Riassunti Marketing Advanced

Capitolo 1 – Creazione di valore

Contribuzione netta di marketing

La contribuzione netta di marketing permette di esaminare con maggior dettaglio le componenti della redditività aziendale e di determinare quale di esse sia soggetta all'influenza della funzione marketing. Rappresenta la misura della marketing profitability che, rapportata al fatturato, al capitale investito e ad altre grandezze significative, permette di ottenere indicatori economico-finanziari in grado di fornire utili indicazioni nella prospettiva delle politiche di marketing. È possibile pervenire a una migliore comprensione in merito alle modalità mediante le quali le strategie di marketing possono contribuire alla redditività aziendale complessiva.

CNM = (fatturato – costo del venduto) – spese di marketing = margine operativo lordo – spese di marketing = (Q x margine unitario lordo) – spese di marketing = [(domanda di mercato x quota di mkt) * (prezzo vendita unitario – CV unitario)] – spese di marketing.

Pur consentendo di apprezzare l’impatto reddituale di una strategia di marketing, la CNM non fornisce indicazioni in merito all’efficienza relativa e non è utile per fare il confronto tra due imprese o tra diverse strategie. Da ciò deriva l’utilità del ricorso a due indicatori:

• Marketing Return on Sales – Marketing ROS = RICAVI CNM
• Marketing Return on Investment – Marketing ROI = SPESE DI MARKETING

Questi indicatori consentono di valutare l’efficienza degli oneri commerciali sostenuti per generare un dato livello di marketing profitability (ovvero consentono di valutare la produttività degli investimenti di marketing).

Strategie per migliorare la CNM

La CNM può essere migliorata attraverso tre fondamentali strategie:

Strategie di sviluppo del mercato

Domanda totale del mercato/demanda riferita all’impresa - Market Development Index.

Strategie di sviluppo della quota di mercato

Azioni per lo sviluppo della quota di mercato.

Strategie di sviluppo della redditività

Nel caso di variazioni di prezzo è fondamentale analizzare:

• Le reazioni con cui il mercato (domanda e concorrenza) accoglierà la nuova decisione
• Gli effetti che la variazione di prezzo provocherà sui volumi e sulla contribuzione attesa (quindi sulla redditività dell’impresa).

Occorre quantificare:

• In caso di riduzione di prezzo, l'incremento di volume necessario per non influire negativamente sulla redditività. ΔP / P = % riduzione di prezzo A = ΔQ% = ε * ΔP%
• In caso di aumento del prezzo, il decremento di fatturato ammissibile prima di incorrere in perdite di redditività. ΔP / P = % aumento di prezzo.

Esercizio contribuzione netta di marketing

L’efficacia di tali strategie è inevitabilmente subordinata alla capacità dell’impresa di accrescere il valore offerto ai clienti, inteso come confronto fra i benefici ottenibili dal prodotto e i sacrifici di varia natura che il cliente è chiamato a sostenere per l’ottenimento di tali benefici.

Il valore per il cliente rappresenta il punto focale delle strategie di marketing e attiva un circolo virtuoso che ne evidenzia il legame con il valore dell’impresa. Tale circolo virtuoso può essere chiarito facendo riferimento alla prospettiva teorica della customer-based view, le cui proposizioni centrali correlano appunto il valore che l’impresa è capace di generare per i propri clienti (WPC), il valore di questi ultimi (WDC) e il valore intrinseco dell’impresa (W).

Questa prospettiva, oltre che sulla teoria di creazione del valore, si fonda sulla resource-based view, filone teorico che, evidenziando la sostanziale diversità nella dotazione delle risorse, ha permesso di intravedere il ruolo dei fattori firm specific, in particolare del patrimonio di risorse e competenze di cui dispone la singola impresa, ai fini del vantaggio competitivo.

La prospettiva della customer-based view propone la focalizzazione di tali costruzioni concettuali sul ruolo centrale del cliente nel processo di creazione del valore aziendale.

Capitolo 2 – Il valore per il cliente

Il processo di creazione di valore economico si basa sulla corretta gestione del ciclo che collega il valore per il cliente al valore dell’impresa. La capacità di creare valore per i clienti alimenta la loro soddisfazione e quindi la fiducia nei confronti dell’impresa, consentendo a questa di accrescere l’ampiezza e la qualità delle relazioni di mercato e, quindi, il suo valore intrinseco.

