratei e risconti attivi, e disaggi

Il Passivo dello stato patrimoniale è composto da:

A. Patrimonio Netto

B. Fondi per rischi e oneri

C. Trattamento di fine rapporto

D. Debiti

E. Ratei e risconti passivi, e aggi

 Il conto economico

Il conto economico ha una forma scalare ed è articolato in macro gruppi di costi e ricavi imputati

all’esercizio amministrativo. Le macro classi sono:

A. Valore della produzione

B. Costi della produzione

C. Proventi e oneri finanziari

D. Rettifiche di valore di attività finanziarie

E. Proventi e oneri straordinari

Il reddito di esercizio possiede questi requisiti:

 Comparabilità

 Attendibilità, dipende dal volume e dalla difficoltà delle previsioni

 Distribuibilità

 Altri risultati di esercizio

 Valore aggiunto = A – (b6 + b7 + b8 + b11+ b14)

 Reddito di esercizio = A – (B + C + D + Imposte)

 Reddito operativo = A – B o EBIT

 Margine operativo lordo = A – (b6+b7+b8+b9+b11+b14) o MOL o EBITDA

6. L’analisi di bilancio

L’analisi di bilancio ha l’obiettivo di esaminare la gestione economica, finanziaria e patrimoniale di

un’azienda mediante lo studio dei dati inseriti nel bilancio di esercizio al fine di osservare lo stato di

benessere di un’azienda e il suo equilibrio. L’azienda è in equilibrio quando vi è contemporaneamente

equilibrio economico, finanziario e monetario. Per determinare l’equilibrio aziendale si può fare uso di due

tipi di analisi: indici di differenza e indici quozienti. La loro funzione consiste nell’essere uno strumento di

confronto nel tempo e nello spazio.

CAPITOLO 5 – Il sistema di pianificazione e controllo

1. Il concetto di pianificazione

Pianificare vuol dire decidere cosa fare e chi deve farlo ossia formulare piani al fine di indirizzare l’azione

amministrativa secondo obiettivi generali e particolari tali da conseguire la miglior congruenza fra risorse

impiegate ed i bisogni soddisfatti dei clienti. Vi sono due metodi per pianificare:

 Metodologia estrapolativa: si prevede il futuro scaturibile dal passato

 Metodologia strategica: esame dei possibili comportamenti di fronte ad un ambiente mutevole

Il procedimento che le aziende debbono seguire per definire gli obiettivi e le macro‐azioni da sviluppare è

una vera e propria pianificazione strategica che è il processo tramite cui:

 Si decidono gli obiettivi da raggiungere

 Si esplicitano le decisioni su quali e quanti prodotti produrre eq auli servizi erogare

 Si determinano le risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi

 Si determinano le risorse tra i vari progetti

La pianificazione è dunque uno strumento per:

 Definire obiettivi

 Impegnare risorse

 Determinare i soggetti responsabili

Il sistema di pianificazione deve essere strettamente collegato al sistema di programmazione e controllo. Si

può quasi parlare di un unico sistema complesso formato da due subsistemi che permette di:

 Finalizzare il sistema azienda verso obiettivi predefiniti

 Assicurare un impiego razionale delle risorse

 Realizzare un efficace coordinamento tra le unità organizzative

 Disporre di parametri per verificare la performance aziendale

 Controllare il grado di aderenza della gestione agli indirizzi di fondo

 Motivare i responsabili verso gli obiettivi dell’azienda

2. Il processo di pianificazione

 La prima fase

Prende il suo avvio dal piano strategico che serve ad esplicare gli obiettivi strategici mediante la definizione

delle strategie. Il processo di definizione delle strategie è centrato sulla realizzazione di vari servizi

diversificati la cui gestione è affidata a singoli centri di responsabilità. In questa fase l’obiettivo è

l’attivazione delle maggiori sinergie possibili tra le varie attività.

Il punto di partenza è l’analisi esterna attraverso cui si perviene alla conoscenza delle diversi componenti

del sistema sociale, si rileva lo stato attuale ei servizi e dei bisogni e si individuano i bisogni potenziali.

L’analisi esterna esamina l’ambiente culturale, sociale e politico e individua le caratteristiche del

microambiente e del macroambiente.

 L’analisi interna

L’analisi interna conduce alla conoscenza dei punti di forza e di debolezza dell’azienda e deve essere

eseguita seguendo l’organizzazione, i processi, le informazioni, le tecnologie e le risorse. Deve essere

articolata in diagnosi delle risorse e diagnosi dei servizi. La prima guarderà le risorse finanziarie, le

informazioni, i sistemi elaborativi e le RU mentre la seconda si rivolge a ciascun processo produttivo

interno.

