Riassunti materiale Human Resources management

Capitolo 3: Cambiamento organizzativo

Nell’ambiente in cui viviamo niente è permanente, se non il cambiamento. Nonostante il cambiamento sia una parte fondamentale della vita, ci sono persone contrarie ad intraprenderlo; esso infatti implica di lasciare dietro tutto ciò che è certo, prendendosi dei rischi e cercare soluzioni differenti ai problemi. Come le strategie di business hanno bisogno di adattarsi ai cambiamenti ambientali, anche le persone hanno bisogno di adattarsi a tale cambiamento. La funzione HR deve assicurarsi che tutte le persone siano preparate al cambiamento, che capiscano perché c’è bisogno di riorganizzarsi e che acquistino le nuove abilità e conoscenze necessarie.

Sfortunatamente nessun libro può spiegarci il cambiamento del contesto con il quale abbiamo a che fare e ogni persona e ogni professionista HR ha bisogno di esaminare il contesto di cambiamento e la soddisfazione (cosa abbiamo bisogno di cambiare? Dove vogliamo arrivare? E perché? Quale è la nostra visione?). Trovare una risposta a queste domande è la chiave per un cambiamento di successo.

Contesto organizzativo e cambiamento

Il cambiamento è necessario nelle imprese perché esse si sviluppano nel tempo. Un’impresa appena nata inevitabilmente cambia, dato che il suo business cresce e si afferma. Cambiano anche le imprese già affermate, ad esempio a causa della globalizzazione e dello sviluppo tecnologico. In questo senso il cambiamento dell’impresa può essere definito come un processo attraverso il quale le organizzazioni trasformano il loro stato presente verso uno stato futuro desiderato.

Le ragioni esterne che spingono al cambiamento

Si trovano nel macroambiente di riferimento. Queste forze emergono da fattori sociali, economici, politici, ambientali, tecnologici, legali che possono essere analizzati usando il modello PESTEL:

• Politica: cambiamenti nelle politiche, ideologie e sistemi di governo;
• Economia: inflazione, tassi di interesse, tassazione e i tassi di cambio;
• Fattori sociali: comportamento, valori, mentalità e le aspettative della gente;
• Fattori tecnologici: di prodotti e processi;
• Fattori ambientali: cambiamenti climatici e altre condizioni dell’ecosistema;
• Fattori legali: sistema di regolamentazione che pongono barriere legali nei contesti in cui un’azienda opera.

Ragioni interne che spingono al cambiamento

Derivano da alterazioni organizzative nella tecnologia, negli incarichi primari, nella gente e nelle strutture organizzative:

• Come la tecnologia spinge al cambiamento: adattamento nella produzione di beni o servizi e include l’installazione o sostituzione dei macchinari, degli strumenti o la riprogettazione del processo di produzione;
• Come la modifica degli incarichi primari spinge al cambiamento: la modifica del core business di un’organizzazione;
• Come le persone spingono al cambiamento: lo sviluppo di individui o gruppi di persone che costituiscono un’organizzazione connesso al cambiamento delle persone al suo interno;
• Come le strutture organizzative spingono al cambiamento: cambiamenti delle gerarchie, dei sistemi di ricompensa e di controllo e delle procedure di lavoro.

Per riassumere le ragioni interne ed esterne al cambiamento, Kurt Lewin sviluppò il modello force field analysis. Afferma che ogni organizzazione è in uno stato di equilibrio tra forze di cambiamento e forze contro il cambiamento. Le forze di cambiamento caratterizzano tutti gli aspetti interni ed esterni che tendono a motivare il cambiamento, mentre le forze contro il cambiamento riducono le forze di cambiamento e provano a mantenere lo stato attuale (le seconde sono chiamate resistenza al cambiamento). Questo modello è utile perché ci fornisce uno strumento che risponde alla domanda se il cambiamento nell’organizzazione sia o meno necessario. Il cambiamento avviene quando non c’è equilibrio tra i due tipi di forze e finisce quando le forze opposte tornano in equilibrio.

Tipi di cambiamento

- Di primo ordine: detti anche continui; sono considerati aggiustamenti incrementali e hanno come conseguenza il cambiamento di prodotti, strutture, processi.

