Riassunto completo delle lezioni tenute dal docente

RUOLO DELLE RISORSE E COMPETENZE NELLA FORMULAZIONE DELL'ASTRATEGIA COMPETITIVA: LA PROSPETTIVA DELLA "RBV OF THE FIRM"

"RBV of the firm": tra gli anni '80 e '90, le teorie che identificavano risorse e competenze come fonte primaria di redditività dell'impresa e base della strategia sono confluite all'interno di tale corrente. Essa ha avuto il merito, grazie al contributo di M. Porter, di riportare all'interno dell'impresa l'analisi delle sue performance competitive (prima osservate in prospettiva prettamente economico-industriale), permettendo di recuperare la dimensione organizzativa come possibile fonte di vantaggio competitivo.

Tale recupero si basa, innanzitutto, sull'eterogeneità degli elementi caratterizzanti le imprese, che possono essere individuati lungo due dimensioni:

• Economica - capacità di controllo delle risorse: si intende la diversità delle risorse e la loro

circolarità non perfetta. Quest'ultima può essere considerata in quanto opportunità in grado di generare vantaggio competitivo nel tempo, a patto che si sviluppi un continuo processo di investimento sulle caratteristiche distintive (differenziazione dai concorrenti basata sulla selezione e sullo sfruttamento delle risorse);

Organizzativa - capacità di combinazione delle risorse: si intende la diversità delle forme organizzative e la loro trasferibilità non perfetta. In questa prospettiva, che differenzia la RBV da altre teorie, l'unità di osservazione è costituita dal processo di combinazione delle risorse, che permette di differenziare l'impresa in base alle competenze organizzative possedute (che divengono leve per il vantaggio competitivo).

La RBV, dunque, pone in discussione alcuni presupposti delle teorie economiche, quali:

1. L'omogeneità delle risorse: le imprese possiedono risorse produttive

La Resource-Based View (RBV)

La Resource-Based View (RBV) è una prospettiva teorica che si concentra sull'importanza delle risorse interne di un'impresa per il vantaggio competitivo. Secondo la RBV, le risorse e le capacità uniche di un'impresa sono la fonte principale del suo vantaggio competitivo.

Le caratteristiche delle risorse

La RBV identifica tre caratteristiche chiave delle risorse che determinano diversi livelli di efficienza:

1. La eterogeneità delle risorse: le risorse di un'impresa devono essere diverse da quelle dei suoi concorrenti per creare un vantaggio competitivo sostenibile.
2. La mobilità delle risorse: le imprese devono sapersi difendere da eventuali strategie imitative dei concorrenti, attraverso l'isolamento e il processo di accumulazione delle risorse.
3. La replicabilità delle risorse: la sostenibilità del vantaggio competitivo è condizionata dalla presenza di risorse eterogenee non trasferibili né replicabili.

La RBV propone, quindi, una prospettiva che considera sia gli aspetti economici che organizzativi nella costruzione del vantaggio competitivo. Non si limita alla ricerca di rendite ricardiane o monopolistiche basate sul controllo di risorse scarse, ma amplia la ricerca a fattori specifici come la valorizzazione delle quasi-rendite.

Le quasi-rendite sono i guadagni ottenuti dalla differenza tra il prezzo e i costi medi complessivi. Risultano positive per l'azienda che riesce a produrre a costi medi inferiori.

rispetto alla concorrenza”;

2. La costruzione di rendite imprenditoriali.

Dimensione economica (capacità di controllo) e dimensione organizzativa (capacità di combinazione): le due dimensioni devono essere considerate come due spettri di opzioni che misurano la capacità di presidio di determinate risorse (controllo) oppure la capacità di sviluppare modalità di combinazioni innovative non esattamente replicabili (combinazione).

[NB: la non replicabilità del controllo o della combinazione non va intesa in senso rigido, ma in termini di intensità- per quanto riguarda il controllo, per esempio, il vantaggio competitivo non deriva per forza dal fatto che nessun’altra impresa è capace di controllare le risorse, ma piuttosto dal fatto che i concorrenti hanno capacità relative di presidio rispetto all’impresa in esame].

