Riassunti Gestione delle Imprese completi

1 IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO

1.1 L’IMPRESA COME SISTEMA

Caratteristiche del sistema impresa:

 Non è una somma statica di risorse e attività;

 È una combinazione di risorse e attività che si viene formulando nel tempo e in uno specifico ambiente;

 È un’entità che va compresa in relazione al contesto geografico e a quello storico.

L’impresa è un sistema cognitivo: nello svolgimento delle proprie attività essa apprende e matura progressivamente

una conoscenza.

Il sistema impresa è complesso, cioè composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non semplice.

È un sistema complesso e gerarchico, nel senso che i sottoinsiemi che lo costituiscono sono in rapporto fra loro. Ogni

sottoinsieme è subordinato con un certo rapporto di autorità al sistema di cui fa parte.

Fase della vota dell’impresa: spinta imprenditoriale, cioè il prodotto di un insieme di elementi attinenti al

comportamento di colui/ei/coloro che esercita/tano la funzione imprenditoriale e gli obiettivi fondamentali che si

intendono perseguire attraverso il loro impegno imprenditoriale. Essa può mutare nel tempo, sia per l’evoluzione degli

obiettivi personali e delle prospettive del soggetto imprenditore sia per il cambiamento di tali soggetti

Il sistema impresa evolve attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e di cambiamento, alternarsi di azioni volte a

dare al sistema impresa una struttura stabile ed efficiente e azioni innovative che determinano l’evoluzione di tale

struttura.

Modalità di crescita dell’impresa:

l’impresa può seguire due alternative: espandere la propria presenza nel settore originario oppure diversificarsi in

nuovi settori.

1. Espandere la propria presenza nel settore originario: può essere attuata attraverso l’entrata in nuove aree

geografiche, attraverso l’esportazione dei propri prodotti, accordi con imprese all’estero oppure investimenti

diretti nel nuovo ambito geografico.

2. Diversificare in nuovi settori: attraverso l’estensione della gamma di offerta, introducendo nuovi prodotti

nello stesso mercato, introducendo degli stessi prodotti in nuovi mercati, introducendo nuovi prodotti in nuovi

mercati.

3. Estendere le attività realizzate internamente dall’impresa: integrazione verticale l’impresa cresce andando a

operare in attività a monte o a valle rispetto a quella di origine.

Proprietà autopoietica del settore impresa

Il sistema impresa è caratterizzato dall’essere autopoietico, cioè un sistema che evolve a partire da sé stesso, per

cui non c’è separazione tra produttore e prodotto.

L’impresa ha due proprietà:

1. È aperta: scambia risorse con l’ambiente di cui fa parte;

2. È chiusa: mantiene relativamente stabile la propria organizzazione, rendendola in una certa misura

impermeabile alle spinte proveniente dall’esterno.

Gli obiettivi del sistema impresa

Occorre distinguere gli obiettivi del sistema impresa da quelli degli stakeholders.

L’impresa esiste e si sviluppa in funzione delle persone che ne hanno la proprietà e/o il controllo o che comunque

interagiscono con essa proprio per soddisfare, direttamente o indirettamente, i propri interessi. L’impresa quindi deve

operare in modo da offrire adeguata soddisfazione degli scopi di molteplici soggetti, di conseguenza, l’impresa deve

essere guidata dal “meta-obiettivo” di raggiungere e mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare in

maniera adeguata le aspettative dei suoi diversi stakeholders. Tali condizioni sono:

1. Il raggiungimento dell’equilibrio economico;

2. La creazione di valore per comunità;

3. L’arricchimento deli patrimonio di risorse disponibili;

4. Il rafforzamento delle capacità di utilizzare delle risorse disponibili.

EQUILIBRIO

ECONOMICO MANTENIMENTO

DELLE

CONDIZIONI PER

SODDISFARE GLI

CREAZIONE DI OBIETTIVI DEI

VALORE PER LA SINGOLI

COMUNITÀ STAKEHOLDER EVOLUZIONE

DELL’IMPRESA

ARRICCHIMENTO DETERMINAZION

DEL PATRIMONIO DI E DEI CRITERI

RISORSE PER COMPORRE

GLI OBIETTIVI DEI

SINGOLI

MIGLIORAMENTO STAKEHOLDER

DELLE CAPACITÀ DI

UTILIZZAZIONE

DELLE RISORSE

1.2 L’IMPRESA FAMILIARE

Sono definite familiari le imprese in cui più membri di una stessa famiglia son coinvolti nella proprietà o nella gestione

del business. Esse sono individuate in base alla quota di capitale detenuta dai membri della famiglia, i membri della

famiglia hanno una quota di proprietà pari ad almeno il 50% del totale del capitale sociale (25% se l’impresa è quotata

in borsa).

