Riassunto Analisi strategica

Potere contrattuale verso clienti

Potere contrattuale verso fornitori

L'impresa è cliente dei propri fornitori. Nel tempo si è sviluppata una sesta forza:

1. PRODOTTI COMPLEMENTARI: beni, servizi e risorse che risultano interessanti e utili solo se e quando sono affiancati da un insieme di beni complementari.

Nel corso del tempo ci si è resi conto che la logica di puro prodotto non funziona più. Si è cercato di spiegare la competizione in termini di prodotto/servizio. Oggi il cliente è tanto più propenso ad acquistare un certo prodotto, in base al servizio che lo stesso prodotto è in grado di erogargli. Più è alto il numero di prodotti complementari, maggiore è il profitto potenziale del settore.

LIMITI al modello: modelli di natura statica che forniscono quindi informazioni in uno specifico intervallo di tempo, ovvero quello in cui sto analizzando. Problema di direzionalità delle frecce, ovvero tutte le forze sono influenzate da tutte e non solo quelle esterne influenzano la rivalità.

ANALISI INTERNA

Modello della catena del valore

La value chain permette di classificare tutte le attività che concorrono alla creazione dell'output sulla base del contributo, in termini di valore, che esse danno a tale realizzazione.

Esistono due dimensioni:

1. ATTIVITÀ PRIMARIE (attività che contribuiscono a produrre e commercializzare il prodotto):
   • logistica in entrata
   • operations
   • logistica in uscita
   • marketing e vendite
   • servizi
2. ATTIVITÀ SECONDARIE (attività di supporto):
   • ricerca e sviluppo (tecnologie)
   • gestione delle risorse umane
   • gestione approvvigionamenti
   • governo dell'impresa/amministrazione
   • controllo (attività infrastrutturali)

In particolare, analizza:

• Gestione delle singole attività
• Legami tra attività
• Perimetro d'impresa

L'analisi porta informazione sui punti di forza (differenziali di competizione) e di debolezza dell'azienda.

I differenziali competitivi si dividono in:

• differenziali

di attrattività (misurano l'efficacia dell'impresa nello svolgimento delle proprie attività e sono finalizzati a rendere il prodotto unico):

1. Qualità
2. Tempestività
3. Servizio
4. Varietà/customizzazione
5. Immagine

differenziali di costo (misurano l'efficienza dell'impresa nello svolgere le proprie attività):

1. Economie di scala e di apprendimento
2. Grado integrazione verticale, ovvero livello rispetto al quale l'impresa produce internamente o si appoggia ad outsourcing
3. Grado di saturazione della capacità produttiva
4. Localizzazione
5. Fattori istituzionali

Perimetro d'impresa: i differenziali competitivi possono essere generati dalle scelte fatte in termini di livello di integrazione. Per esempio, fare acquisizioni di fornitori può portare a minori costi e aumento del potere contrattuale. Se il fornitore è specializzato, portarlo dentro all'azienda potrebbe toglierli la

specializzazione e renderlo così meno efficiente o potrebbe diventare complicato da gestire. Il modello deve far fronte e deve essere comparato alle catene del valore dei propri competitor, fornitori e clienti. Modello standard, che però è modellabile da impresa a impresa. Si tratta di un modello complementare agli organigrammi.

ANALSI ESTERNA + ANALISI INTERNA -> Modello SWAT analisi

Lettura orizzontale:

• Punti di forza e di debolezza (ANALISI INTERNA)
• Opportunità e minacce (ANALISI ESTERNA)

Lettura verticale:

• Punti di forza e opportunità: probabilità di successo
• Punti di debolezza e minacce: probabilità di insuccesso.

L'azienda può capire in maniera qualitativa se le probabilità di successo sono maggiori di quelle di insuccesso e decidere quindi di posizionarsi nel settore solo nel caso in cui va a creare valore economico.

STRATEGIA DI BUSINESS UNIT

Tre possibili strategie generali:

1. Leadership di costo, se fa leva su
differenziali di costo (effetti scala e politica di pricing aggressiva per guadagnare quote di mercato) in un'area di business ampia. Si sposa con una logica di volume, ROA, rotazione dell'attivo importante. 2. Leadership di differenziazione, se fa leva su differenziali di attrattività (percezione di unicità del prodotto offerto e spinge al riconoscimento di un premium price elevato) in un'area di business ampia. Si sposa con logica di margine, ROS, ritorno sull'investimento. 3. Leadership di focalizzazione, se fa leva su entrambe le tipologie di differenziazione in un'area ristretta di business. Modello di Ansoff Strategia in funzione del prodotto e del mercato, che possono essere esistenti o nuovi. A. Mercati Esistenti e Prodotti Esistenti -> strategia di penetrazione del mercato. È necessario attuare sconti e un marketing push. B. Mercati Esistenti e Prodotti Nuovi -> strategia di product development. Rischio della cannibalizzazione: se il

prodotto nuovo attecchisce questo potrebbe mangiare gli altri(nello stesso portafoglio).C. Mercati Nuovi e Prodotti Esistenti -> strategia di market development.Rischio di mercato: mercato nuovo che non conosco. Posso perseguire o implementare partnershipche permettono di penetrare il mercato più efficacemente.