Dall’incrocio delle due dimensioni emergono tre tipologie di comportamento strategico:

1.

Sfruttamento (rendita economica): si caratterizza per la ricerca di vantaggio competitivo grazie al presidio di singole risorse scarse, il cui controllo non sia facilmente replicabile. Tale strategia si basa sull'imperfetta mobilità delle risorse determinata dalla loro stessa condizione di scarsità: la rendita è garantita dalla semplice appropriazione (dipende dalla capacità di appropriarsi di determinate risorse);

Combinazione originale (rendita organizzativa): strategia opposta rispetto a quella precedente; il vantaggio competitivo, in questo caso, si fonda su modalità innovative poste in essere dall'impresa durante il processo di combinazione delle risorse (non è, dunque, la scarsità delle risorse a rappresentare un fattore rilevante, ma la non replicabilità delle condizioni organizzative che hanno caratterizzato il processo di combinazione delle risorse). L'impresa, in sintesi, si costruisce una rendita

dimanovra più ampi e maggiormente controllabili, in quanto focalizzata su ciò che l’impresa fa,piuttosto che sulla sua dotazione di risorse. La variabile organizzativa, inoltre, proponeelementi di forte attrattività all’interno di aziende (per lo più medio-piccole) in cui la creativitàimprenditoriale è la via di successo più diffusa.

[NB: le differenze tra le strategie non legittimano una visione dicotomica delle due componenti; il vantaggiocompetitivo, inoltre, va osservato all’interno di una prospettiva dinamica: essa offre un contributo di analisi suiprocessi di sviluppo e di apprendimento che consentono all’impresa di conferire agli elementi della propriaformula quegli attributi di eterogeneità e di imperfetta mobilità necessari per la sostenibilità del suo vantaggio].

RUOLO DELLA CONOSCENZA NELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA: CAPITALEINTELLETTUALE, CAPITALE SOCIALE E VANTAGGIO

convinzione che le organizzazioni possiedano capacità di creare e condividere conoscenza e nella convinzione che tale capacità sia fonte di vantaggi rispetto ad altre forme istituzionali quale il mercato.

Numerosi studi e diverse teorie hanno cercato di spiegare i processi di creazione del valore a partire dalla conoscenza e, più nello specifico, dal capitale intellettuale detenuto dall'impresa; tra questi rientra anche quello effettuato da Nahapiet e Goshal, che affianca capitale intellettuale e capitale sociale.

Capitale sociale: definito da Bourdieu come "l'insieme delle risorse attuali e potenziali legate al possesso di una rete stabile di relazioni più o meno istituzionalizzate di conoscenza e riconoscenza reciproca". Esso si basa sui principi di fiducia e reciprocità, cooperazione e azione collettiva e fa riferimento alle risorse disponibili all'interno dell'impresa e a quelle accessibili all'esterno grazie a

1. Combinazione: il capitale intellettuale si genera combinando conoscenze ed esperienze di attori diversi. Questo implica la connessione di elementi precedentemente non connessi o lo sviluppo di nuovi modi di combinare elementi già associati in precedenza.

2. Scambio: il capitale intellettuale si basa su uno scambio tra le parti, che si manifesta attraverso le relazioni che si istituiscono. Il capitale sociale è creato attraverso lo scambio e facilita il processo di scambio stesso. Inoltre, il capitale sociale influenza indirettamente la combinazione che è alla base dei processi di generazione di nuova conoscenza. Le radici del capitale intellettuale sono quindi strettamente connesse sia alle relazioni sociali che alla loro struttura.

CAP. 7 RETI DI IMPRESA

DA METAFORA A CATEGORIA ANALITICA

Il mercato odierno richiede alle imprese un impegno sempre maggiore per sopravvivere e competere, motivo per cui esse si sono adeguate nel tempo a forme proprietarie di crescita lineare,