Riassunto Analisi strategica

La mappatura delle ASAP

Parte dalla costruzione della matrice prodotti/mercati in cui sono riportati i prodotti realizzati dall'azienda ed i mercati da essa serviti.

Bisogna ricordarsi l'andamento economico finanziario dell'ASA:

• Costo primo: costi diretti produzione
• Costo industriale: costo primo + costi indiretti
• Costo complessivo: costo industriale + costi generali non industriali
• Costo economico-tecnico: costo complessivo + costi figurativi non monetari

Necessario conoscere:

• Costi fissi e variabili
• Costi specifici e comuni
• Costi diretti e indiretti

Serve per capire le strategie che possono essere messe in atto. (Costi pubblicità sono fissi perché non dipendono da quanto si vende/produce)

Determinazione prezzo: arriva dalla contabilità analitica ma viene calcolato osservando il mercato.

Occorre focalizzare l'attenzione su:

• Struttura dell'offerta
• Caratteristiche quali-quantitative della domanda
• Dinamica competitiva interna

Struttura prevalente dei costi e dei flussi di cassa

Obiettivo è quello di individuare i principali fattori critici di successo

I risultati di questa analisi possono essere raccolti e sintetizzati nella Matrice di valutazione delle somiglianze e diversità delle combinazioni Prodotto/Mercato

In questa matrice bisogna inserire un dato che esprime la dimensione economica della combinazione Prodotto/Mercato (di solito si inserisce il fatturato)

La figura 3 rappresenta le combinazioni prodotto/mercato dell'azienda con l'indicazione dei relativi fattori critici di successo e della dimensione economica

Il processo di aggregazione/separazione delle combinazioni prodotto/mercato per l'individuazione delle ASA di riferimento dell'azienda avviene sulla base di 2 criteri:

• Autonomia strategica
• Dimensione sufficiente

L'obiettivo è quello di individuare un numero ridotto di ASA, ciascuna dotata di rilevante dimensione economica e caratterizzata da

rilevanza economica sufficiente. Di seguito è riportata la formattazione del testo utilizzando tag html:

Il criterio dell'autonomia strategica impone di aggregare più combinazioni prodotto/mercato per formare un'unica ASA se queste combinazioni condividono i fattori critici di successo ed è quindi possibile affrontarle con un unitario disegno strategico.

Il criterio della dimensione sufficiente stabilisce che un'ASA individuata come autonoma sul piano strategico, può essere gestita separatamente, con una propria strategia di business, solo se raggiunge una rilevanza economica adeguata.

Combinando sul piano applicativo i 2 criteri, l'individuazione delle ASA aziendali avviene come segue:

• Le combinazioni prodotto/mercato che condividono i fattori critici di successo vanno aggregate per formare un'unica ASA.
• Le combinazioni prodotto/mercato che presentano problematiche strategiche (fattori critici di successo) distinte dalle altre, formano ASA autonome se raggiungono (attualmente o in prospettiva) una rilevanza economica sufficiente.

utilizza cinque forze per analizzare la struttura competitiva di un settore. Le cinque forze sono: 1. Minaccia di nuovi entranti: valuta la facilità con cui nuove aziende possono entrare nel settore e competere con le aziende esistenti. Maggiore è la minaccia di nuovi entranti, maggiore sarà la concorrenza nel settore. 2. Potere contrattuale dei fornitori: valuta il potere dei fornitori nel determinare i prezzi e le condizioni di fornitura. Se i fornitori hanno un forte potere contrattuale, possono influenzare negativamente la redditività delle aziende del settore. 3. Potere contrattuale dei clienti: valuta il potere dei clienti nel determinare i prezzi e le condizioni di acquisto. Se i clienti hanno un forte potere contrattuale, possono richiedere prezzi più bassi e condizioni più favorevoli, riducendo la redditività delle aziende del settore. 4. Minaccia dei prodotti sostitutivi: valuta la disponibilità di prodotti sostitutivi che possono soddisfare le stesse esigenze dei clienti. Maggiore è la minaccia dei prodotti sostitutivi, maggiore sarà la pressione sulla redditività delle aziende del settore. 5. Intensità della rivalità tra le aziende concorrenti: valuta il livello di competizione tra le aziende del settore. Se l'intensità della rivalità è alta, le aziende dovranno competere aggressivamente per ottenere quote di mercato, riducendo la redditività complessiva del settore. Utilizzando questo modello, è possibile valutare la struttura competitiva di un settore e identificare le opportunità e le minacce per le aziende presenti in esso.individua 5 categorie di attori competitivi:

• Entranti potenziali
• Concorrenti diretti
• Produttori sostitutivi
• Fornitori
• Clienti

Entranti potenziali:

Rappresentano una minaccia per le aziende già presenti nel mercato. Il loro ingresso determina la riduzione del livello medio dei profitti per effetto dell'incremento della concorrenza. La rilevanza della minaccia dipende da:

1. Dimensione della barriera all'entrata
2. Comportamenti aggressivi da parte delle aziende già operanti nel business

Il vantaggio delle aziende presenti nel business rispetto alle nuove entranti misura l'altezza delle barriere all'entrata. Le principali fonti di barriere all'entrata sono:

1. Fabbisogno di capitale
2. Economie di scala: il problema principale è la scelta tra entrare sul mercato con piccola scala e sostenere elevati costi oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa

dell'incremento dei volumi di vendita

Vantaggi assoluti di costo: le aziende già presenti sul mercato possono avere forniture ad un costo più basso rispetto ai potenziali entranti o possono aver sviluppato economie di apprendimento che consentono la riduzione dei costi

Differenziazione di prodotto: le aziende già sul mercato hanno un vantaggio derivante dal riconoscimento del marchio e della fedeltà dei clienti. I nuovi entranti invece devono sostenere ingenti investimenti in pubblicità e promozione per lungo tempo prima di ottenere un livello di riconoscimento pari alle aziende affermate

Accesso ai canali di distribuzione

Barriere istituzionali e legali: esempio brevetti, copyright ecc.