- Di secondo ordine: detti discontinui; sono cambiamenti che rompono con le passate assunzioni e trasformano le caratteristiche fondamentali e gli attributi dell’organizzazione. I primi sono cambiamenti incrementali, questi sono caratterizzati da profondi cambiamenti.

L’evoluzione organizzativa si basa su entrambi i tipi di cambiamento, su quelli di primo ordine per migliorare lo stato attuale e su quelli di secondo ordine per adattarsi ad un nuovo ambiente di riferimento.

Altra classificazione

- Cambiamento reattivo: dove le organizzazioni si trovano di fronte a forti forze di cambiamento che mettono così tanta pressione sull’azienda che il cambiamento diventa obbligatorio e richiede un percorso di cambiamento reattivo.

- Cambiamento proattivo: deboli forze di cambiamento caratterizzano situazioni nelle quali le organizzazioni lavorano ancora bene e le forze di cambiamento non hanno ancora influenzato le performance. Questo cambiamento è spesso più disciplinato e efficiente dato che può essere analizzato, pianificato e implementato attraverso un sufficiente arco di tempo e di risorse.

Un percorso di cambiamento reattivo caratterizza situazioni sotto le quali le organizzazioni devono reagire a forti forze di cambiamento e resistenza. Sotto queste condizioni, Strabel afferma che, per identificare la natura delle forze di cambiamento e le risorse e il tempo disponibili, un’organizzazione deve chiedersi se può risolvere o neutralizzare il bisogno di cambiamento:

• Forze che possono essere neutralizzate: sarà appropriato un cambiamento meno radicale;
• Forze che non possono essere neutralizzate: sarà appropriato un cambiamento radicale, associato alla ristrutturazione e al rinnovamento.

In una situazione di cambiamento proattivo dobbiamo sapere se le forze di cambiamento possono essere facilmente identificabili:

• Forze di cambiamento facili da identificare: l’impresa ha bisogno di trasformarle in spinte di cambiamento interne per mobilitare l’impegno al cambiamento;
• Forze di cambiamento difficili da identificare: se l’organizzazione è chiusa verso il cambiamento si deve inventare un percorso focalizzato a creare un cambiamento nel modo di pensare dei lavoratori che simula efficienza e ricerca effettiva dei processi, per migliorare l’attuale livello di performance dell’organizzazione. Se è aperta, questi processi di ricerca possono essere incoraggiati da esperimenti attraverso un approccio bottom-up.

Il cambiamento e i suoi effetti

- Modello di John Kotter (8 fasi per pianificare, implementare e sostenere il cambiamento).

1. Stabilire un senso di urgenza, in modo da creare consapevolezza del bisogno di cambiamento tra i membri dell’organizzazione. Questa fase mira a rimuovere il personale dalla sua comfort zone per spingerla al cambiamento.
2. Formare una potente coalizione direttiva: selezionare alcune persone per fargli guidare il cambiamento come fossero una squadra, incoraggiando al cambiamento il resto dell’impresa.
3. Creare una visione di cambiamento: sviluppata e condivisa da tutti i membri della coalizione direttiva. La visione deve essere comunicabile in meno di 5 minuti e devono stimolare una reazione che determini interesse.
4. Comunicare la visione di cambiamento: per fare ciò è ben rivolgersi a tutti gli stakeholders organizzativi e ripetere costantemente la visione.
5. Autorizzare altri ad agire sulla visione: questa fase mira a rimuovere gli ostacoli che bloccano il cambiamento, cambiando sistemi e strutture che indeboliscono la visione di cambiamento e incoraggiando l’assunzione di rischi e idee, attività e azioni non tradizionali.
6. Pianificare e creare obiettivi a breve termine: è importante ottenere risultati positivi visibili a breve termine, perché essi produrranno entusiasmo e motivazione per supportare il processo di cambiamento in corso.
7. Consolidare i miglioramenti e produrre più cambiamenti.
8. Istituzionalizzare i nuovi approcci: in questo modo i cambiamenti si ancorano alla cultura organizzativa e si evita di tornare indietro alle vecchie abitudini.

