Riassunto Analisi strategica

CAP 1 SUCCESSO AZIENDALE E STRATEGIA

1.1. Il successo aziendale

Il soggetto economico si confronta con l’esterno e con l’ambiente → l’azienda si

pone come sistema dotato di scelta

In relazione all’ambiente, l’azienda può adottare un atteggiamento:

• Passivo

• Reattivo

• Anticipativo → l’azienda si pone come fattore propulsivo del cambiamento

Imprenditorialità: è la capacità dell’azienda di proiettarsi nel futuro per

individuare nuove possibilità di sviluppo → comportamento propenso al

cambiamento e all’innovazione

Managerialità: l’azienda si compone di qualità tecnico-organizzative in grado di

assicurare la combinazione produttiva alle intuizioni imprenditoriali

La responsabilità e l’autorità di governo dell’azienda spetta ad una parte più

ristretta, ovvero al soggetto economico

Si ha necessità di sviluppare un atteggiamento strategico data la dinamicità

dell’ambiente e della competizione interaziendale → legame tra strategia e

cambiamento diventa indissolubile → il processo strategico deve alimentarsi

continuamente

Una politica aziendale non diventerà mai strategia se non si proporrà come

obiettivo il miglioramento continuo delle condizioni economico-finanziarie

derivanti dalla conquista di vantaggio strategico, competitivo ed economico

(Porter)

Il successo

Il successo dell’azienda ha natura durevole e non effimera

La “strategia del successo” deve puntare alla realizzazione di un vantaggio e di

una superiorità dalle basi solide → ovvero difendibile e possibilmente

rinnovabile

Il vantaggio strategico può generarsi:

• A livello di business: all’interno della catena del valore

• A livello di corporale: nelle interrelazioni tra più catene del valore della stessa

azienda o con altre aziende

fattori qualificanti del successo aziendale

I sono:

• Visione che ha il soggetto economico

• Vitalità del capitale di rischio

• Alta qualità del management

• L’organizzazione deve essere flessibile e sistemica

• La gestione deve avere un orientamento strategico: la visione strategica sia

pervasiva in tutta l’azienda

12

Il successo si manifesta e deriva dal susseguirsi di strategie vincenti che si

alimentano e sviluppano innescando una spirale di tipo virtuoso. Quando si

arriva al successo l’azienda opera secondo il principio di economicità

Bertini definisce il Successo come “un fenomeno interfunzionale ad azione

progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di

sistematicità della combinazione produttiva.

→ Il successo investe l’azienda nella sua globalità (sistema aziendale) e la sua

origine deriva dall’eccellenza delle funzioni aziendali → bisogna diffondere

condizioni di eccellenza in modo trasversale in tutte le funzioni e in tutti i livelli

organizzativi

“Azione progressiva” del successo si divide in 2 parti:

1. Azione progressiva orizzontale: il successo raramente coinvolge in modo

simultaneo tutte le funzioni aziendali, prima si ha in una specifica area

dell’azienda e dopo si espande nelle altre aree

2. Azione progressiva verticale: il successo deve svilupparsi nel tempo (non

deve essere considerato di carattere momentaneo)

Lo stimolo per alimentare il successo è dato da:

1. Cambiamento e innovazione

2. Pervasivo di tutte le funzioni => sistematicità

3. Visione imprenditoriale => coerenza strategica

L’azienda per avere successo deve saper rinnovarsi => si forma una cultura

orientata al cambiamento

Determinante è il requisito della sistematicità: l’azienda deve esprimere la

capacità e la possibilità di diffondere a tutti gli elementi del sistema d’azienda

l’eccellenza conquistata in alcune aree

Oltre a ciò l’azienda deve essere capace di combinare idee e conoscenze in

modo sinergico => coerenza strategica tra le risorse, le condizioni interne e di

posizionamento

Il successo dipende anche dai rapporti che l’azienda ha con il macroambiente e

con il microambiente (ovvero con i portatori d’interesse)

1.2. Il governo strategico dell’azienda struttura

Pensando all’azienda come sistema si deve definire anche la →

l’azienda è combinazione di fattori della produzione con un proprio assetto

strutturale → è un sistema coordinato di risorse per la produzione di ricchezza

La struttura aziendale deve essere intesa come dinamica

L’azienda viene osservata su 2 fronti (in relazione alla sistematicità):

1. Sistema della produzione: azienda come combinazione di fattori produttivi

(all’interno). Gli elementi essenziali sono:

• Risorse

• Organizzazione

• Processi decisionali, operativi, di controllo

13

2. Sistema delle relazioni azienda-ambiente: rete di relazioni con vari

interlocutori (verso l’esterno) → stakeholder (fornitori, clienti, concorrenti,

finanziatori, azionisti, lavoratori, comunità).