3. Lo svolgimento del processo di pianificazione

Ciascuna azienda dovrà impostare questo processo in modo coerente con la propria realtà. La

pianificazione non deve essere solo l’antecedente logico della programmazione ma deve rappresentare uno

strumento complementare nella guida dell’azienda

4. Il sistema di controllo di gestione

È un’attività di guida rivolta al conseguimento degli obiettivi prestabiliti dall’istituzione con efficacia ed

efficienza che rappresenta l’insieme dei meccanismi per aumentare le probabilità che le RU si impegnino a

tenere comportamenti adeguati per il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Si compone di tre

elementi:

 Struttura tecnico‐contabile

 Struttura organizzativa

 Processo

È importante definire cosa occorre fare ma lo è altrettanto anche definire chi lo deve fare, quando e come.

La corretta distribuzione delle responsabilità nell’ambito del processo è un elemento vitale per la piena

accettazione del sistema di controllo.

 Logiche di progettazione, implementazione e gestione

L’introduzione reale ed efficace del controllo di gestione non può prescindere dall’attenta calutazione delle

modalità attraverso cui viene gestito il rapporto tra l’istituzione e le persone che in esso operano. Ciò

significa considerare in modo attendo:

 Il sistema di gestione delle RU

 L’esistenza di politiche ben definite di gestione della risorsa “personale” dell’azienda

 L’esistenza di una gestione realmente integrata delle dinamiche retributive

 Il grado di coerenza tra i sistemi di valutazione adottati

 Lo stile di direzione nell’azienda locale

 Le relazioni di in/coerenza tra i sistemi di gestione del personale

 Gli assetti desiderati e quelli effettivamente perseguibili

Emerge la necessità di utilizzare l’insieme degli strumenti a disposizione del management dell’azienda in

modo integrato. A riguardo bisogna soffermarsi su delle considerazioni:

 Il razionale utilizzo in forma integrata di tutti gli strumenti direzionali da parte dell’azienda è in

grado di garantire maggiore conoscenza del sistema azienda nel suo complesso

 Nelle fasi di progettazione e di implementazione del sistema di controllo, un’ampia formazione del

personale è un importante supporto alla gestione

 Nella fase di gestione del sistema di controllo vanno considerati:

La redazione del budget

o L’approccio seguito nell’attribuzione delle responsabilità nella fase successiva alla

o rilevazione dei risultati effettivi

Il rapporto esistente tra il sistema di controllo e quello di valutazione dei risultati

o

5. Relazioni tra pianificazione e controllo di gestione

Le relazioni con il sistema di pianificazione investono in modo totale il sistema di controllo e non risultano

limitate alla sola definizione degli obiettivi. L’approccio di Lorange è basato sulla stretta integrazione tra

sistemi di pianificazione, programmazione e controllo e di incentivazione. Il metodo del ciclo direzionale da

lui proposto si presenta come un processo iterativo, dinamico ed integrato

6. I fattori critici, le aree critiche di gestione e le variabili chiave

Il sistema di controllo di gestione può risultare efficace solo se le variabili sulle quali questo si focalizza

risultano in rapporto diretto con gli obiettivi dell’istituzione e con le variabili strategiche rilevanti. I tre

aggregati maggiormente significativi sono i fattori critici di successo, le aree critiche di gestione e le variabili

chiave dell’azienda. I fattori critici di successo si relazionano con la gestione corrente in quanto il corretto

disegno della strumentazione d’azienda esige che tali variabili siano interpretate operativamente. Le aree

critiche sono funzioni, fasi particolari del processo produttivo‐erogativo che assumono rilevanza al fine di

conseguire un equilibrio economico‐finanziario nel tempo. Il management deve predisporre un adeguato

piano delle variabili gestionali che giocano un ruolo cruciale per garantire il successo.

