Riassunti materiale Human Resources management

CAPITOLO 8: DIVERISTA’ NELLE IMPRESE.

Diversità nella classe sociale e nel lavoro gli studiosi distinguono queste

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categorie in diversi modi, ma uno dei più comuni è la distinzione tra

dimensione visibile (sesso, etnia, età) e quella invisibile (orientamento

sessuale, religione).

Una conseguenza che potrebbe portare la categorizzazione in gruppi omogeni

di persone, è la creazione di stereotipi (che vengono utilizzati per indicare

alcuni individui attraverso determinati attributi, talvolta anche volgari),

trascurando la complessità e la varietà all’interno dei gruppi.

Pari opportunità di impiego (EEO): rende illegale la discriminazione nel posto di

lavoro contro determinati gruppi sociali.

Azione positiva (AA): rappresenta un approccio più attivo nel definire misure

che assicurino uguali opportunità di impiego per soggetti svantaggiati.

Approcci alla gestione delle diversità: il primo approccio riguarda i

problemi connessi al capitale umano e afferma che, quando le opportunità

di sviluppo di un particolare gruppo sono ostacolate, il risultato sarà l’utilizzo

non ottimale delle risorse umane. Questo approccio funzionalista è in contrasto

con la visione umanistica dell’HRM, dove vi è l’approccio della giustizia

sociale: cerca di affrontare le disuguaglianze promuovendo la comprensione e

l’integrazione delle differenze sociali enfasi posta sulla promozione della

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parità (non solo economica) come un dovere sociale dei datori di lavoro.

Approccio liberale vs radicale alle pari opportunità: la prima concezione

sostiene che l’uguaglianza delle opportunità esiste quando gli individui possono

competere liberamente per ottenere ricompense sociali. L’approccio radicale si

differenzia significativamente dalla visione liberale, perché consiste in un

intervento proattivo nel posto di lavoro sulla base di valori morali e dignità

sociale (l’approccio liberale si concentra sulla correttezza delle regole e delle

procedure, l’approccio radicale si concentra sui risultati della competizione e

sulla distribuzione delle ricompense).

Differenze tra il modello sociale e il modello del business case: nel

modello sociale viene posta l’attenzione sulle pari opportunità,

sull’uguaglianza, intese come parità nella distribuzione dell’educazione, della

formazione, dell’occupazione e dello sviluppo di opportunità di carriera 

obiettivo di evitare i conflitti nei paesi cosiddetti BRICS (Brasile, Russia, india,

Cina, Spagna).

Il modello del business case dove la gestione delle diversità poggia su ragioni

di business; approccio prevalente nelle imprese occidentali, e mira ad

incrementare la produttività e ad ottenere un valore aggiunto da questa

diversità. Le difficoltà concettuali nella gestione della diversità riguardano il

rapporto esistente tra un efficace programma di uguaglianza e diversità e le

performance dell’impresa (le performance sono di solito misurate con indicatori

finanziari, come il profitto o le vendite, ma anche attraverso variabili come il

turn over o l’impegno dei dipendenti).

La maggior parte delle imprese tende ad adottare un approccio ibrido, sia

rispettando le leggi sull’uguaglianza, sia sviluppando ed implementando

politiche e pratiche che hanno la potenzialità per incrementare il

funzionamento delle loro imprese. La gestione della diversità basata

esclusivamente sul business case è una mossa pericolosa, in quanto determina

la possibilità di abbandonare iniziative di uguaglianza, inclusione e diversità

che non sono considerate profittevoli.

Globale vs multinazionale: a causa dell’impatto della globalizzazione e

dell’internazionalizzazione delle imprese, del mercato del lavoro e della base

dei clienti, le imprese multinazionali hanno dovuto affrontare i problemi

connessi con la diversità in diversi paesi, e quindi sviluppare strategie di

diversità globale. si assiste alla nascita della gestione globale della

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diversità. Le multinazionali possono scegliere due differenti strategie:

- Una globale: comporta un controllo centralizzato su diverse strategie con

adattamenti locali ai differenti contesti nazionali all’interno delle quali

l’organizzazione opera;

- Una multinazionale: comporta strategie sviluppate per ciascun contesto

nazionale da professionisti locali, tenendo in considerazione le diverse

culture nazionali e come queste sono determinate dal contesto politico,

sociale, storico, legale e religioso

CAPITOLO 9: APPRENDIMENTO E SVILUPPO.

Definizione di apprendimento: cambiamento di cognizione, azione o interazione

con gli altri. È la condizione attraverso cui la cognizione individuale cambia per

comprendere le conoscenze, le abilità e le attitudini.

Definizione di formazione: istruzione programmata con lo scopo di raggiungere

l’apprendimento, al fine di migliorare le prestazioni o soddisfare esigenze di

sviluppo. E’ importante notare che, anche se la formazione è prevista, il

risultato dell’apprendimento non può essere pianificato e può non essere

raggiunto.

Definizione di istruzione: è una procedura formale, guidata da uno o più

istruttori, con lo scopo di raggiungere l’apprendimento in una o più aree di

interesse.

