Riassunto completo delle lezioni tenute dal docente

Cap. 3 "Definizione del business"

“Ogni impresa deve avere una concezione del proprio settore industriale. Esiste sempre una maniera giusta di gestire un business coerentemente con la realtà e i fatti specifici del settore… a patto di riuscire a individuarla.” (A. Sloan)

3.1 Definizione del business

La definizione delle attività nelle quali l’impresa opera o intenderebbe operare è la definizione del business ed è il punto di partenza del processo di formulazione della strategia, in quanto permette di individuare i fattori critici di successo interni ed esterni all’impresa. La definizione del business è anche la delimitazione del perimetro all’interno del quale operano le imprese, cosa che permette di individuare e dare un senso al concetto di quota di mercato e di segmentazione, definendo le strategie competitive.

Considerata la strategia come la capacità dell’impresa di collegare le proprie competenze distintive con l’ambiente di riferimento, una prima valutazione riguarda di scegliere o meno se operare in un determinato business: la prima delle scelte strategiche che un’impresa è chiamata a compiere è la scelta del business. L’importanza di una chiara definizione del business è sostenuta dalla letteratura in materia, poiché rappresenta il primo passo per l’elaborazione dell’impianto strategico dell’impresa e costituisce spesso il presupposto per valutarne la capacità di generare valore.

Considerata la strategia come la capacità dell’impresa di collegare le proprie competenze distintive con l’ambiente di riferimento, una prima valutazione riguarda di scegliere o meno se operare in un determinato business: la prima delle scelte strategiche che un’impresa è chiamata a compiere è la scelta del business. Tale definizione non è critica solo in fase di start up, ma anche in quei momenti in cui si rendono necessarie delle modifiche (ad es. approccio a nuovi clienti, aggiunta di nuovi prodotti, eliminazione di prodotti esistenti, e così via = in sintesi, ogni volta in cui si entra in un nuovo mercato, ridefinendo i confini del proprio mercato o diversificando il portafoglio di attività).

Fratelli Carli SpA: attività iniziata con la vendita diretta e la consegna a domicilio dei propri prodotti (olio consegnato alle singole famiglie con le quali venivano mantenuti rapporti costanti). Nel corso del tempo l’impresa ha ridefinito il proprio business:

• Passaggio da comunicazioni mediante lettere, a comunicazioni mediante i mezzi di comunicazione;
• Passaggio da un’offerta monoprodotto (olio del primo raccolto), ad un’offerta multiprodotto (più tipi di olio, soluzioni cosmetiche);
• Da una clientela superiore ai 55 anni, ad una clientela tra i 45 e i 55 anni (per il reparto cosmesi);
• Internazionalizzazione delle vendite.

Solitamente, il problema della ridefinizione del business si pone nel momento in cui le imprese devono reagire ad una situazione di crisi, ma può sorgere anche quando esse decidono di anticipare la necessità di cambiamento.

1Chan Kim e Mauborgne: secondo gli autori, per anticipare il cambiamento è necessario analizzare:

• I settori alternativi
• I diversi gruppi strategici, ossia gli insiemi omogenei di imprese dello stesso business che perseguono opzioni strategiche simili
• I gruppi di acquirenti;
• L’offerta di prodotti e servizi complementari;
• I fattori che guidano i processi di acquisto;
• I condizionamenti esercitati da tendenze esterne al business.

Gli autori propongono una "Strategia Oceano Blu", che consiste nel ridefinire i confini del mercato sottraendosi all’Oceano Rosso, nel quale si confronta la maggior parte dei concorrenti. Una volta che il business è stato ridefinito, emergono questioni di carattere strategico, quali:

• Definizione degli obiettivi coerenti con il nuovo business
• Identificazione delle risorse da attivare per il raggiungimento degli obiettivi
• Progettazione dell’assetto organizzativo maggiormente adeguato per competere all’interno del business scelto.

Teoria economico-industriale e teoria manageriale

Queste teorie hanno dato grande importanza a:

• L’individuazione del settore
• La ricerca di modalità condivise di definizione delle attività economiche.

Tali teorie sostengono l’importanza delle caratteristiche strutturali di un settore (tecnologie, capitali, condizioni dell’offerta e barriere all’entrata); esse, infatti, delimitano la gamma delle opzioni strategiche utilizzabili dalle imprese, determinando un’elevata omogeneità tra quelle che operano all’interno dello stesso settore.

Porter critica l’approccio appena esposto in quanto troppo semplificativo: esso, infatti, trascura l’esistenza di aggregati di imprese, collocati trasversalmente tra i settori. Porter propone come unità di analisi il gruppo strategico, che non coincide necessariamente con i confini del settore.

Nella teoria manageriale definizione dell’ampiezza del business e definizione dell’ambito competitivo specifico vanno di pari passo, quando un’impresa elabora la propria strategia a livello di business*, deve decidere se concentrare l’attività su un numero ristretto di clienti, servizi, prodotti, oppure se far coincidere il proprio ambito competitivo con l’insieme del business.