 Il controllo di gestione: schema di analisi sistemica

Il sistema di controllo di gestione può essere considerato come un sub‐sistema del sistema di

amministrazione e controllo. Brunetti sostiene che è un processo di trasformazione di una serie di input in

una serie di output. Gli input sono:

 Fattori organizzativi o di management

 Fattori di contesto

 Fattori ambientali

Gli output invece sono:

 Efficienza manageriale

 Motivazione

7. Le componenti del sistema di controllo

Il controllo di gestione è considerato un meccanismo operativo che consente di imprimere agli elementi

statici dell’organizzazione una dinamica coerente alle finalità istitutive dell’organizzazione. Lo stile di

direzione è definibile come il modello caratteristico dei processi di influenza tra i capi e i subordinati e

permea ogni momento dell’attività aziendale. Gli elementi da valutare per comprenderlo sono:

 Partecipazione alla fissazione degli obiettivi

 Modalità di controllo dei risultati

 Processo di valutazione delle prestazioni

Le determinanti dello stile di direzione sono:

 Caratteristiche del capo

 Caratteristiche del subordinato

 Caratteristiche della situazione specifica

Gli stili di direzione possono essere classificati:

 In base alle modalità di adozione delle decisioni di assegnazione dei compiti e ai metodi di

valutazione dei risultati

 In base alla considerazione del fattore umano ed alla strutturazione dei compiti

 In base al grado di de/Accentramento dei processi decisionali

 La struttura organizzativa

La struttura organizzativa per centri di responsabilità viene individuata mediante il processo di redazione

del budget. L’impostazione di tale sistema comporta la scomposizione della piramide aziendale in unità

organizzative alle quali vengono attribuiti obiettivi precisi e congruenti con le caratteristiche dei processi da

esse governate. Il controllo di gestione si articola in tre fasi:

i. Predisposizione di un piano dettagliato degli obiettivi

ii. Rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai ricavi

iii. Valutazione dei predetti dati in rapporto al piano degli obiettivi

Il controllo di gestione è svolto con riferimento ai singoli servizi e centri di costo verificando i mezzi

acquisiti, i costi, i risultati ottenuti e i ricavi. La definizione di questi due criteri avviene in base a: input

previsti, input effettivi, output attesi e output effettivi. Le risorse che si prevede di impiegare vengono

destinate mediante il budget. L’efficacia rappresenta la capacità dell’unità organizzativa di raggiungere gli

obiettivi prefissati mentre l’efficienza riguarda la capacità di minimizzare i costi delle risorse impiegate per

ottenere determinati risultati. Per quanto riguarda la misurazione dei risultati è necessario realizzare un

sistema integrato di parametri di controllo il quale fornirebbe risultati composti da:

 Parametri quantitativi economici

 Parametri quantitativi finanziari

 Parametri quantitativi non monetari

 Parametri qualitativi

Questi parametri dovrebbero riflettere le strategie e le politiche per conseguire tali obiettivi:

 Leve per l’economicità

 Risorse disponibili

 Corresponsabilità

 Tra unità organizzative

 Possibilità di conseguire obiettivi di medio e lungo termine

Classificazione dei centri di responsabilità

Le grandezze economiche per definire gli obiettivi dei centri sono costi, ricavi e risultati economici. In base a

ciò si distinguono:

 Centri di costo

 Centri di ricavo

 Centri di spesa

 Centri di profitto

 Centri di investimento

Per determinare i centri di responsabilità dobbiamo individuare:

 Tipo di responsabilità assegnata al centro

 Specifiche voci di costo e/o ricavo sulle quali si responsabilizza il centro

 Leve effettivamente manovrabili dal centro

 Possibilità di valutare efficienza ed efficacia del centro

Costruzione dei centri di costo

I centri di costo sono quelle unità organizzative in grado di tenere sotto controllo i loro costi. Sono

caratterizzati dalla prevalenza di costi parametrici. I centri di costo nell’azienda dovrebbero essere

responsabili di efficienza e qualità.

8. La struttura tecnico‐contabile del sistema di controllo e le relazioni con il sistema informativo

La struttura tecnico‐contabile del controllo, detta anche sistema i contabilità direzionale, è costituita

dall’insieme di strumenti di misurazione economica degli obiettivi e delle prestazioni di tipo preventivo,

consuntivo e comparativo. Le diverse tipologie di controllo richiedono strumenti differenziati:

 Budget e piani per il controllo antecedente

 Sistema di contabilità analitica o gestionale per il controllo consuntivo

 Sistema di reporting per il controllo consuntivo feedback

 Sistema di forecasting o outlook o preconsuntivo per il controllo feed‐forward

Il sistema di controllo necessita di un flusso di informazioni continuo che permetta di :

 Seguire i cambiamenti dell’ambiente esterno

 Seguire i processi realizzati

 Individuare i problemi ai quali i dirigenti devono dare soluzione

 Ricercare le soluzioni ai problemi identificati

 Verificare sistematicamente se i risultati sono in linea con le soluzioni scelte

 Elementi costitutivi della struttura tecnico‐contabile del sistema di controllo

I componenti della struttura tecnico‐contabile del sistema di controllo sono:

 Contabilità generale

 Contabilità analitica

 Sistema di budget e standard

 Sistema delle variazioni

 Sistema di reporting

 Il processo

Il controllo di gestione trova compiuta realizzazione attraverso un processo. Le principali fasi logiche del

processo di controllo sono:

 Programmazione

 Definizione degli obiettivi

 Traduzione degli obiettivi in un programma e qualificazione in termini economici

Il controllo è scindibile in:

 Misurazione delle prestazioni effettuate

 Confronto tra prestazione effettiva e obiettivi del budget

 Analisi degli scostamenti tra risultati ed obiettivi

 Definizione ed attuazione di interventi correttivi diretti a rimuovere la cause degli scostamenti o

modificare gli obiettivi

Tali fasi si collegano linearmente e circolarmente. Il processo di controllo può essere considerato una

procedura complessa composta da:

 Processo razionale: individua l’impiego ottimale delle risorse a disposizione dell’azienda

 Processo organizzativo: contrattazione interna

 La determinazione dei costi

La contabilità analitica è un sistema di determinazioni quantitative che ha lo scopo di misurare ed

analizzare i costi al fine di un’elaborazione di sintesi utili per un’analisi economica delle decisioni, per una

valutazione dei risultati conseguiti e per il controllo dei costi. La macrofinalità è dunque la conoscenza della

situazione economica dell’azienda. La contabilità analitica può essere tenuta a costi consuntivi o a costi

standard. Il primo metodo potrà essere usato per la determinazione dei costi di progetti e di servizi mentre

il secondo per controllare l’efficienza della gestione.

 I costi

Tra i concetti più significativi di costo vi è il costo sociale di produzione o costo reale che corrisponde ad un

insieme di sensazioni penose di coloro che partecipano al processo produttivo‐erogativo. Non è utilizzabile

negli studi economici perché si rifà ad elementi fisio‐psicologici. Il costo aziendale di produzione è dato dai

prezzi spesi per ottenere l’offerta dei servizi e degli sforzi e di quanto è necessario per l’attuazione del

processo produttivo.

 La classificazione dei costi

I costi sono classificati secondo:

 la loro variabilità: costi variabili, costi la cui entità si modifica in funzione delle variazioni del

volume produttivo, costi fissi, non variano al variare del volume produttivo nei limiti di una certa

capacità produttiva e costi semivariabili, costi per metà variabili e per metà fissi.

 le modalità di imputazione: Costi diretti, costi relativi ai fattori produttivi partecipanti solo al

processo prescelto come oggetto di costo e di cui si ha una misurazione oggettiva, costi indiretti,

costi relativi ai fattori produttivi che partecipano a più processi produttivi che vengono imputati

all’oggetto di costo per ripartizione. Il criterio su base unica prevede la ripartizione dei costi indiretti

in proporzione alla sola quantità nota mentre il criterio su base multipla consiste nell’applicare a

ciascuna voce di costo indiretto un criterio basato su di una specifica quantità nota.

 la modalità della loro programmazione: costi tecnici o parametrici, sono costi standardizzabili e si

riferiscono ai fattori produttivi, costi discrezionali, determinati in modo soggettivo dalla direzione

per i vari livelli organizzativi e i costi vincolati, che discendono dalla struttura organizzativa

dell’istituzione come gli ammortamenti.

 il loro grado di controllabilità: costi controllabili, costi il cui ammontare effettivo è influenzabile dal

responsabile del centro, costi non controllabili, costi al di fuori della sfera di influenza del

responsabile

 Tipologie dei centri di costo

La struttura dei centri può essere di tipo piramidale ed imperniarsi su di una struttura organizzativa

funzionale. Si identificano i centri di produzione, in cui si ha il processo di produzione ed erogazione, i centri

ausiliari, che producono servizi al fine di consentire ai centri produttivi ed erogativi di svolgere la loro

attività, i centri di struttura o funzionali sono quelli in cui si svolgono attività di coordinamento e di

programmazione della produzione.

 Le configurazioni di costo

A seconda degli scopi si identificano:

 Costi fissi e variabili

 Costo diretti di prodotto

 Costo industriale: costo primo + costi indiretti di produzione.