Qualsiasi decisione in grado di incidere sul valore per il cliente (riflettendosi sulla solidità della posizione concorrenziale dell’impresa) influenza l’entità dei flussi di reddito e di cassa, la loro distribuzione temporale, il profilo di rischio che li caratterizza e, quindi, il valore dell’impresa.

È per questo che non si può prescindere dal processo decisionale con cui gli stessi clienti pervengono a strutturare la propria gerarchia di preferenze con riferimento alle offerte in concorrenza. Secondo la prospettiva teorica Cognition-Affect-Behavior, tale processo coinvolge in primo luogo la sfera cognitiva (Cognition), che influenza quella affettiva (Affect), da cui deriva il comportamento (Behavior).

Definizione di valore per il cliente

Il cliente fonda le proprie percezioni di valore relative a un prodotto sul confronto tra:

• Ciò che riceve (componente get) – Benefici ricercati nel prodotto: si riferisce ai vantaggi che una data alternativa di offerta è in grado di prospettare al cliente. Questi vantaggi sono di natura:
  • Funzionale: attengono alle performance del bene o del servizio
  • Psicosociale: riguardano le risposte interne e soggettive che l’individuo avverte in corrispondenza all’utilizzo del prodotto
  • Sociale: derivano dal particolare ruolo che il soggetto ritiene di assumere nella società o nel proprio gruppo di riferimento, a seguito dell’uso di un certo prodotto/marca
  • Esperienziale/emozionale: si riferiscono alle emozioni positive derivanti dall’esperienza di acquisto e di utilizzo
• Ciò che dà (componente give) – Costi di acquisizione dei benefici: comprende i sacrifici monetari e non monetari che il cliente è chiamato a sostenere per ottenere i benefici. Questi sacrifici comprendono i costi:
  • Informativi connessi alla raccolta dei dati utili a supportare il processo di scelta
  • Valutativi connessi all’elaborazione dei dati utili a supportare il processo di scelta
  • Di acquisto:
    • Di reperimento, legati al raggiungimento del punto di vendita in cui è reperibile la marca selezionata
    • Di acquisto, concernenti l’esborso monetario richiesto all’acquirente
    • Psicologici, derivanti dai rischi di varia natura annessi alla scelta compiuta
  • Di utilizzo:
    • Di apprendimento, relativi all’acquisizione delle conoscenze necessarie per trarre il massimo valore d’uso del bene o servizio
    • Di esercizio e di manutenzione, attinenti al funzionamento del prodotto e alla conservazione della sua efficienza
    • Di obsolescenza, conseguenti al saggio di decadimento del valore tecnico, economico, simbolico del prodotto o della marca
  • Di riacquisto:
    • Di conversione, afferenti la traduzione dell’input acquistato all’esterno in fattore produttivo pienamente utilizzabile dal cliente
    • Di dismissione, rappresentati dalle spese di riciclaggio, di tutela ambientale e di gestione dei rifiuti

Caratteristiche distintive del valore per il cliente e relative implicazioni manageriali

1. Multidimensionalità: per agire con efficacia sulle diverse tipologie di benefici e di sacrifici, l’impresa deve necessariamente potenziale la propria offerta in riferimento a molteplici attributi varietà delle dimensioni cognitive ed emotive.
2. Soggettività: le percezioni e le preferenze relative a tali attributi dipendono da variabili individuali segmentazione value-based.
3. Relatività: il valore di una data offerta per il cliente è sempre oggetto di una comparazione con sostituti diretti e indiretti benchmarking completo.
4. Dinamicità: le determinanti del valore per il cliente sono soggette a una continua trasformazione misurazione sistematica.

Centralità del valore per il cliente

La concorrenza settoriale ha luogo tra le imprese operanti nel medesimo settore. L’intensificarsi della rivalità tra imprese implica il continuo potenziamento del sistema di offerta per alimentare la differenziazione rispetto ai concorrenti diretti. Questo obiettivo, a sua volta, può essere raggiunto solo affinando le capacità di analisi e di gestione del processo tramite il quale i soggetti di domanda procedono alla valorizzazione dei beni e dei servizi offerti. Risulta pertanto fondamentale comprendere le specificità dei clienti a livello di esigenze, di benefici ricercati nei prodotti, di percezioni in ordine agli attributi a questi connessi e, conseguentemente, articolare l’offerta in funzione di tali specificità.