Carattere distintivo dell’impresa familiare

I confini tra famiglia e business risultano molto sfumati con la conseguenza che proprietà, emozioni e obiettivi legati al

nucleo familiare spesso si sovrappongono alle esigenze di performance aziendale.

Tale approccio, detto Socioemotional Wealth Theoty (SEW), suggerisce che il fine ultimo delle decisioni nelle società a

controllo familiare sia il mantenimento del “patrimonio affettivo” dei membri della famiglia. Con il termine SEW si fa

dunque riferimento all’insieme dei fattori non economici presenti nell’impresa familiare e che ne guidano decisioni e

comportamenti.

Cinque dimensioni fondamentali della SEW strettamente interrelate tra loro:

 Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business;

 Senso di identità tra famiglia e impresa;

 Relazioni con gli stakeholders;

 Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa;

 Approccio dinastico alla successione aziendale.

Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business

Si fa riferimento al controllo della famiglia sull’impresa. È un aspetto fondamentale affinché i membri della famiglia

possano perseguire i loro obiettivi attraverso il business. Nelle imprese familiari i meccanismi di controllo formale si

accompagnano a una serie di meccanismi di controllo di natura informale. Nelle imprese di dimensioni minori in cui vi

è più spazio per i meccanismi informali, può accadere che all’interno di un nucleo familiare le decisioni assunte non

rispecchiano le effettive quote di proprietà, ma risentano di logiche gerarchiche e/o psicologiche presenti all’interno

della famiglia.

Senso di identità tra impresa e famiglia

Stretta identificazione della famiglia con l’impresa. Questo senso di identità agisce come una sorta di collante che

unisce i membri della famiglia all’impresa e orienta i loro comportamenti al raggiungimento di obiettivi comuni.

Relazioni con gli stakeholders

Le imprese familiari cercano buone relazioni almeno con gli stakeholders principali e comunque giocare un ruolo

positivo nello sviluppo sostenibile della Comunità di cui sono parte. Poiché reputazione aziendale e reputazione

familiare sono legate, l’impresa familiare è sensibile a diffondere un’immagine positiva e ottenere legittimità sociale del

proprio operato.

Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa

Si fa riferimento al ruolo delle emozioni nel contesto del business familiare. Tutte le tipologie di organizzazioni devono

fare i conti con le dinamiche emotive interpersonali, ma la presenza della famiglia nel business crea un fattore di

maggiore complessità. Nelle imprese familiari le emozioni hanno difatti una particolare centralità. La frequenza e la

severità dei conflitti aumentano con un maggior numero di membri della famiglia coinvolti in ruoli dirigenziali ma anche

con un maggior numero di soggetti esterni che hanno influenza nelle decisioni aziendali.

Approccio dinastico alla successione aziendale

Processo attraverso il quale poteri e responsabilità vengono progressivamente trasferiti da un membro della famiglia a

un altro membro appartenente a una generazione successiva. Solitamente questo processo segue una logica

graduale di “mutual role adjustment” in cui il predecessore gradualmente delega responsabilità al successore e

coinvolge quest’ultimo nelle decisioni aziendali.

Nelle imprese familiari la libertà di scegliere il successore da un pool di soggetti è limitata da meccanismi dinastici e

legami interpersonali tra i membri della famiglia. È possibile individuare tre aspetti chiave che influenza positivamente

il processo di successione e che ne agevolano il buon esito:

1. La pianificazione della successione: possibilità di pianificare correttamente e tempestivamente tale processo.

2. La qualità delle relazioni interpersonali tra membri della famiglia e tra questi ultimi ed eventuali dipendenti

esterni.

