Riassunti Marketing Advanced

GAP ESTERNI

Derivano da un’inadeguata comprensione delle esigenze dei clienti e/o dall’incapacità di comunicare

adeguatamente le caratteristiche dell’offerta aziendale. Tali carenze si traducono nell’assenza di sintonia con il

mercato o nella mancata percezione, da parte dei clienti, di attributi tangibili e/o intangibili pur presenti

nell’offerta dell’impresa.

GAP DI SINTONIA

La rilevazione del gap di sintonia comporta la verifica dell’allineamento dell’offerta aziendale rispetto ai desideri e

alle aspettative dei clienti. Tale verifica implica l’analisi sistematica e l’individuazione della coerenza esistente fra

gli obiettivi di posizionamento e di differenziazione perseguiti (valore pianificato dall’impresa) e le preferenze dei

segmenti di domanda a cui ci si intende rivolgere (valore desiderato dai clienti).

Le principali cause alla base del gap di sintonia si riconnettono dunque allo scarso orientamento al mercato da

parte dell’impresa, che determina in primo luogo una ridotta sensibilità ai segnali deboli di cambiamento nel

sistema di preferenze e di aspettative della domanda. Da qui il rischio di cadere in una sorta di trappola

dell’inerzia, le cui principali manifestazioni possono essere così sintetizzate:

 rigidità nella valutazione delle tendenze evolutive in atto nelle varie componenti macro ambientali,

nell’ambito concorrenziale e nel sistema delle esigenze dei clienti;

 resistenze organizzative al cambiamento;

 adozione di comportamenti imitativi nei confronti dei concorrenti, a causa di una sovrastima dei rischi

connessi alla sperimentazione di politiche di marketing innovative;

 adeguamento passivo alle regole del gioco esistenti e mancanza di iniziativa e di creatività nella gestione delle

relazioni con il mercato e con le diverse categorie di stakeholder.

In alcuni settori le imprese indirizzano i loro sforzi soprattutto alla conduzione dei cosiddetti “giochi di posizione”,

dai quali discende una crescente intensità del confronto competitivo in considerazione della generalizzata

adozione di strategie di market sharing, che si concretizzano in una successione di manovre di attacco e di difesa.

Nell’odierno contesto competitivo è invece necessario che le imprese adottino la logica competitiva dei giochi di

movimento, i quali si fondano sul riconoscimento che il successo dipende prevalentemente dalla capacità di

anticipazione dei cambiamenti che si verificano sul mercato, dalla velocità di risposta alle esigenze della clientela

piuttosto che dalla semplice sottrazione di vendite ai rivali.

Giochi di movimento efficaci possono essere realizzati attraverso i princìpi su cui si fonda la “strategia oceano

blu”, in base alla quale l’unico modo che le imprese hanno a disposizione per fronteggiare davvero la concorrenza

è quello di smettere di farsi concorrenza, focalizzando l’attenzione sui bisogni latenti della domanda al fine di

creare un nuovo mercato.

I giochi di movimento prendono avvio con la riformulazione della value proposition, con l’obiettivo di ridisegnare

la curva del valore. Mentre secondo la logica tradizionale gli sforzi aziendali vengono indirizzati al miglioramento

incrementale della performance con riguardo ai fattori di offerta reputati maggiormente rilevanti, la logica

competitiva sottesa ai giochi di movimenti si propone invece di intervenire radicalmente sul profilo di offerta,

ridisegnando appunto la curva del valore attraverso il cosiddetto framework delle quattro azioni:

1. tra i fattori che il settore dà per scontati, quali andrebbero eliminati;

2. quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore;

3. quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore;

4. quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati.

Alla luce delle tipiche cause che determinano il gap di sintonia, la sua rimozione si fonda sul miglioramento:

 del processo di analisi degli impatti che l’evoluzione ambientale può esercitare sulle mosse strategiche



dell’impresa, e viceversa market intelligence

 della conoscenza della domanda

 dell’approccio alla segmentazione della domanda, che deve fondarsi sulle determinanti dei processi di scelta e

di utilizzo dei prodotti.

Market intelligence

Alla luce delle strategie di customer satisfaction perseguite e dei cambiamenti ambientali in atto, devono essere

esplicitati i fattori di soddisfazione e le tendenze evolutive rilevanti. Ciò permette la costruzione di una matrice in

cui si sintetizza l’impatto dei secondi sui primi.

Tale impatto è stimabile utilizzando una scala di misurazione compresa, per esempio, tra -7 e +7; i valori

esprimono una valutazione soggettiva della natura positiva (+1+7) o negativa (-1-7) e dell’intensità

dell’influsso che ciascun trend può esercitare sui fattori all’origine della soddisfazione. Valori elevati implicano un

alto impatto atteso, positivo o negativo; valori modesti un impatto trascurabile.

Su tali basi è quindi possibile procedere alla definizione delle nuove strategie di customer satisfaction, individuare

le risorse e le competenze necessarie per la loro attuazione e attivare i conseguenti processi di competence

leveraging e competence building.