I rapporti si distinguono in:

- Rapporti di scambio o di condizionamento:

- Scambio: come oggetto si hanno beni/servizi/denaro

- Condizionamento: se si traducono in vincoli, limiti o opportunità

- Contenuto economico o non economico

La strategia

La strategia, come attività gestionale o disegno imprenditoriale, è il modello di

ricerca dell’equilibrio economico dei processi operativi interni e nelle relazioni

di scambio con l’esterno

I caratteri qualificanti della gestione strategica

1. Impatto strutturale: la strategia determina l’assetto strutturale interno e le

relazioni dell’azienda con l’esterno

2. Cambiamento: la strategia si fonda sull’innovazione e sulla modifica dei

fondamenti strutturali

3. Riferimento al lungo termine: le azioni strategiche richiedono ampi spazi

temporali per la loro realizzazione e per esplicare i loro effetti economici, ma

non solo infatti le idee e decisioni strategiche si basano su una prospettiva

di orizzonte temporale esteso

4. Azione sulle risorse: il cambiamento strutturale presuppone che il

patrimonio tangibile e intangibile subisca mutazioni rilevanti per effetto

della formazione, acquisizione e sviluppo di risorse critiche e distintive

5. Riferimento all’azienda nella sua interezza

6. Relazione causa/effetto con il successo e lo sviluppo dell’azienda

=> è necessario che il processo di formulazione della strategia sia

costantemente attivo e non rappresenti un fenomeno straordinario nella vita

dell'azienda

La gestione strategica è un processo conoscitivo-decisionale che segue un

percorso logico → parte dalla formulazione e si concretizza nell’attuazione in cui

individuiamo delle attività:

1. Diagnosi strategica: ci permette di rilevare le negatività che sono nate

(problemi strategici)

2. Generazione alternative strategiche: per ogni strategia si hanno delle

alternative che possono essere opportune per avere una visione sistemica

dell’azienda (complessiva)

3. Valutazione alternative: deve essere chiara

4. Scelta relativa alle strategie alternative

5. Implementazione strategia

6. Controllo strategico

Il processo di gestione strategica è interattivo, in quanto le fasi si sviluppano e

si ripetono in continuità

→ la gestione strategica assume un carattere circolare e interattivo in cui

l’approccio deliberato coesiste con quello emergente

14

1.3. Il sistema delle idee strategiche, la strategia in atto e il profilo

strategico attuale

Sistema delle idee strategiche (Normann): Rappresentazione del pensiero

condiviso da più soggetti

I processi di governo strategico si distinguono in 3 distinti momenti:

1. è possibile ritrovare i tratti fondamentali

Il sistema delle idee strategiche:

della struttura organizzativa e del rapporto d’interazione con il mercato, il

ruolo dell’azienda nell’ambiente socio-economico, le ragioni essenziali della

sua vitalità, le ipotesi interpretative dell’attuale scenario

ambientale/concorrenziale e delle sua evoluzioni future, i modelli

comportamentali ed organizzativi che improntano la condotta manageriale .

→ si modifica con il passare del tempo per effetto di un processo di

evoluzione e di affinamento

2. La strategia in atto: è costituita dal sistema delle decisioni già assunte e

precisate nel quadro del disegno strategico complessivo.

Si ha una fase di razionalizzazione nella quale le idee vengono tradotte in

concreti indirizzi operativi, suscettibili di analisi, di confronto e di

giudizio → concreti modelli d’azione in piani e programmi

3. Il profilo strategico attuale (o strategia realizzata): coincide con il concetto

di formula strategica.