3. Livello di preparazione del successore.

Il coinvolgimento di manager esterni

Una problematica che accomuna molte imprese familiari è il coinvolgimento di manager esterni nella gestione

aziendale. La presenza di un manager esterno può avere l’effetto di moderare l’impatto che gli obiettivi non economici

hanno nelle decisioni strategiche aziendali, riorientando i goal aziendali verso considerazioni più strettamente di

performance. I manager esterni sono decision makers meno sensibili alle dinamiche familiari interne rispetto ai

membri della famiglia.

1.3 L’AMBIENTE RILEVANTE PER L’IMPRESA

I contenuti dell’ambiente rilevante e i suoi livelli di analisi

L’evoluzione del sistema impresa è determinata dal modo in cui essa interagisce con il contesto esterno. Il suo

successo è basato sulla coerenza tra le caratteristiche di tale sistema e quelle dell’ambiente, nonché sul

mantenimento di tale coerenza nel tempo. Questo principio implica che per l’impresa sia prioritario innanzi tutto

comprendere le condizioni dell’ambente e la loro evoluzione anche nel medio e lungo termine; quindi saperle gestire

in relazione ai propri obiettivi e alle risorse disponibili al meglio. L’ambiente è costituito da:

 Un insieme di attori

 Un insieme di condizioni

Gli attori e le condizioni hanno natura diversa ai due livelli in cui l’ambiente rilevante per un’impresa può essere

articolato:

 Ambiente esteso

 Ambiente competitivo

L’ambiente esteso comprende l’insieme di condizioni e fattori che direttamente o indirettamente condizionato in

maniera significativa l’evoluzione dell’impresa, influenzando i comportamenti e i risultati potenziali.

Rappresentano vincoli o opportunità.

L’ambiente competitivo è costitutivo dagli attori e dalle condizioni che interagiscono direttamente con l’impresa,

influenzando le scelte competitive ed essendo in una certa misura da esse stesse influenzati.

L’ambiente competitivo specifico del business comprende l’insieme di fattori dell’ambiente competitivo più

direttamente per una determinata area di business in cui l’impresa è impegnata.

Il criterio per distinguere le componenti dell’ambiente “esteso” e quelle dell’ambiente “competitivo” è la natura

dell’interazione tra l’impresa e tali componenti. Quelle del primo tipo sono le componenti con le quali l’impresa ha

un’interazione passiva, nel senso che il suo comportamento è influenzato da tali attori ma non viceversa. Le

componenti dell’ambiente competitivo sono invece quelle con le quali l’impresa ha un’interazione sia attiva sia

passiva, nel senso che il suo comportamento influenza il comportamento di tali attori, essendone al tempo stesso

influenzato.

Gli attori e le condizioni dell’ambiente esteso

Gli attori si distinguono in otto categorie: acquirenti, concorrenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche,

forze sociali, attori non economici rilevanti. Anche le condizioni possono essere raggruppate in cinque categorie

generali:

1. condizione economica

2. condizione tecnologica

3. condizione politico-istituzionale

4. condizione socio-culturale

5. condizione ambientale

ciascuna delle cinque fasi si articola in una serie di fattori. Questi determinano quelle forze che, oltre a influenzare il

comportamento dell’impresa e i relativi risultati nel breve termine, delineano il quadro di riferimento entro cui essa

orienta il suo sviluppo di lungo periodo.

1.4 AMBIENTE COMPETITIVO

Un modello descrittivo dell’ambiente competitivo

L’ambiente competitivo dell’impresa è costituito dall’insieme di attori con i quali essa stabilisce interazioni sia attive sia

passive. È l’ambiente dove operano gli attori e si manifestano le forze che interagiscono in modo più intenso con

essa, contrastandone e favorendone lo svolgimento.

Le interazioni tra l’impresa e gli altri attori dell’ambiente competitivo possono avere natura molto diversa in relazione a

due variabili essenziali:

1. la ripetitività

2. il grado di conflittualità

Le interazioni possono manifestarsi in maniera molto diverse, in relazione alla loro frequenza e modalità temporale;

possono essere competitive, quando gli attori coinvolti sono in posizione conflittuale, oppure essere cooperative,

caratterizzate dal fatto che gli attori collaborano per realizzare obiettivi comuni.