 Costo economico‐tecnico: costo complessivo + costi figurativi

 Determinazione del break even point

 I costi standard

La contabilità può essere tenuta a costi consuntivi o a costi standard. Il costo standard rappresenta un

valore previsionale senza il quale preparare documenti revisionali realistici è estremamente difficile, infatti

è un costo predeterminato in modo razionale e rigoroso mediante il quale si rappresenta il futuro

svolgimento della gestione e può essere determinato sia per prodotti/servizi che per progetti, per centri di

responsabilità…

9. Il Budget

Tra gli strumenti di rilevazione delle informazioni che forniscono utili elementi come guida alle decisioni

tattiche e strategiche, il budget è il documento che esplica in termini quantitativi i risultati espressione delle

relazioni causa/effetto determinanti la gestione. Il budget è il frutto di un processo che definiti gli obiettivi

da perseguire cerca la miglior allocazione delle risorse. In senso organizzativo è lo strumento che suddivide i

compiti tra i vari livelli della struttura ed alloca efficientemente le risorse disponibili per il raggiungimento

delle finalità prefissate. Fornisce al top management le linee guida nello sviluppo dell’azione futura. Il

budget può anche essere considerato l’insieme degli obiettivi da raggiungere:

 Sviluppati in un arco temporale annuale

 Articolati secondo settori e funzioni

 Integrati nel rispetto delle relazioni di interdipendenza

 Espressi in termini quantitativi di valori reddituali, patrimoniali e finanziari.

10. Il reporting

Tra le funzioni fondamentali del processo di controllo di gestione, ruolo di rilievo è assunto dal meccanismo

di retroazione o “feedback”, attività di riscontro dei risultati delle azioni poste in essere. Il reporting è un

documento per il management basato su:

 Criterio di rilevanza delle informazioni e di selettività

 Aggregazione per centro di responsabilità, prodotto… (segmental reporting)

 Articolazione economica, finanziaria e patrimoniale

 Rappresentazione formale non contabile caratterizzata dalla tempestività dell’informazione

Un reporting efficiente deve basarsi su un flusso di informazioni diretto, corretto, attendibile,

comprensibile e completo.

CAPITOLO 6 – La strategia aziendale

1. La strategia

Per raggiungere il successo il soggetto economico deve aver articolato un sistema di idee vincenti e deve

saperle razionalizzare in strategie efficaci. Prima di costruire la formula strategica, bisogna effettuare

un’analisi dell’ambiente interno ed esterno, la cosiddetta analisi SWOT (Strengths Weaknesses

Opportunities Treats) introdotta da Andrews:

AMBIENTE ESTERNO AMBIENTE INTERNO

Opportunità Punti di forza

Minacce Punti di debolezza

Solo dopo questa analisi e tenendo conto dei valori manageriali si può procedere alla creazione di strategie.

Molti studiosi hanno espresso concetti su cosa sia la strategia. Mintzberg ha raccolto diversi concetti di

strategia (le 4 P):

 Strategia come piano (plan)

 Strategia come modello (pattern)

 Strategia come posizione (position)

 Strategia con prospettiva (perspective)

Per Coda invece la strategia può essere vista come un sistema di scelte e di azioni che determinano il

posizionamento di equilibrio dell’azienda. I modelli più significativi sono:

 Orientamento strategico di fondo

 Corporate strategy

 Strategia competitiva

2. L’orientamento strategico di fondo

Per il successo aziendale è determinante stabilire la formula imprenditoriale nella quale si definisce cosa

fare, come farlo e per chi farlo. Debbono essere chiari il fine, il ruolo nel mercato e il ruolo sociale

dell’azienda. Le scelte di fondo sono legate a:

 Campo di attività

Nel momento in cui effettua questa scelta, l’azienda valuta varie opzioni:

 Continuare l’attività iniziale

 Cambiare ed entrare in nuovi campi di attività

 Cambiare attività per scelte socio‐ambientali

Tutto ciò comporta di effettuare strategie di portafoglio.

