Riassunti Gestione delle Imprese completi

ALLEANZA TATTICA ALLEANZA STRATEGICA

Obiettivi funzionali alla attuazione

Obiettivi funzionali alla soluzione di

Natura degli obiettivi della vision e della mission

problematiche contingenti dell'azienda

Potenziale impatto sulla strategia Modesto o assente Elevato

Non necessariamente significativo

Potenziale impatto sulla gestione Elevato nell'immediato; elevato nel medio termine

Livello di risorse impiegate Generalmente limitato Generalmente molto consistente

Integrazione organizzativa Modesta o comunque temporanea Elevata e normalmente strutturale

Di breve termine, salvo l'eventualità

Durata di una reiterazione nel tempo delle Di medio-lungo termine

attività previste dall'alleanza

Le alleanze tattiche tendono ad avere possibili manifestazioni, rientrando quasi sempre in due ambiti fondamentali:

1. Azioni finalizzate allo sviluppo commerciale e alla gestione ottimale dei clienti
2. Gestione di particolari problematiche nello svolgimento ordinario del

Le alleanze tattiche rappresentano una prima fase di avvicinamento tra i partner nella prospettiva di avviare forme più consistenti di integrazione.

Le alleanze strategiche hanno manifestazioni eterogenee che possono essere raggruppate in tre modalità essenziali:

1. Accordi contrattuali
2. Consorzi
3. Joint ventures

I consorzi e le joint ventures si distinguono dagli accordi contrattuali essenzialmente perché implicano la costituzione di un nuovo soggetto giuridico e almeno un certo apporto di capitale dei partner.

Il ciclo di vita delle alleanze strategiche

Un'alleanza strategica è un fenomeno che si dispiega nel tempo. La sua evoluzione è fortemente caratterizzata dal progetto da cui trae origine, ma anche da fattori contingenti che possono manifestarsi durante la sua operatività. Ogni intesa è, quindi, caratterizzata da un ciclo di vita articolato in tre macro-fasi: preparazione, gestione e transazione.

Le alleanze sono

Le alleanze strategiche sono costituite con obiettivi ben esplicitati; di conseguenza, nel momento in cui tali obiettivi sono stati raggiunti o, al contrario, appaiono non più perseguibili, esse vengono concluse o riprogettate e rilanciate.

La fase di preparazione comprende dapprima le attività attraverso cui i potenziali partner definiscono i rispettivi apporti di risorse, impegni, il "chi fa che cosa" e la sua governance. Poi, si procede alla predisposizione delle condizioni materiali per la sua concreta attuazione, a partire dalla costituzione della struttura organizzativa e degli organi di governo.

La fase di gestione concerne le varie attività previste nel progetto strategico da cui l'azienda ha avuto origine o stimolate da eventi successivi rilevanti.

La fase di transizione interviene quando l'alleanza ha esaurito la sua ragion d'essere. Questa fase può manifestarsi in tre modalità:

1. La formale chiusura dell'intesa, quindi la conclusione delle

Attività svolte nel suo ambito, la liquidazione delle eventuali posizioni finanziarie; la restituzione degli asset ai rispettivi titolari.

Il rilancio dell'alleanza in seguito a un aggiornamento degli obiettivi strategici ed eventualmente degli attori coinvolti.

L'attuazione di una forma di maggiore integrazione tra i partner può evolvere nella fusione tra i partner o nell'acquisizione del suo pieno controllo da parte di uno di questi.

Le condizioni di successo delle alleanze strategiche

Il successo di un'alleanza è determinato sia da condizioni soggettive dei partner sia da aspetti oggettivi relativi all'alleanza in sé.

Condizioni soggettive

Sul piano delle condizioni soggettive è essenziale che i partner abbiano caratteristiche tali da essere tra loro coerenti; questa coerenza non può non manifestarsi nella fase di avvio, ma è altrettanto importante che si mantenga durante tutto il ciclo di vita della collaborazione.