Per comprendere le condizioni dell’ambiente competitivo e la dinamica delle interazioni che l’impresa vive al suo

interno occorre approfondire la configurazione delle forze competitive. Un modello per assolvere a questo compito è

quello delle cinque forze competitive di Porter:

1. l’intensità della concorrenza nel settore

2. la minaccia di nuovi entranti nel settore

3. la competizione indiretta esercitata dai beni o servizi aventi la stessa funzione d’uso

4. il potere contrattuale dei fornitori

5. il potere contrattuale degli acquirenti.

A questi si aggiunge:

6. l’intervento degli stakeholders non imprese, direttamente coinvolti nel contesto competitivo.

Nell’approccio tradizionale proposto da Porter, queste forze sono considerate solo nella prospettiva del rapporto

antagonistico tra le imprese. La primaria importanza assunta dai rapporti collaborativi tra le imprese e tra queste e altri

soggetti suggerisce la necessità di considerare i fattori caratterizzanti l’ambiente competitivo anche nella prospettiva

dello sviluppo di tali secondo una tipologia di relazioni. Va considerata un ulteriore “forza” caratterizzante l’ambiente

competitivo:

7. il grado di integrazione fra imprese complementari rispetto al mercato.

La natura delle forze competitive e la loro importanza relativa evolvono nel tempo.

L’intensità della competizione tra le imprese già insediate

Il grado di concentrazione

Il primo aspetto rilevante che determina l’intensità della competizione diretta tra le imprese è la loro numerosità,

ovvero il grado di concentrazione del settore.

Le variabili della concentrazione sono: il valore della produzione e le attività investite; con riferimento a queste variabili

la concentrazione considera la percentuale sul totale del mercato detenuta da ogni singola impresa.

Concentrazione assoluta: individua il numero di imprese che, nel loro insieme e a partire dalle più grandi, spiegano

una determinata percentuale del valore totale del parametro di misurazione.

Concentrazione relativa: fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese del settore, considera la distribuzione

delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

Indice diffuso: indice Hirschman-Herfindal che è ottenuto dalla somma del quadrato delle quote di mercato delle

imprese nel settore. Quanto minore è il valore dell’indice, tanto più le quote di mercato sono frazionate tra un numero

elevato di imprese di dimensioni analoghe.

Il livello della domanda rispetto all’offerta e le barriere all’uscita

L’intensità della competizione tra le imprese nel settore è influenzata anche dal rapporto esistente tra la dimensiona

della domanda e la dimensione dell’offerta. È importante considerare il differenziale tra i rispettivi tassi di crescita.

Un tasso di incremento della domanda complessiva significativamente minore di quello relativo all’offerta tende a

rendere più intensa la concorrenza tra le imprese del settore.

Le barriere all’uscita sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita dal settore; esse quindi

rallentano o impediscono la contrazione dell’offerta complessiva e il suo bilanciamento rispetto alla minore domanda.

Esistono diversi fattori che generano barriere all’uscita:

 il grado di idiosincraticità degli impianti: il fatto che gli impianti sono fortemente specializzati e praticamente

non utilizzabili in altre attività implica che almeno fino a quando tali impianti non sono completamente

ammortizzati, l’abbandono dell’attività genera una elevata perdita economica.

 Il livello di interrelazioni produttive, commerciali o strategiche con altri business in cui l’impresa è impiegata.

 L’intervento di attori istituzionali: il soggetto pubblico o altri stakeholders esterni sono interessati alla presenza

dell’impresa nel settore per l’impatto positivo che essa può avere nel tessuto economico e sociale del

territorio.

 L’azione di forze interne dell’impresa: l’uscita dal settore può essere ostacolata da quei soggetti che da tale

uscita vedrebbero diminuito il proprio ruolo aziendale.

La struttura di costo delle imprese

L’impatto sull’intensità della concorrenza dello squilibrio tra capacità produttiva nel settore e dimensione della

domanda è influenzato dalla struttura dei costi tipica delle imprese nel settore. Se la leva operativa è alta (i costi fissi

sono prevalenti tra costi totali) e si manifesta un eccesso dell’offerta totale rispetto alla domanda, ciascuna impresa

tende a ridurre il prezzo di vendita del pr