Bisogna individuare quali barriere costituiscono un effettivo ostacolo all'ingresso di nuovi operatori e pensare a come potrebbero essere aggirate

L'efficacia delle barriere all'entrata è anche funzione dell'aggressività

della competitività di un'azienda. I concorrenti diretti sono quelle aziende che operano nello stesso settore e offrono prodotti o servizi simili. La presenza di concorrenti diretti può influenzare la credibilità della minaccia attuata dalle aziende operanti nel business. Alcuni indicatori della credibilità della minaccia attuata dai concorrenti diretti sono: - Dimensione e potere di mercato: le aziende con una grande quota di mercato e un forte potere contrattuale possono rappresentare una minaccia più credibile per le altre aziende del settore. - Capacità di innovazione: le aziende che sono in grado di introdurre nuovi prodotti o servizi sul mercato possono rappresentare una minaccia per le aziende che non sono in grado di tenere il passo con l'innovazione. - Capacità di adattamento: le aziende che sono in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove tendenze possono rappresentare una minaccia per le aziende che sono più lente nel reagire. - Rete di distribuzione: le aziende che hanno una vasta rete di distribuzione possono avere un vantaggio competitivo rispetto alle aziende che hanno una distribuzione più limitata. - Reputazione e brand: le aziende con una buona reputazione e un brand forte possono essere più credibili per i consumatori e quindi rappresentare una minaccia per le altre aziende del settore. Per affrontare la minaccia dei concorrenti diretti, le aziende operanti nel business devono adottare strategie di differenziazione, migliorare la propria efficienza operativa e investire in ricerca e sviluppo per mantenere un vantaggio competitivo.

La concorrenza tra le aziende si manifesta con l'utilizzo delle leve competitive date da:

• Il prezzo e le condizioni di vendita
• Il prodotto ed i connessi investimenti (qualità, innovazione ecc)
• La pubblicità, promozione, comunicazione ecc
• I canali distributivi e la rete commerciale di vendita

L'intensità della competizione varia da settore a settore e nel tempo per uno stesso settore.

L'intensità della concorrenza interna al business riflette vari elementi:

• La concentrazione: fa riferimento al numero e alla distribuzione per dimensione delle aziende concorrenti all'interno del business
• La diversità dei concorrenti
• La differenziazione del prodotto: se il prodotto si differenzia è più difficile sostituirlo
• Le barriere all'uscita: sono i costi associati all'uscita dal business
• Le condizioni di costo: la possibilità di competere sui prezzi

è funzioneo della struttura dei costi in ragione del rapporto tra costi fissi e variabili.

Produttori sostitutivi

Generano pressione competitiva in ragione della possibilità da parte dei clienti di acquistare prodotti sostitutivi

L’esistenza di prodotti sostitutivi determina elasticità della domanda rispetto ai prezzi

La valutazione della minaccia dei prodotti sostitutivi deve essere operata sulla base di alcuni principali elementi:

• Il valore-prezzo dei prodotti sostitutivi: si rende necessario comparare il loro valore per i clienti ed il loro costo rispetto ai prodotti offerti dalle aziende del business. Quanto maggiore è la convenienza del prodotto sostitutivo tanto maggiore è la possibilità che i clienti si spostino verso questo.
• Costi di sostituzione
• Propensione al cambiamento dei clienti: occorre valutare l’effettiva propensione al cambiamento dei clienti in ragione dei relativi bisogni, preferenze e funzione d’uso del

prodottoClientiEsercitano una pressione competitiva sulle aziende del business. Sensibilità del cliente al prezzo variabilità della domanda in funzione del prezzo e dipende da: - La rilevanza del prodotto rispetto al costo totale: maggiore è la rilevanza di un componente rispetto al costo totale, maggiore sarà la sensibilità del prezzo. - Il grado di differenziazione dei prodotti. - L'intensità della concorrenza tra i clienti. - La rilevanza del prodotto. - La situazione economico-finanziaria. Potere negoziale dei clienti esprime il loro potere contrattuale nelle transazioni nel mercato degli output. Gli elementi che influenzano il potere contrattuale dei clienti sono: - Dimensione e concentrazione dei clienti: potere negoziale aumenta quando si hanno pochi clienti che acquistano molto. - Informazioni dei clienti. - Capacità di integrazione verticale: maggiore è la possibilità di integrazione a monte da parte dei clienti tanto maggiore.

è il loro potere negoziale

Fornitori

Esercitano pressione competitiva sulle aziende del business

La valutazione di questa pressione richiede un’analisi simile a quella operata nei confronti dei clienti

I principali elementi che influenzano il potere contrattuale dei fornitori sono:

1. Dimensione e concentrazione dei fornitori
2. Grado di differenziazione dei prodotti
3. Rilevanza del prodotto
4. Costi di riconversione (costo per passare da un fornitore ad un altro)
5. Informazioni dei fornitori
6. Capacità di integrazione verticale: quanto maggiore è la possibilità di integrazione a valle da parte dei fornitori tanto maggiore è il loro potere negoziale

4. LA MAPPA DEI GRUP