 Orizzonte temporale

Per qualsiasi azienda dovrebbe essere di lungo periodo. L’orizzonte di lungo o breve periodo genera scelte

diverse in relazione a:

 Obiettivi di profitto

 Rapporti con i portatori di interesse

 Successione aziendale

 Processi di ristrutturazione aziendale

3. Corporate Strategy

Questa strategia riguarda l’azienda nel suo complesso e individua quali debbano essere i rapporti fra

l’azienda e i suoi portatori di interesse

 Strategie di portafoglio

Un’ASA è una combinazione di funzioni d’uso, gruppo di clienti e tecnologia che rappresenta un preciso

segmento dell’ambiente nel quale l’azienda svolge la sua attività. Strategicamente, è indispensabile

ridefinire specifiche ASA quando:

 Si lancia un nuovo prodotto sul mercato

 Si lanciano prodotti già esistenti su nuovi mercati per nuovi clienti

 Si vuole disinvestire parte del portafoglio aziendale

Le tecniche a supporto per queste decisioni sono:

 Ciclo di vita dell’ASA

 Attrattività dell’ASA

 Analisi del portafoglio (Matrice BCG)

Un’ASA dev’essere:

 Strategicamente rilevante

 Derivata da un precisa scelta strategica

 Gestita in modo autonomo

 Dotata di una struttura e di una logica economica propria

4. La strategia competitiva

Può essere intesa come quell’insieme di scelte tese a creare una posizione di dominanza in un determinato

mercato/settore. Qualsiasi azienda, prima di effettuare queste scelte, deve effettuare l’analisi del settore.

Porter imposta questa analisi in base alla struttura del settore:

Porter sostiene che per combattere le forze competitive all’interno di un settore si possono mettere in

campo tre tipi di strategie:

 Leadership di costo

Questa strategia si pone come obiettivo quello di ottenere costi complessivi più bassi di quelli sostenuti dai

concorrenti nella medesima attività. Il vantaggio competitivo che ne deriva dipende dalla sua sostenibilità.

 Strategia di differenziazione

Si pone come obiettivo quello di caratterizzare prodotti/servizi tramite un’immagine unica per il cliente in

un settore.

 Strategia di segmentazione

Si pone come obiettivo di servire un gruppo di clienti ristretto con un prodotto specifico. Per il successo è

necessario che l’azienda abbia competenze e risorse adeguate e nel contempo operi in condizioni

organizzative determinate. CONTO ECONOMICO

1. VALORE DELLA PRODUZIONE

1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni;

2. Variazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti;

3. Variazione dei lavori in corso su ordinazione;

4. Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni;

5. Altri ricavi e proventi, con separata indicazione dei contributi in conto esercizio;

TOTALE (A) valore della produzione

2. COSTI DELLA PRODUZIONE

1. Per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci

2. Per servizi

3. Per godimento di beni di terzi

4. Per il personale:

a) salari e stipendi;

b) oneri sociali;

c) trattamento di fine rapporto;

d) trattamento di quiescenza e simili;

e) altri costi;

5. Ammortamenti e svalutazioni:

a) ammortamento delle immobilizzazioni immateriali;

b) ammortamento delle immobilizzazioni materiali;

c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni;

d) svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e delle disponibilità

liquide;

6. Variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci;

7. Accantonamenti per rischi;

8. Altri accantonamenti;

9. Oneri diversi di gestione;

TOTALE (B) Costi della produzione

DIFFERENZA TRA VALORI E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)

3. PROVENTI E ONERI FINANZIARI

1. proventi da partecipazioni, con separata indicazione di quelli relativi ad imprese

controllate e collegate;

2. altri proventi finanziari:

a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni, con separata indicazione di quelli da

imprese controllate e collegate e di quelli da controllanti;b) da titoli iscritti nelle

immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni;c) da titoli iscritti

nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni;d) proventi diversi dai

precedenti, con separata indicazione di quelli da imprese controllate e collegate

e di quelli da controllanti;

3. interessi e altri oneri finanziari, con separata indicazione di quelli verso imprese

controllate e collegate e verso controllanti;

4. utili e perdite su cambi;

TOTALE (C) Proventi e oneri finanziari

4. RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE

1. Rivalutazioni

1. di partecipazioni

2. di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni

3. di titoli iscritti all'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni

2. Svalutazioni

1. di partecipazioni

2. di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni

3. di titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni

TOTALE (D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

5. PROVENTI E ONERI STRAORDINARI

Proventi, con separata indicazione delle plusvalenze da alienazioni

o Oneri, con separata indicazione delle minusvalenze da alienazioni e delle imposte

o relative a esercizi precedenti

TOTALE (E) Partite Straordinarie

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+/-C+D+E)

3. Imposte sul reddito di esercizio

4. Risultato dell'esercizio

5. rettifiche di valore operate esclusivamente in applicazioni di norma tributarie

6. accantonamenti operati esclusivamente in applicazioni di norma tributarie

7. UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO


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Corso di laurea: Corso di laurea in marketing, comunicazione aziendale e mercati globali
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher samgarga di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Orlandini Paola.

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