- Cambiamento comportamentale: il cambiamento nell’azienda dipende inevitabilmente da un cambiamento a livello individuale, i membri dell’organizzazione hanno bisogno di cambiare le loro abitudini e i loro modi di agire per realizzare il progetto di cambiamento nell’organizzazione. In un ambiente stabile i nostri comportamenti di routine funzionano bene, ma quando la situazione cambia i nostri comportamenti routinari potrebbero non essere più adeguati. Cambiare il comportamento è difficile così come è difficile abbandonare le proprie abitudini, ma perché è così difficile cambiare? Perché ogni volta che si presenta un certo stimolo, rispondiamo con uno stesso comportamento. Questo cambiamento richiede sforzi volontari e impegno da parte nostra, ciò è la ragione per cui sotto stress torniamo alle nostre abitudini iniziali. Per raggiungere un cambiamento del comportamento il metodo migliore dovrebbe procedere attraverso gli step vedere, sentire, cambiare.

- Cambiamento culturale: il modello di Schein afferma che la cultura evolve in due modi differenti:

• Apprendimenti individuali e organizzativi (interni)
• Cambiamenti drastici e rivoluzionari (esterni)

Ci sono due strade per giungere ad un cambiamento culturale:

• Bottom up route (dal basso verso l’alto): si usa quando l’azienda nasce e crea il presupposto per la natura umana e lo scopo dell’organizzazione tenuta dai fondatori.
• Top down route (dall’alto verso il basso)

- Ruoli dell’HR nel gestire e portare a termine il cambiamento: l’agente di cambiamento deve ispirare e guidare il cambiamento, superare le resistenze al cambiamento, comunicare il cambiamento, gestire gli esuberi.

Capitolo 5: Globalismo e imprese multinazionali

Gestione delle risorse umane a livello internazionale (difficoltà incontrate dai manager HR per conciliare le diverse culture ed istanze presenti in un ambiente globale e multiculturale).

Definizione di multinazionale: compagnie che hanno sedi all’interno di più paesi e che sono impegnate nella commercializzazione di prodotti e servizi all’interno e tra gli stessi.

Quali sono i motivi per creare una multinazionale?

• Costo del personale, ma attenzione al trade off tra costi e competenze;
• Giusta rispondenza tra il mercato ed i prodotti o servizi offerti, che spinge le imprese ad essere maggiormente vicine ai consumatori locali e quindi investire direttamente nei mercati in cui la presenza del regolatore è limitata;
• Costi di compliance: che incentivano ad operare nei mercati dove la presenza del regolatore è limitata;
• Presenza di reti esterne;
• Presenza di specializzazione, che può spingere le imprese a diventare internazionali per dar luogo a centri di eccellenza per l’innovazione.

Come può l’HRM contribuire alla performance delle imprese multinazionali?

Ci sono 3 ruoli svolti dall’HRM nel configurare le politiche e le strategie in meno alle multinazionali:

1. Building HRM: creare le funzioni basilari HRM spesso incentrate su personale specializzato HR;
2. Realigning HRM: una volta che la funzione HR è stata costruita, deve essere riallineata o adattata alla nuova realtà economica ed al nuovo ambiente esterno;
3. Steering HRM (timone): che si basa sul bilanciamento tra la forma interna e la coerenza esterna al fine di evitare continui riallineamenti.

Standardizzazione vs localizzazione

Se l’integrazione a livello globale è importante allora le imprese sussidiarie devono essere strategicamente coordinate con la multinazionale; se invece ciò che rileva è la reattività a livello locale, le imprese sussidiarie dovrebbero invece essere caratterizzate da elevati livelli di autonomia. I fattori che influenzano la necessità di integrazione sono:

• Necessità di standardizzare i prodotti ed i processi produttivi, specialmente nei settori ad elevato contenuto tecnologico;
• La necessità di implementare un coordinamento strategico;
• La presenza di economie di scala, poiché la soddisfazione di una domanda elevata a livello internazionale porta necessariamente al coordinamento delle risorse.

I fattori che influenzano la necessità di differenziazione sono:

• Presenza di una domanda di mercato definita a livello locale, ovvero la necessità di erogare prodotti e servizi corrispondenti agli specifici bisogni della comunità locale;
• Presenza di una legislazione locale particolarmente restrittiva;
• L’esistenza di barriere di natura politica all’ingresso in alcuni mercati, con la conseguenza che le multinazionali devono procedere ex novo alla creazione di sussidiarie in quei mercati.