*Convenzionalmente, vengono distinti tre livelli di strategie:

1. A livello funzionale: strategie con propri obiettivi, coerenti con quelli elaborati a livello di business o di gruppo;
2. A livello di business: strategie volte a definire il comportamento competitivo dell’impresa (come dobbiamo competere?);
3. A livello di corporate: strategie volte a definire i settori di mercato in cui competere e le scelte di allocazione delle risorse tra le diverse unità di business (in quali settori dobbiamo operare?).

Per quanto riguarda i processi di ridefinizione del business, dei suoi confini e caratteristiche, questa avviene:

• Dall’esterno (analisi esterna): spinto da evoluzioni tecnologiche o regolamentari. La teoria economica dei mercati propende per un’evoluzione trainata prevalentemente da fattori esterni, mentre altre prospettive teoriche come la Resource Based View (Barney, Wernerfelt, Peteraf) interpretano il mercato come il risultato della rappresentazione che di esso hanno le imprese, in relazione ai comportamenti degli attori che ritengono che ne facciano parte e vedono il cambiamento e la ridefinizione del business come il risultato dell’azione di coloro che vi partecipano.
• Dall’interno (analisi interna): avviene in relazione a cambiamenti introdotti da alcuni attori che modificano i comportamenti degli altri membri.

Ambiti di applicazione del concetto di business

L’analisi interna e quella esterna partono entrambe dalla definizione del business. La Commissione Europea, per vigilare sulle violazioni alle regole della concorrenza, ha elaborato il concetto di “mercato rilevante”, che combina insieme:

• Il mercato del prodotto: prodotti e servizi considerati intercambiabili dal consumatore;
• Il mercato geografico: area all’interno della quale le imprese forniscono o acquistano prodotti e servizi e all’interno della quale la concorrenza è sufficientemente omogenea.

3.2 Approcci teorici alla definizione del business

La definizione dell’ambito in cui un’impresa decide di competere non coincide, per forza, con la definizione di un determinato business. Individuare i confini definiti per il business è un’esigenza intrinseca alla prospettiva teorica basata sull’analisi strutturale: senza confini definiti del business, infatti, viene meno anche la possibilità di qualificarne le caratteristiche strutturali (ad es. numerosità e caratteristiche dei concorrenti).

Anche al di fuori di tale approccio teorico, tuttavia, la definizione del business rimane un’esigenza importante a livello:

• Cognitivo (favorisce a livello strategico-operativo la comprensione delle variabili critiche)
• Analitico (i dati e le analisi disponibili sul business sono maggiormente affidabili dove le imprese definiscono il business in modo convergente)
• Normativo regolamentario.

Sviluppi della teoria manageriale

È possibile individuare due approcci prevalenti alla definizione di business, fortemente interrelati ed integrati:

1. Supply-side definition (prospettiva incentrata sui prodotti o servizi): è stato criticato per il grado di arbitrarietà/soggettività che presenta. Tale approccio, incentrato sull’offerta, pone l’enfasi sull’identificazione del gruppo di concorrenti che potrebbero soddisfare i bisogni di un determinato gruppo di clienti, condividendo una tecnologia e delle infrastrutture in buona parte comuni. Successivamente, esso individua l’ampiezza geografica del mercato ed i concorrenti attualmente presenti ed i concorrenti potenziali entranti. Tutto questo consente di definire i confini dell’arena competitiva, definiti appunto ricercando discontinuità nei vari modelli di business. Le discontinuità, infatti, generano barriere capaci di proteggere i prezzi e i profitti dai concorrenti che si trovano al di fuori del mercato.
2. Demand-side definition (prospettiva incentrata sulla definizione dei mercati serviti): tale approccio è caratterizzato dall’orientamento al cliente, le cui esigenze vengono poste in primo piano, e si basa su due assunti:
   • I clienti non ricercano i prodotti in sé, ma i benefici che essi possono apportare;
   • I clienti valutano le alternative sulla base dei possibili contesti d’uso con cui hanno una certa esperienza e delle specifiche applicazioni. Lo sostituibilità del prodotto implica che lo scopo/applicazione del prodotto stesso è un elemento chiave nella valutazione delle diverse alternative.

I metodi di definizione del business che assumono quest’ultima prospettiva (ossia una prospettiva customer-oriented) vengono classificati a seconda dell’utilizzo di:

• Dati comportamentali: i metodi comportamentali partono dal comportamento del cliente per comprendere l’effettiva sostituibilità del prodotto. Offrono una buona indicazione della scelta che effettivamente il cliente opera, ma non necessariamente di quanto potrebbe fare in condizioni differenti (sono indicati per lo studio di mercati relativamente stabili, poiché non considerano le possibilità di scelta in condizioni differenti);
• Dati discrezionali: i metodi discrezionali costruiscono il mercato in conseguenza alle percezioni di sostituibilità del prodotto.

