Riassunti Economia e Gestione delle imprese

CRESCITA INTERNA, ACQUISIZIONI, ACCORDI STRATEGICI

La strategia verticale può essere analizzata nell’ottica dell’intera impresa + ottica della singola SBU

i contenuti della strategia verticale vanno determinati in relazione agli sviluppi previsti

delle strategie orizzontali

7.3.4. I criteri di allocazione delle risorse

L’assegnazione delle risorse richiede una valutazione di convenienza generale +

deve tener conto dell’equilibrio tra le richieste dei vari attori aziendali

Valutazione di convenienza fa riferimento a due criteri essenziali:

- criterio ECONOMICO : individuazione dei fattori che influenzano la creazione di valore nelle

varie aree di business = flussi di cassa netti + rischio

Tiene conto della rapidità con cui le risorse impiegate vengono

reintegrate finanziariamente (durata, grado di rinnovabilità)

— equilibrio temporale tra impieghi e fonti acquisite (esterno/generate)

- criterio STRATEGICO : relativo all’analisi del portafoglio di business dell’impresa

Ad ogni area di business sono assegnate le risorse necessarie per lo

svolgimento in modo idoneo del ruolo che le è assegnato nell’ambito

della strategia di portafoglio. ! 42

7.3.5. Un rinvio ai problemi organizzativi

I riflessi di queste strategie sull’assetto organizzativo dell’impresa sono dovuti al fatto che ogni area

di business, oltre alla natura strategica, ha anche natura organizzativa: ad essa corrisponde un’unità

organizzativa (con un certo grado di autonomia), che pianifica e gestisce il business.

- Segmentazione delle aree di business deve essere COERENTE progettazione organizzativa

7.3.6. L’orientamento strategico a livello di direzione di divisione

La direzione di divisione ha la responsabilità dell’elaborazione della strategia competitiva per le

unità di business che rientra nel sua ambito di competenze:

- fissazione degli OBIETTIVI dell’unità di business : deriva dalla missione che le è stata assegnata

- identificazione e analisi dei NODI COMPETITIVI CHIAVE

- definizione della STRATEGIA della singola unità di business (in base a obiettivi+nodi competit.)

. strategia competitiva

. strategia di mercato

. strategia di produzione

. strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse

7.3.7. La pianificazione a livello di direzioni di funzioni

Direzione funzionale: direzioni che operano a livello centrale (di corporate)

[possono essere svolte anche a livello di divisione]

unità organizzative finalizzate allo svolgimento di ATTIVITÀ TRASVERSALI ai

business dell’impresa

Duplice origine: - concentrazione di attività a supporto della catena del valore

[approvvigionamento, logistica, patrimonio immobiliare, amministrazione -

finanza - controllo, risorse umane, ricerca e sviluppo]

- unità ad hoc per realizzazione di attività specialistiche

[pianificazione, affari istituzionali e legali, corporale governance, audit,

politiche di sostenibilità]

Strategia funzionale : insieme di scelta di medio-lungo termine che guidano l’azione delle varie

funzioni che a livello centrale supportano lo svolgimento dei business

dell’azienda e realizzano attività di rilievo generale.

n.b. le direzioni funzionali assorbono risorse per lo svolgimento delle loro attività, ma non produco

direttamente entrate economiche — in alcuni casi possono essere utilizzate all’esterno per

produrre reddito

Problematiche — creazione di un’unità specifica che le gestisca

- obiettivi : garanti le migliori condizioni del proprio ambito funzionale per supportare la strategia

dell’impresa, la gestione delle varie attività d’impresa e lo sviluppo sostenibile

— orientata ad attuare le finalità che le sono attribuite a livello centrale e a soddisfare le necessità

manifestate dalle unità di business ! 43

8. L’implementazione delle strategie:

progettazione organizzativa e gestione del capitale umano

8.1. I sistemi organizzativi aziendali, la progettazione organizzativa, il capitale umano e il

vantaggio competitivo

8.1.1 Il sistema organizzativi aziendale come base per il vantaggio competitivo

SISTEMA ORGANIZZATIVO aziendale : modello di interpretazione dell’impresa secondo una

prospettiva sistemica, considerando gli aspetti

- STRUTTURALE

- UMANO

- GESTIONALE

- TECNOLOGICO

risulta dall’interazione dinamico tra

strategie e orientamenti di fondo + strutture e ruoli + risorse umane +

meccanismi operativi + tecnologie = elementi tra loro interdipendenti

Allineamento tra assetti strategici e struttura organizzativa = evoluzione dei sistemi organizzativi

— bilanciamento tra gli obiettivi e le esigenze di flessibilità: il sistema organizzativo diventa fonte

di vantaggio competitivo.