1. Obiettivi strategici dei singoli partner
2. Apporto di risorse e di competenze
3. Orizzonte temporale
4. Approccio culturale

1. Effettivo potenziale impatto che le finalità dell'intesa possono avere sugli obiettivi strategici dei singoli partner
2. Equilibrio tra i costi sostenuti dai diversi attori e i benefici che gli stessi riescono a trarre dall'accordo
3. Sistema di governo, riguarda l'attribuzione dei poteri e degli ambiti di competenza tra i vari partner
4. Determinazione di un corretto equilibrio tra autonomia e integrazione della struttura di gestione dell'alleanza dai soggetti partner che l'hanno costituita. Bisogna garantire che chi gestisce l'accordo operi concretamente in linea con gli indirizzi stabili dai partner e comunque nel loro

1. Costituire un'alleanza intorno all'insieme di competenze apportate da ciascuno dei partner
2. Costituire un'alleanza per sfruttare una propria risorsa esclusiva con partner che a loro volta sono in grado e intendono fare la stessa cosa
3. Condividere con attenzione e in un'adeguata prospettiva temporale gli obiettivi dell'alleanza
4. Non ricorrere alle alleanze per neutralizzare una propria debolezza, né con chi si propone di sopperire a una propria debolezza
5. Assegnare alle caratteristiche soft del potenziale partner la stessa rilevanza attribuita a quelle

piùdirettamente rilevanti per gli obiettivi dell’accordo6. Definire la governance con l’intento di rendere l’azienda stabile ed efficiente e non di garantire un maggiorecontrollo o addirittura una migliore appropriabilità dei risultati agli altri partners.

La progettazione di un’alleanza strategica

Il successo di un’alleanza strategica dipende anche dal modo in cui questa è progettata.

La progettazione dell’alleanza strategica è un processo che dovrebbe essere articolato secondo alcune fasiabbastanza standardizzate.

A monte di tale processo, dovrebbe esserci una attenta condivisione tra i partner delle rispettive motivazionistrategiche alla base della volontà di legarsi in un accordo.

Il primo passaggio riguarda la definizione del business model, ovvero la su fondamentale ragion d’essere, i soggetticoinvolti, il perimetro di aziende, le risorse disponibili apportate dai partner, proposta di valore e le

strategico: aimeccanismi incentivanti.Al termine di questa fase è opportuno prevedere un'ulteriore verifica, relativo alla compatibilità dei soggetti coinvolticon il complessivo impegno che l'adesione all'intesa progettata richiede sul piano finanziario, strategico eorganizzativo.

6 LE STRATEGIE DI CRESCITA

6.1 LA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE

La strategia di integrazione verticale si sostanzia in primo luogo nella determinazione dei confini verticali (a monte ea valle) dell'attività svolta dall'impresa; comprende inoltre la definizione del modo in cui sono articolati e sviluppati ilegami con i soggetti che svolgono attività a monte e a valle di quelle realizzate dall'impresa; prevede infinel'esplicitazione dei criteri per modificare i confini verticali dell'impresa, ovvero il suo grado di integrazione verticale.

La determinazione dei confini verticali dell'impresa

L'integrazione verticale

è tanto più elevata quanto maggiore è il valore aggiunto che l’impressa genera al suo interno in proporzione al valore complessivo finale della sua offerta.

Si ha integrazione completa tra due attività quando tutto l’input utilizzato dall’attività a valle è prodotto interamente dall’attività a monte, e quando tutto l’output realizzato dalla fase a monte è integrato nella fase a valle.

L’integrazione è invece parziale quando il fabbisogno dell’input produttivo di una determinata fase e la necessità di allocare i suoi output sono soddisfatti anche attraverso lo scambio con soggetti esterni.

L’integrazione verticale e la filiera produttiva

La filiera produttiva è l’insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato.

L’integrazione verticale può essere

realizzano un determinato output a un costo inferiore al prezzo che essa sosterebbe se acquistasse quello stesso output sul mercato. C + C >= < P + Cp a tI costi