Conoscenza della domanda

Gran parte degli errori commessi nella realizzazione di un nuovo concetto di prodotto/servizio e nella definizione

delle politiche di marketing idonee a sostenere la sua introduzione nel mercato deriva dalle insufficienti risorse

materiali e immateriali dedicate all’analisi delle esigenze dei potenziali acquirenti.

Le imprese più abili nel mantenersi in sintonia con il loro mercato di riferimento dedicano notevoli risorse

all’osservazione e all’ascolto dei propri clienti e utilizzano in modo sistematico approcci di ricerca innovativi, in

grado di cogliere le opportunità offerte dalle tecnologie e i cambiamenti da queste provocati nel rapporto

domanda-offerta.

Segmentazione della domanda

L’affinamento dell’approccio alla segmentazione della domanda implica l’abbandono dei tradizionali approcci

basati sull’esclusivo utilizzo di variabili descrittive di natura socio-demografica o psicografica. Queste, infatti, non

consentono di cogliere la multidimensionalità e l’eterogeneità delle attese della domanda.

La segmentazione deve avvenire sulla base di variabili causali, ad esempio valori condivisi, benefici ricercati,

percezioni di utilità. Il ricorso a variabili descrittive risulta appropriato soltanto nello stadio finale del processo

analitico, allorché si pone la necessità di valutare se i gruppi di clienti individuati costituiscano per l’impresa una

reale opportunità.

Per realizzare una segmentazione basata su variabili causali, è necessario adottare le tecniche statistiche

multivariate; l’utilizzo integrato delle tecniche di analisi dello spazio percettivo e della cluster analysis permette di

procedere a un’aggregazione dei soggetti che manifestano le medesime preferenze con riferimento alle

caratteristiche dei prodotti ideali.

Allo stesso modo, l’integrazione della conjoint e della cluster analysis consente di definire segmenti omogenei

sulla base dei valori di utilità associati agli attributi dell’offerta.

Una volta che, su tali basi, si siano correttamente individuati i segmenti di domanda, la rimozione del gap di

sintonia può essere adeguatamente affrontata. Ai segmenti definiti in funzione del prodotto ideale o dei valori di

utilità corrisponde infatti uno specifico profilo di offerta, al quale l’impresa deve riferirsi considerandone

l’attrattività, alla luce degli obiettivi di sviluppo perseguiti, delle capacità competitive, del posizionamento

strategico desiderato.

GAP DI PERCEZIONE

Il manifestarsi di un divario fra il valore realmente ottenibile dagli attributi dei beni offerti dall’impresa e il valore

percepito dal cliente (con riferimento ai medesimi attributi) evidenzia l’esistenza di un gap di percezione. In altre

parole, tale scostamento è espresso dalla distanza esistente tra il posizionamento percepito e il posizionamento

oggettivo del profilo d’offerta, intendendo per tale quello definito alla luce dell’intensità effettivamente

posseduta dagli attributi che lo compongono.

Le rappresentazioni mentali dei prodotti (e quindi le gerarchie di preferenze) dipendono in via esclusiva dalle

percezioni maturate dalla domanda. Qualora non risulti pienamente apprezzata da quest’ultima, la presenza di

attributi idonei a garantire un elevato livello di valore si traduce pertanto in un potenziale inespresso, che si

estrinseca solo nei maggiori costi sostenuti dall’impresa per il miglioramento dell’offerta.

Le principali cause esplicative del gap di percezione: Deriva da:

- modesto livello della tensione concorrenziale;

- esclusiva rilevanza attribuita alla tecnologia

come fonte di vantaggio competitivo;

- enfatizzazione del ruolo degli attributi tecnici dei

prodotti nella formazione del valore percepito.

L’inadeguata comprensione del sistema percettivo dei clienti si traduce in una serie di carenze conoscitive, che

coinvolgono:

 

i meccanismi cognitivi che regolano la ricerca e la selezione delle informazioni l’esistenza di una dissonanza

tra gli schemi cognitivi dei clienti e i segnali da essi ricevuti può vanificare gli investimenti in comunicazione

sostenuti dall’impresa. Il gap di percezione può anche derivare dall’incapacità dell’impresa offerente di

rassicurare in modo continuo i propri acquirenti in merito alla validità delle scelte compiute, annullando gli

effetti di dissonanza indotti dai concorrenti;

 

i fattori che influenzano la gerarchia informativa utilizzata dai clienti la non corretta definizione della

gerarchia informativa ostacola l’appropriata individuazione delle fonti informative utilizzate dal cliente.

Nell’ipotesi estrema, ciò determina la formulazione di politiche di comunicazione inefficaci e inefficienti;

 

le variabili che definiscono i confini dello spazio percettivo dei clienti obiettivi e strategie di

posizionamento non possono essere adeguatamente definiti prescindendo dalla corretta individuazione delle

variabili che delimitano lo spazio percettivo dei clienti, orientando i processi di comparazione. Le decisioni di

posizionamento si perfezionano attraverso la comunicazione, il cui scopo è quello di comunicare ai

consumatori obiettivo gli elementi differenziali nei confronti della concorrenza.

Queste tre carenze conoscitive si traducono inevitabilmente in un’errata progettazione e gestione delle politiche

di comunicazione, a cui fanno seguito la mancata comprensione da parte del cliente del valore dell’offerta e la

mancata capacit&