=> sintetizza la storia dell’impresa

→ formula strategica: rappresentazione in cui sono fatte delle scelte

→ orientamento strategico di fondo si deve partire da diverse cose:

1. Definire la mission (rappresenta la ragione di esistere dell’azienda stessa)

2. Attività

3. Visione temporale: breve e medio/lungo termine → visione a breve

dannosa, visione lungo periodo lo scopo è quello di creare/accrescere

valore e si può fare solo se hai un equilibrio economico-finanziario

duraturo nel tempo. Un problema che può crearsi nel lungo periodo è

il cambio generazionale che può comportare una distruzione di valore

4. Dimensioni: nel medio lungo periodo in generale le piccole imprese si

ingrandiscono. Se si ha eccellenza aziendale comporta ad avere una

total quality ovvero qualità di tutto il sistema aziendale

Il profilo strategico attuale costituisce la situazione effettiva o “identità reale”

dell’impresa

La strategia in atto rappresenta la “situazione voluta” o “identità desiderata”

della stessa → esprime cosa l’impresa ha concretamente intenzione di

diventare

Assume rilievo la gestione del cambiamento rispetto alla gestione della

continuità a causa della dinamicità dell’ambiente

1.4. Il versante interno della strategia: l’assetto strategico strutturale

dell’azienda

L’assetto strutturale interno comprende tutti gli elementi materiali e

immateriali che caratterizzano in modo relativamente stabile l’azienda e che

formano l’insieme delle condizioni operative capaci di differenziare la singola

azienda

15

L’assetto strutturale dell’azienda è dato da:

1. Risorse: tangibili e intangibili, sono tutti i fattori produttivi che l’azienda

utilizza per lo svolgimento della propria attività → particolare rilievo sono le

risorse strategiche strutturali, ovvero quelle risorse immateriali come

conoscenze e competenze che sono rilevanti per creare valore

2. Attività: dato da un insieme di cooperazioni che sono svolte dall’azienda,

necessarie per combinare e far funzionare le varie risorse → strategia delle

operations: si vanno a definire le attività necessarie affinché l’impresa possa

raggiungere i suoi obiettivi

3. Struttura organizzativa: combinazione equa tra risorse e mezzi → bisogna

scegliere quale sia il miglior modello per l’azienda in questione attraverso la

strategia organizzativa

4. Struttura di governance: rappresenta come si forma il potere decisionale, in

questo caso si trovano le politiche di gestione, i sistemi di controllo, bisogna

tener conto la strategia di governance: per individuare quel sistema di

scelte prese ai massimi livelli aziendali volte a definire l’assetto direzionale

dell'azienda

1.5. Il versante esterno della strategia

Il sistema ambiente verso cui si proietta l’azienda è composto da 3 diversi

fronti:

a. Mercati reali: riguarda le aree di business in cui l’azienda svolge la propria

attività caratteristica di produzione e vendita di beni/servizi.

=> in ogni singolo mercato reale l’azienda intrattiene relazioni

competitive su base economica con clienti, fornitori e concorrenti

→ scambio di beni economici

b. Mercati finanziari

c. Contesto sociale

Mercati reale

Riguarda le aree di business in cui l’azienda svolge la propria attività

caratteristica di produzione e vendita di beni/servizi.

=> in ogni singolo mercato reale l’azienda intrattiene relazioni competitive su

base

economica con clienti, fornitori e concorrenti → scambio di beni economici

Il posizionamento competitivo si sostanzia nell’offerta di prodotto che deve

risultare economica e concorrenziale.

→ Le idee, le decisioni e le operazioni relative alla gestione del posizionamento

competitivo nel settore costituiscono la strategia di business (o strategia

competitiva) dell’azienda

L’azienda può essere:

• Mono-business: ha un solo mercato reale da affrontare e si caratterizza per

una sola strategia competitiva

16

• Multi-business: è presente su più mercati reali; si ha una pluralità di strategie

di business → quindi per ogni mercato reale si ha una strategia competitiva

distinta

Di solito vengono istituiti più sub-unità organizzative aziendali dotate di relativa

autonomia nella gestione diretta del business ovvero le Strategic

Business Unit (SBU) o ASA (Aree Strategiche d’Affari) → strategia di portafoglio

o strategia multi business → definisce il posizionamento settoriale dell’azienda

SBU nasce dagli USA (scopi militari): definita per coordinare l’utilizzo delle risorse; è un’attività

organizzativa che riguarda l’interno mentre la SBA (strategic business activity) è un’attività

organizzativa che riguarda l’esterno

Mediante una SBU si possono vedere le sinergie tra SBU e SBA

1. Bisogna vedere quale è il ciclo di vita dell’area strategica dell’area d’affare (prima di tutto

quella del prodotto)

2. Bisogna chiarire quali sono le risorse di confine (intagibili molto importanti: immagine,

sistemi informativi, sapere , capacità relazionali. Non si può dire che queste risorse siano

solamente interne ma sono anche esterne)

Mercati finanziari

Sono i mercati in cui l’azienda si relaziona con azionisti e finanziatori

→ La strategia finanziaria: si occupa di gestire la relazione con gli investitori in

modo da conseguire in questo rapporto un posizionamento finanziario forte

rispetto ai concorrenti finanziari, una situazione di vantaggio che le dia accesso

a ingenti risorse ed a costo contenuto

La strategia finanziaria ha effetto anche sull’aspetto strutturale dell’azienda,

ovvero sull’assetto patrimoniale-finanziario

Contesto sociale

L’azienda si rapporta con i lavoratori e con la comunità

→ deve trovare un posizionamento sociale positivo

→ la strategia sociale tende a dare all’azienda un ruolo nella società capace di

catturare il consenso sociale

1.6. I confini dell’azienda e le strategie di confine

I confini dell’azienda vengono ricondotti all’azione di governo e definiti come

quella zona di passaggio tra interno ed esterno che circoscrive le risorse e le

attività sulle quali l’azienda stessa è in grado di esercitare la sua “autorità di

governo” e sulle quali estende a sua influenza ed il suo controllo

→ applicare strategia di confine a livello competitivo

→ visione unitaria e complessiva dell’azienda

Le risorse di confine sono: l’immagine, la conoscenza, i sistemi informativi, le

capacità relazionali

Strategie di confine: sono processi strategico-organizzativi che trovano nella

zona di confine il punto di partenza per una gestione innovativa dell’assetto

strategico strutturale dell’azienda internamente ed esternamente

1.7. Il sistema delle strategie aziendali

L’insieme delle strategie che attua l’azienda costituiscono il disegno strategico

unitario complessivo

→ le strategie rivolte all’esterno sono essenzialmente strategie di

posizionamento, si dividono in:

17

• Strategia di business: definisce il posizionamento competitivo nel singolo

settore

• Strategia multi-business: definisce il posizionamento settoriale (pluralità di

mercati)

• Strategia finanziaria: definisce il posizionamento finanziario sul mercato di

capitali

• Strategia sociale : definisce il posizionamento sociale nella comunità di

riferimento

→ le strategie rivolte all’interno sono essenzialmente strategie di assetto

strutturale, si dividono in:

• Strategia delle risorse: ha come oggetto il patrimonio tangibile e intangibile

dell’azienda

• Strategia delle operations: ha come oggetto l’assetto operativo

• Strategia organizzativa: ha come oggetto l’assetto organizzativo

• Strategia di governance: ha come oggetto l’assetto direzionale

La strategia finanziaria è sia interna che esterna

2. LA FORMULA STRATEGICA DELL’AZIENDA

2.1. LA STRATEGIA E LA FORMULA STRATEGICA DELL’AZIENDA

Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario ad un

dato tempo il:

- Dove

- Come

- Cosa

Dell’azienda riferiti ai diversi fronti ed oggetti del governo strategico,

costituiscono la formula strategia dell’azienda

La formula strategica dell’azienda risulta dalle scelte di fondo assunte

 con riguardo a:

Mercati reali

 Mercati finanziari

 Contesto sociale

 Assetto strutturale interno



a. Mercati reali:

L’azienda compete mediante la strategia di business al fine di soddisfare i

bisogni e le attese dei consumatori e rispondere adeguatamente alla

concorrenza dei competitor