Definizione di sviluppo: acquisizione o miglioramento di un portafoglio di

conoscenze, abilità o atteggiamenti su una specifica area di interesse. Serve

per preparare qualcuno ad essere qualcosa.

Correnti di pensiero sull’apprendimento:

- Auto-apprendimento: responsabilità individuale del proprio

apprendimento e promuove il trasferimento delle conoscenze.

L’apprendimento è un processo auto-avviato, personale e intenzionale. Si

sposta il controllo dai formatori agli studenti.

- Apprendimento permanente: conoscenze utili per la posizione attuale di

lavoro e anche per il percorso professionale prescelto e la durata della

carriera dell’individuo.

- Apprendimento sul posto di lavoro: funge da piattaforma per lo sviluppo

del capitale intellettuale, quale fonte di vantaggio competitivo. Il capitale

intellettuale è costituito da capitale umano (conoscenza e competenze, e

i valori che non possono essere separati dal singolo individuo e vengono

portati nel mondo nel lavoro) e sociale (somma delle risorse reali e

potenziali incorporate all’interno).

Apprendimento formale ed informale sul posto di lavoro:

- Formale: piani di apprendimento promossi dal management. Ricorso al

coaching (intervento one to one tra il lavoratore e il coach con

l’obiettivo di far raggiungere al primo risultati legati alla performance), il

mentoring (rapporto one to one ma è focalizzato sull’individuo e su

questioni più ampie di quelle riguardanti il ruolo lavorativo, come lo

sviluppo personale del dipendente e le aspirazioni della carriera),

interventi tramite e-learning (utilizzano informazioni e comunicazioni

tecnologiche per consegnare allo studente un’esperienza di

apprendimento personalizzata). Una combinazione di metodi di consegna

e metodologie di apprendimento è il metodo più efficace ed efficiente

per il clima socio-economico attuale.

Altri metodi di apprendimento pianificato: job shadowing (apprendimento

che il dipendente assimila osservando cosa fa un alto individuo) e job

rotation (trasferimento del dipendente in diversi ruoli lavorativi in modo

da consentire all’apprendista di provare nuove pratiche e prospettive).

- Informale: apprendimento che si verifica naturalmente (senza

intervento del management). Le ricerche dimostrano che

l’apprendimento nelle organizzazioni avviene principalmente in modo

informale, attraverso le comunità di pratica (gruppo di dipendenti che

lavorano insieme imparano l’un l’altro e sviluppano una comprensione

comune di come ottenere un lavoro compiuto) e le reti sociali. Questi tipi

di conoscenze prodotte, sono difficilmente imitabili e trasferibili al di fuori

dell’organizzazione, portando ad un vantaggio competitivo solo per

quest’ultima.

Efficacia di apprendimento: dipende da alcuni fattori:

- Motivazione ad apprendere: al fine di attuare con successo

l’apprendimento è importante assicurarsi che l’individuo sia interessato

in ciò che gli sta per essere insegnato. È importante che durante la

formazione vengano incorporate alcune caratteristiche personalizzate per

consentire allo studente di mantenere il controllo ed essere coinvolto nel

processo di apprendimento.

- Differenze individuali: ogni individuo ha differenti schemi mentali,

diverse esperienze e diversi stili di apprendimento il manager HR ha

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bisogno di prendere in considerazione gli stili di apprendimento

predominanti e intervenire in modo più efficace. Esistono 4 stili di

apprendimento: individui attivisti (apprendono dall’esperienza), riflettori

(apprendono osservando cosa succede), teorici (apprendono dalla

trasformazione delle loro osservazioni in pensieri e teorie), pragmatici

(apprendono dalla sperimentazione di nuovi concetti teorici e nuove

pratiche in modo da verificare la loro validità).

- Clima e cultura organizzativa: quando il clima all’interno di

un’organizzazione facilita l’uso delle conoscenze acquisite in un

intervento di apprendimento, per esempio fornendo feedback, una

ricompensa o una guida adeguata, l’efficacia dell’intervento di

apprendimento cresce.

Il ciclo di formazione sistematica: è il quadro più diffuso per progettare e

realizzare gli interventi di apprendimento. Costituito da 4 fasi:

1) Analisi dei fabbisogni formativi e di apprendimento: è essenziale

evidenziare non solo i fabbisogni dell’organizzazione, ma anche i bisogni

individuali. Si sostanzia in 3 parti: input, processo, output. La prima si

occupa delle analisi delle informazioni che riguardano l’individuo, i reparti

e l’organizzazione; la fase del processo prevede l’identificazione delle

cause di qualsiasi gap delle prestazioni; la fase dell’output determina se

esistono bisogni di training o non training. I bisogni di training

corrispondono ai gap di performance causati dall’inadeguatezza della

conoscenza, delle capacità e delle attitudini dei dipendenti, ad esempio,

l’offerta guidata, ossia i bisogni che vengono implementati al fine di

garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione. I

bisogni di non training si riferiscono a gap di performance causati da altri

fattori, come bassi livelli di motivazione e restrizioni di tempo.

2) Progettazione e sviluppo degli interventi: in questa fase il