La possibilità di conquistare stabilmente una certa quota di preferenze (obiettivo della differenziazione) dipende dalla capacità di far percepire i propri prodotti come unici. Alla luce delle differenze esistenti nei gusti, nelle esigenze e nei connotati sociopsicologici degli individui, ciò di norma presuppone l’aggregazione dei soggetti di domanda in gruppi omogenei con riferimento ai suddetti elementi (segmentazione), l’identificazione dei segmenti-obiettivo e l’adattamento dell’offerta ai criteri di giudizio da essi utilizzati (articolazione dell’offerta).

Concorrenza trasversale

La crescente possibilità per le imprese di entrare in nuovi settori merceologici avvalendosi delle competenze tecnologiche e dei vantaggi concorrenziali acquisiti negli ambiti originari di attività. In ottica difensiva, per prevenire la minaccia di entrate laterali nel proprio ambito di attività è fondamentale adottare strategie di difesa mobile, basate cioè sulla copertura anticipata di vuoti di offerta, i quali si sostanziano in gap di valore rappresentati da aspettative ideali di performance non soddisfatte dai prodotti esistenti.

In ottica offensiva (ingresso in nuovi settori) assume importanza centrale la realizzazione di interrelazioni critiche tra differenti ambiti di attività. Per cogliere le opportunità derivanti dalla concorrenza trasversale è infatti necessario definire l’orizzonte competitivo dell’impresa alla luce delle molteplici interrelazioni esistenti tra i settori. Tali interrelazioni possono essere:

• Interrelazioni tangibili: derivano dalla comunanza esistente a livello di clienti e di canali distributivi, nonché dai rapporti di complementarità fra prodotti eterogenei nell’appagamento di grappoli di bisogni interconnessi.
• Interrelazioni intangibili: derivano dalla possibilità di utilizzare in nuovi contesti le risorse immateriali di cui l’impresa dispone.

L’attivazione di queste interrelazioni implica la ricerca di una soluzione completa alle esigenze di acquisto e di consumo. Ciò rende cruciale una costante focalizzazione sul valore per il cliente.

Concorrenza intrasettoriale

Aumento dell’interdipendenza tra imprese appartenenti a settori diversi che, pur utilizzando tecnologie differenti, soddisfano i medesimi insiemi di esigenze. È per definizione una concorrenza sul valore, in quanto la scelta fra prodotti eterogenei sul piano tecnologico, ma in grado di soddisfare i medesimi bisogni, non può che fondarsi sull’analisi dei loro benefici e dei loro sacrifici, cioè sul valore percepito che li caratterizza.

Concorrenza a catena

Consolidamento di relazioni competitive dirette, riconducibili alla diffusione di strategie di diversificazione, che rende assai probabile la comunanza di concorrenti tra imprese operanti in contesti differenti. Questa concorrenza prescinde dall’esistenza di un rapporto di sostituzione nella prospettiva del cliente.

L’interdipendenza competitiva nasce infatti dalla condivisione, da parte di imprese operanti in settori anche distanti, di un concorrente attivo in entrambi. La centralità del valore per il cliente va ricercata alla luce dei nessi causali che legano questa variabile alla customer satisfaction e per questa via alla customer loyalty. Solo in presenza di un’effettiva fedeltà dei clienti, fondata cioè su solide percezioni di valore, può infatti essere circoscritta la minaccia derivante da forme di concorrenza indirette e difficilmente individuabili ex ante.

