Riassunto Analisi strategica

RIASSUNTO: ANALISI STARTEGICA

STRATEGIA

Una strategia è un modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e le linee di condotta

principali di un’organizzazione in una sintesi unitaria e coerente.

È quindi un insieme di decisioni che:

1. Richiedono, per essere attuate, un elevato impegno di risorse.

2. Sono finalizzate al perseguimento degli obiettivi di lungo termine dell’impresa, cioè massimizzare il

valore economico per gli azionisti.

3. Hanno effetti di lungo termine sull’impresa, non facilmente reversibili.

Processo strategico (flusso logico)

a. VISION E MISSION

Vision -> guarda al lungo periodo, ciò che l’azienda vuole diventare

Mission -> guarda al presente, ciò che l’azienda è oggi e cosa fa per raggiungere quello che vuole

diventare

L’obiettivo di questa fase è la generazione di flussi di cassa per i propri azionisti (creare valore

economico)

b. ANALISI AMBIENTE ESTERNO E INTERNO (dell’area di business)

Analisi esterna: macroambiente (PEST Analysis) o microambiente (Modello 5 Forze di Porter) ->

Conoscere il mercato di riferimento dell’azienda ed i clienti per individuare opportunità e minacce

di mercato.

Analisi interna: modello della catena del valore -> Comprendere le prestazioni sul mercato, nostre e

dei concorrenti, per individuare i nostri punti di forza e di debolezza sul mercato. È necessario

capire quali sono le competenze e la struttura organizzativa da mettere in atto per generare flussi

di cassa all’azienda.

Approccio Porteriano: solo una volta capito il mercato analizzo quali risorse e competenze mettere

in atto per essere produttivo e generare flussi nell’area di business in cui mi trovo, anche se

ambiente esterno e interno si trovano sullo stesso piano del processo produttivo.

Analisi esterna + Analisi Interna -> modello della SWAT Analysis

c. GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE DELLE ALTERNATIVE STARTEGICHE

Esiste dinamica temporale che bisogna tenere in considerazione. Rispetto al tempo posso avere

combinazione/scenari di posizionamento nel mercato differenti. Bisogna tenere conto anche della

dinamica qualitativa, le informazioni possono cambiare.

L’alternativa migliore è quella che massimizza il successo aziendale.

d. PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO

Una volta che la strategia viene controllata il flusso logico può:

- ritornare all’inizio, dove vengono ridefiniti i target di creazione di valore economico e/o la

mission

- intervenire su AI o AE, rivedendo quindi le informazioni.

Queste operazioni per forza cambiano lo scenario delle alternative strategiche.

Applicazione dei modelli (formulazione processo strategico) a livello di Business Unit: si possono avere

diverse business units, che fanno parte di un gruppo più esteso, capeggiato da una holding. Ciascuna unità

opera in un proprio mercato di riferimento e le analisi che vengono effettuate sono quindi veritiere

solamente per la singola unità di business. Per conoscere l’andamento di gruppo si utilizzano le matrici di

portafoglio

BUSINESS PLAN: 4/5 documenti che descrivono il piano strategico dell’impresa, a cui bisogna allegare il

piano di marketing (break even) e il piano finanziario (valutazione del ritorno dell’investimento)

ANALISI ESTERNA E INTERNA

1. ANALISI ESTERNA

Modello PEST Analysis

Serve per capire il contesto economico-sociale, e avere informazioni sulle opportunità e sulle minacce che

ne derivano. In particolare, analizza fattori politici, economici, sociali e tecnologici.

Nel tempo la STEP analisi si è evoluta nella STEEP analisi che tiene in considerazione anche i fattori

ecologici.

Modello 5 FORZE DI PORTER.

Questo modello analizza il settore di attività dell’azienda.

Secondo l’approccio tradizionale, l’attrattività di un’area di business è tanto più elevata quanto minore è il

grado di competizione in senso lato nell’ambito dell’area stessa.

1) RIVALITÀ INTERNA: competizione diretta tra i vari attori. Si parla in termini di attrattività

dell’area di business: un mercato è tanto più attrattivo tanto è più basso il livello di

concentrazione.

Può dipendere da:

a. Numero di imprese operanti nell’area di business -> mercato concentrato o diversificato

b. Tasso di crescita del mercato

c. Differenziazione dei prodotti

d. Costi di conversione

e. Incidenza dei costi fissi

f. Barriere all’uscita: valutare trade off tra rimanere a competere nell’area di business oppure

uscire. Le barriere sono particolarmente rilevanti in caso di big bang disruption.

VERTICALE: tema di contesto/sistema competitivo

ORIZZONTALE: tema di filiera e supply chain

2) COMPETITORI INDIRETTI: imprese che offrono prodotti sostitutivi, ovvero prodotti differenti

che soddisfano però i medesimi clienti e le medesime esigenze. L’effetto dei competitori

indiretti è tanto più elevato quanto maggiore è l’elasticità della domanda della specifica area di

business al prezzo.

3) COMPETITORI POTENZIALI: imprese/startup che entra in un mercato abitato da imprese che

competono direttamente con le aziende nell’area di business considerata. L’influenza dei

competitori potenziali può essere analizzata verificando la presenza o meno di barriere

all’ingresso che proteggano l’area di business, inibendo o rendendo costosa e incerta nel

risultato l’entrata.

a. Economie di scala (riduzione del costo unitario di produzione all’aumentare del volume

produttivo, il volume ottimo si chiama DOM(dimensione ottima minima))/diseconomie di

scala(non sono in grado di gestire aumento dei costi dovuti ad aumento della domanda) ed

economie di apprendimento (i costi unitari si riducono in funzione di quelli che sono i

volumi cumulati, devo cumulare esperienza su un azione che vado a replicare nel tempo, il

passaggio da Q1 a Q2 fa diminuire la pendenza della retta di circa il 20-30%)

b. Fedeltà del prodotto

c. Fabbisogno finanziario

d. Costi di conversione

e. Accesso ai canali di distribuzione

f. Svantaggi assoluti di costo

g. Vincoli istituzionali

Fornitori a monte della