Integrazione e specializzazione non necessariamente sono due approcci alternativi, ma possono anche essere conciliati.

Gestione dei dipendenti nella multinazionale

• PCN (parent country nationals): la multinazionale seleziona il manager tra lo staff disponibile nell’impresa di origine, all’interno quindi del paese dove ha la sede la MNE;
• HCN (host country nationals): potrebbe reclutare il manager dentro il paese della sussidiaria;
• TCN (third country nationals): recluta un candidato proveniente da un’ulteriore impresa sussidiaria di un altro paese che non sia il paese dell’Headquarters e il paese dell’impresa sussidiaria.

Considerando questi aspetti di staffing, la letteratura HRM descrive 4 approcci:

1. Approccio etnocentrico: le posizioni chiave all’interno delle imprese sussidiarie sono ricoperte dal personale PCN. Vantaggi: miglior controllo e coordinamento, permette ai manager PCN di acquisire esperienza internazionale, garantisce la convergenza degli obiettivi tra l’impresa sussidiaria e l’HQ e permette una riduzione del rischio di fallimento. Limiti: l’adattamento nel nuovo paese potrebbe essere lungo e difficile e potrebbe portare ad errori e decisioni sbagliate, a causa delle difficoltà di linguaggio e della debole conoscenza circa le tradizioni e la cultura locale; rischio che l’impresa sussidiaria venga implementata una politica inappropriata invece efficace nell’HQ; approccio troppo costoso poiché i manager distaccati richiedono un compenso elevato che potrebbe essere ragione di contrasto con i manager HCN; riduzione dell’opportunità di crescita per i manager locali.
2. Approccio policentrico: le posizioni di rilievo nella sussidiaria vengono ricoperte da manager HCN. Vantaggi: permette di superare le barriere culturali e di linguaggio ed in secondo luogo esclude i costi relativi alla mobilità dei manager distaccati, e fino a quando i manager HCN mantengono le loro posizioni vi sarà continuità delle pratiche di management garantendo un morale elevato ed un basso turnover. Svantaggi: difficoltà di controllo e coordinamento da parte dell’HQ; i manager HCN hanno limitate opportunità di carriere al di fuori dell’impresa sussidiaria anche se, a sua volta, la loro assunzione potrebbe limitare le opportunità di fare esperienza internazionale ai manager PCN; l’assunzione solitaria di un manager HCN potrebbe portare a privilegiare aspetti nazionali piuttosto che aspetti globali.
3. Approccio geocentrico: si pensa in maniera globale. Vantaggi: creazione di un team esecutivo o dirigenziale a livello internazionale la cui selezione dei componenti avviene sulla base del merito e non sulla nazionalità, supera i limiti dei primi due approcci rappresentando una soluzione pragmatica ad entrambi. Svantaggi: la sua attuazione potrebbe risultare costosa, l’autonomia dell’impresa sussidiaria viene ridimensionata, generando un possibile contrasto tra le unità.
4. Approccio regiocentrico: i manager hanno la possibilità di muoversi in ambito internazionale ma solamente all’interno di specifiche regioni, mantenendo diversi gradi di autonomia rispetto all’HQ. Vantaggi: maggiore integrazione e scambio di competenze a livello regionale, garantisce una maggiore sensibilità alle condizioni locali (a patto che le posizioni di rilievo siano ricoperte da manager HCN), presenta costi limitati per la mobilità. Questo approccio può essere interpretato come la via da seguire per passare da un approccio etnocentrico puro ad un approccio geocentrico puro. Svantaggi: focalizzazione su aspetti regionali che potrebbe frenare la globalizzazione e i percorsi di crescita e di carriera sono limitati a livello regionale, limitando l’ottenimento di esperienza a livello internazionale.

La diversità e il caso in cui una multinazionale fallisce a causa del manager distaccato

Gestione dei manager distaccati: manager di alto profilo inviati dall’HQ nei paesi in cui è presente l’impresa sussidiaria per gestire il controllo e il coordinamento delle attività e stabilire la cultura della MNE all’interno del paese di destinazione.

Gli expatriates possono essere chiamati ad ottenere diversi obiettivi chiave:

• Migliorare la performance economica;
• Rafforzare le relazioni all’interno del business attraverso la creazione ed il rafforzamento di network intra organizzativi.