Processo decisionale

1. Percezione del bisogno
2. Ricerca delle informazioni
3. Valutazione delle alternative
4. Decisione di acquisto
5. Valutazione post-acquisto

Articolazione del valore per il cliente (da cosa dipende la complessità del processo decisionale)

Le caratteristiche dei beni e/o dei servizi

È necessario focalizzare l’attenzione sulle seguenti caratteristiche dei prodotti:

Frequenza di acquisto

Con questa distinzione siamo in grado di identificare una graduatoria crescente nella complessità del processo di scelta:

• Prodotti ad acquisto ricorrente (convenience good): assenza quasi totale degli stadi che precedono il momento della scelta. La notevole esperienza acquisita dal cliente attraverso il ripetuto utilizzo del prodotto rende superflue le fasi relative alla ricerca attiva e all’elaborazione di dati esterni, nonché alla comparazione approfondita delle alternative esistenti. Il cliente, dunque, fonda le proprie scelte su convinzioni radicate, derivanti sia dalle esperienze dirette di consumo sia da processi di apprendimento passivi. L’insieme di consapevolezza (costituito dalle marche di cui il cliente è a conoscenza) e l’insieme evocato (composto dalle alternative oggetto di scelta) risultano tendenzialmente stabili, originando comportamenti ripetitivi che si riflettono in una notevole semplificazione del processo di acquisto. Le modificazioni del sistema di abitudini possono essere ricondotte all’insorgere di un’insoddisfazione verso il prodotto o all’impatto di particolari stimoli esterni (es. iniziative promozionali).
• Prodotti ad acquisto saltuario (shopping good) e prodotti speciali (specialty good): gli stadi più significativi sono rappresentati dalla ricerca attiva di dati utili all’orientamento di informazioni e della valutazione delle alternative disponibili e coinvolgono profonde interrelazioni tra variabili di natura cognitiva, psicologica e socio-culturale.

Valore unitario

Il valore unitario influisce in modo significativo sul grado di rischio percepito dal cliente e sull’importanza da questi attribuita alle fasi che precedono la decisione di acquisto. Innanzitutto è importante rilevare la relazione diretta che s’instaura fra il valore unitario del bene e l’intensità dello sforzo cognitivo dedicato all’acquisto. In secondo luogo, al crescere del valore unitario del prodotto s’innalza la soglia di accessibilità rispetto al reddito in corrispondenza della quale il prodotto stesso entra a far parte della scheda di domanda del cliente. Infine, il valore unitario del prodotto influenza l’estensione temporale del processo di scelta, nel senso che se tale valore risulta particolarmente elevato in relazione al reddito disponibile, il cliente può ritenere opportuno comprimere gradualmente il livello delle spese correnti, con evidenti riflessi sulla durata dell’iter decisionale.

Grado di complessità (tecnologica e/o funzionale)

Il grado di complessità è correlato positivamente alla durata e all’articolazione del processo di scelta. Esso si riflette direttamente sul livello di trasparenza dell’offerta amplificando:

• Il livello di apprendimento necessario all’acquirente per apprezzare adeguatamente le potenzialità del prodotto e quindi sia i tempi di adozione sia l’attività informativa a supporto del momento decisionale.
• La problematicità dell’esperienza di utilizzo del prodotto.

A tale proposito, possiamo distinguere i prodotti high learning dai prodotti low learning. I primi sono quei prodotti per i quali il processo di adozione e di diffusione è particolarmente lento e laborioso, mentre i secondi sono quelli facilmente comprensibili dalla domanda. All’aumentare della complessità del prodotto si accrescono le difficoltà connesse alla formulazione di giudizi oggettivamente fondati in merito agli attributi delle alternative esistenti. Dunque la complessità tecnica può risolversi in un sostanziale allungamento del processo di scelta.

In base alla natura dei problemi che l’utilizzo del prodotto pone al cliente, gli oggetti di acquisto possono essere classificati in:

• Prodotti di routine, la cui elevata frequenza di acquisto e di utilizzo non determina il sorgere di alcun particolare problema per il cliente.
• Prodotti che provocano problemi procedurali, ossia prodotti con i quali il cliente ha già una certa confidenza, ma per i quali può porsi la necessità di apprendere nuove nozioni per poterli utilizzare al meglio.
• Prodotti che provocano problemi di performance, riconducibili tipicamente a esigenze di adattamento progressivo ai processi di consumo, che nel breve periodo possono tradursi in rendimenti inferiori alle attese.
• Prodotti che determinano l’insorgere di problemi politici, nel senso che possono influenzare e modificare in profondità i processi e la struttura del cliente.

Rapporti di complementarità con altri beni e/o servizi

I rapporti di complementarità possono determinare una certa semplificazione del processo decisionale, tanto maggiore quanto minore si rivela il rapporto fra il costo del prodotto complementare e il costo complessivo del servizio che esso concorre a fornire.