D. Mercati nuovi e Prodotti Nuovi -> strategia di diversificazione.Rischio aumenta in misura maggiore- Diversificazione collegata (correlata), i prodotti nuovi hanno affinità per fasi del processo diproduzione con i prodotti già esistenti, risparmio- Diversificazione non-collegata (conglomerale), i prodotti nuovi sono completamente differenti.Vantaggio per diversificazione del rischio finanziario

Business Model Canvas

Il business model è il modo in cui un’organizzazione crea valore, trasferisce il valore ai clienti e catturavalore. - Identifica lo scopo e la direzione dell’azienda- È volto ad ottenere vantaggio competitivo-

Integra un insieme coerente di decisioni strategiche L'analisi cerca di mappare in modo semplificato la strategia di posizionamento competitivo dell'impresa sul mercato. Guarda sia agli aspetti interni e li interfaccia principalmente con il cliente. RETE DEL VALORE -> creazione del valore 1. Partner chiave 2. Attività chiave 3. Risorse chiave VALUE PROPOSITION E INTERFACCIA CON IL CLIENTE -> trasferimento del valore 4. Value proposition (proposta di valore) 5. Target Clienti 6. Relazione con i clienti 7. Canali di distribuzione MODELLO ECONOMICO -> cattura del valore (i flussi di ricavo devono essere maggiori dei flussi di costo) 8. Struttura dei costi 9. Struttura dei ricavi Alcune proposte di mercato potrebbero essere innovative e rappresentare un'offerta nuova o dirompente Le situazioni dei mercati si evolvono e con loro devono cambiare anche i modelli di business canvas intervenendo su una o più dimensioni. STRATEGIA DI PORTAFOGLIO Strategia di gruppo ->

Business unit: soggetto giuridico a sé stante, che lavora e si muove nel proprio mercato con le proprie relazioni, che fa parte di un gruppo più grande capeggiato dalla holding.

Il livello corporate della strategia considera principalmente il portafoglio di prodotti dell'impresa.

Il portafoglio di prodotti può essere:

1. Focalizzato, un solo prodotto
2. Diversificato, più prodotti
   • Correlato, se esistono comunanze fra i diversi prodotti a livello di produzione e concezione in senso lato o sei i prodotti possono essere collocati in cascata.
   • Conglomerato, se i prodotti sono totalmente separati.

L'analisi del portafoglio a livello corporate identifica il contributo alla creazione di valore del portafoglio prodotti guardando a:

• L'attrattività dell'area di business
• La posizione competitiva dell'impresa all'interno della specifica area di business.

Il posizionamento dei prodotti in portafoglio rispetto alle due variabili

Considerate dà origine ad unamatrice.

LE MATRICI DI ANALISI DEL PORTAFOGLIOL'obiettivo dell'analisi è supportare la scelta del portafoglio, analizzare i possibili differenziali competitivi derivanti dalla gestione di un portafoglio e identificare le linee-guida per la definizione delle strategie.

La Matrice BCG (Boston Consulting Group)

L'attrattività è misurata dal tasso di crescita atteso del mercato (< /> 10%).

La posizione competitiva è misurata in termini di quota di mercato relativa, ovvero il rapporto fra la quota di mercato detenuta dall'azienda e quella del leader di mercato (</> 1).

STARS: profitto e opportunità

QUESTION MARKS: opportunità senza profitto

CASH COW: profitto senza opportunità

DOGS: senza profitto né opportunità

Gli obiettivi principali della matrice sono:

1. Verificare l'"effetto banca": Un business del gruppo genera flussi di cassa positivi (cash cow),
chevengono utilizzati per finanziare un altro business (question mark)
2. Supportare la scelta di portafoglio con un'analisi di tipo finanziario
3. Identificare strategie di business a livello di business unit coerenti con l'implementazione di un "circolo vizioso": consiste nell'utilizzare il cash delle cash cow per finanziare i question mark espostarli verso il segmento star.
Saturazione (rischio finanziario): all'aumentare del tempo si arriva al Tipping Point (saturazione del mercato). Il business non riesce più a crescere perché non cresce più il mercato, allora bisogna cercare di mantenere costanti le quote ottenute e portare l'impresa da star a cash cow.
Questo tipo di matrice spinge per un portafoglio conglomerale.
La Matrice GE-McKinsey
L'attrattività è misurata da un indice sintetico (media pesata), che tiene conto di vari fattori come il tasso di crescita del mercato, la dimensione del mercato, la redditività, la concorrenza, ecc.