Conclusioni: i due approcci appena esposti dovrebbero essere integrati; utilizzare solo il primo comporta il rischio di trascurare le esigenze e i bisogni dei clienti che potrebbero, invece, generare nuovi segmenti di mercato. Utilizzare solo il secondo, invece, comporta il rischio di non considerare le possibili minacce competitive. “Per ottenere una definizione esauriente del business è fondamentale che esso sia definito nei termini della sua strategia prodotto-mercato, piuttosto che in termini di prodotto o di mercato considerati come a sé stanti” (Levitt: bisogna fare attenzione alla marketing myopia).

3.3 Un modello tridimensionale per la definizione del business

Il modello di Abell (1980)

Abell descrive i business (settori) attraverso un modello tridimensionale (che sostituisce quello bidimensionale prodotto/mercato) molto efficace per identificare i gruppi strategici. I criteri usati da Abell per definire il business appaiono oggettivi ed il modello che ne deriva è riconosciuto come molto efficace per identificare i gruppi strategici nel business.

Le tre dimensioni che egli seleziona sono comuni a diversi business, cosa che rende il modello facile e di applicabilità universale anche se, per contro, esso inevitabilmente comporta alcune semplificazioni (i fattori di omogeneità più significativi per individuare le imprese concorrenti possono essere anche molto diversi in relazione al settore esaminato). Il business, dunque, è definibile attraverso tre dimensioni che individuano degli elementi di omogeneità tra le imprese:

1. Gruppi di clienti, ossia chi deve essere servito: coincidono con le categorie di clienti interessate ad una determinata attività a cui l’impresa offre i propri prodotti/servizi;
2. Bisogni da soddisfare, ossia che cosa desiderano i clienti: coincidono con le funzioni svolte dall’impresa per soddisfare i propri clienti;
3. Tecnologie utilizzate (= modalità alternative), ossia come soddisfare i bisogni dei clienti: coincidono con le modalità alternative attraverso le quali le funzioni per i clienti possono essere svolte.

Dall’incrocio di queste tre componenti del business emerge la “porzione di spazio” che identificherà il business specifico dell’impresa.

Esempio di perfetta definizione del business: il Teatro Nazionale (è rivolto a donne tra i 40 e i 50 anni, quindi con potere di spesa, che hanno voglia di passarsi una serata “light” riascoltando canzoni dei propri tempi).

3.4 Ampiezza dell’attività in termini di gruppi di clienti, funzioni e modalità

L’ampiezza dell’attività è identificabile mediante l’analisi delle tre variabili (dimensioni).

Gruppi di clienti

L’individuazione dei gruppi di clienti più rilevanti per definire un’attività può essere semplificata esaminando alcuni fattori che aiutano a definirne il profilo (i criteri per definire un’attività, infatti, possono non essere significativi nella definizione di un’attività diversa).

Una distinzione utile a mettere a fuoco le caratteristiche dei clienti è quella tra:

• Fattori applicabili ad attività che si rivolgono a consumatori finali (B2C);
• Fattori applicabili ad attività che hanno come clienti imprese di altri business (B2B).

Stabilire il grado di frequenza di acquisto-consumo di un prodotto di largo consumo o industriale può essere utile per capire quali sono i principali gruppi di clienti e distinguerli da singoli casi che non possono essere considerati economicamente rilevanti.

Funzioni svolte per i clienti

Per individuare le funzioni svolte per i clienti è necessario interrogarsi su quali siano i bisogni e le esigenze della clientela. Questa dimensione, dunque, richiede una valutazione:

• Dei bisogni che il prodotto/servizio soddisfa;
• Dei vantaggi derivanti dall’utilizzo;
• Degli utilizzi da parte del cliente.

Le funzioni, inoltre, devono essere concettualmente distinte sia dalle modalità/tecnologie mediante cui vengono realizzate che dai benefici che i clienti ne possono trarre. Naturalmente, più il numero di funzioni è ristretto, più è semplice identificare la modalità che le soddisfa. Tuttavia, se le funzioni identificate sono più di una è possibile che esse siano tra loro:

• Complementari: una funzione comporta anche lo svolgimento dell’altra (es. la funzione di carico merci è complementare a quella di scarico merci - possono essere svolte dallo stesso prodotto);
• Simili: due funzioni trovano soddisfazione attraverso lo stesso prodotto (es. campagna Activia che enfatizza la nutrizione sana e gli effetti estetici sul giro-vita del proprio prodotto);
• Disgiunte: questo caso fa riferimento alle situazioni in cui un gruppo di clienti presenta bisogni non collegati tra di loro (può essere segmentato in sotto-gruppi, al fine di soddisfarne meglio le esigenze).

Modalità alternative (tecnologie)

Questa dimensione include i diversi modi attraverso i quali rispondere alle esigenze dei clienti e richiede una valutazione complessiva:

• Delle principali soluzioni tecniche utilizzate per la fruizione del prodotto/servizio;
• Delle principali tecnologie utilizzate per la realizzazione del prodotto/servizio.

Per sua natura, inoltre, tale dimensione è fortemente dinamica, dato che alcune modalità tendono ad essere sostituite nel tempo e tendono a modificare la propria capacità di soddisfazione dei bisogni. Talvolta due modalità possono coesistere come alternative possibili in risposta a diverse esigenze del cliente.