8.1.2. Il percorso strategico e organizzativo per la formazione delle strategie

Formazione della strategia: dalle strategie intenzionali — alle strategie realizzate

= combinazione tra la parte di strategia intenzionale che l’impresa riesce a realizzare e le

strategie non intenzionali, implicite, che emergono dal sistema organizzativo.

Strategia INTENZIONALE: assunzione da parte del soggetto strategico di un disegno di

sviluppo dell’impresa: obiettivi generali e opzioni strategiche

Strategia DECISA: formalizzata nei processi di pianificazione strategica, non incorpora del

tutto la strategia intenzionale a causa di aspettative infondate, valutazione

dei rischi, negoziazione, risorse disponibili.

Strategia NON ATTUATA: parte della strategia decisa e pianificata che non viene attuata a causa

di carenti condizioni organizzative, realizzarsi di nuovi scenari esterni

Strategie INTENZIONALMENTE EMERGENTI: configurazione delle strategie spontanee data

dalla predisposizione da parte del soggetto

strategico delle condizioni che favoriscono lo

sviluppo di linee di azione del sistema organizz

Efficacia del processo di formazione della strategia condizionata dall’apprendimento organizzativo:

— allargamento delle CAPACITÀ COGNITIVE dell’impresa permette la lettura anticipata delle

tendenze [minacce/opportunità] ! 44

8.1.3. La progettazione organizzativa e la sostenibilità del vantaggio competitivo

Capacità del tessuto organizzativo di favorire il TRASFERIMENTO e la RICOMPOSIZIONE di

COMPETENZE diverse = conseguimento di VANTAGGI COMPETITIVI SOSTENIBILI

La progettazione organizzativa non si esaurisce nella scelta di un modello di struttura, ma è

necessario combinare le variabili organizzative in riferimento alle specificità del contesto

competitivo — neutralizzare le minacce/cogliere le opportunità.

— esigenza di mantenere un equilibrio dinamico tra i trade-off della gestione strategica

8.1.4. Le strategie e le risorse umane

Superamento dell’approccio lineare (strategia-struttura-gestione delle risorse umane) che

considerava le risorse umane un mero strumento per la realizzazione della strategia.

La considerazione dell’organizzazione come entità in grado di apprendere e trasformarsi

attraverso l’azione di soggetti interni/esterni impone l’adozione di un approccio evolutivo

nella formazione delle strategie: interpretazione delle organizzazioni come entità sociali

= formazione delle strategie risultante di strategie individuali degli attori

Progettazione organizzativa deve fare convergere il comportamento organizzativo dei singoli verso

un’azione collettiva finalizzata.

8.2. La progettazione organizzativa: aspetti generali

Dato il valore di vantaggio competitivo del sistema organizzativo aziendale, nasce un problema di

progettazione:

- definizione di caratteri e principi che ispirino la scelta del modello organizzativo

[in ragione di caratteristiche dell’impresa, strategie, settori in cui opera]

- individuazione dei possibili percorsi di evoluzione della struttura organizzativa

[risposte strategiche ai cambiamenti di contesto]

Progettazione organizzativa: finalizzata alla creazione di una STRUTTURA COERENTE alle

ESIGENZE STRATEGICHE dell’impresa

= scelta di un modello organizzativo di riferimento + modifiche dovute a dinamiche interne e

influenze dell’ambiente esterno : fenomeno intrinsecamente DINAMICO

— da un numero limitato di modelli a infinite configurazioni di strutture organizzative

8.2.1. La struttura strategica, le strategie, la progettazione organizzativa

La progettazione della struttura organizzativa è parte integrante della pianificazione strategica

— deriva dall’analisi strategica condotta - a livello di Corporate

- a livello di Business

STRUTTURA STRATEGICA : descrive l’insieme delle unità si business in cui opera l’azienda,

indagate nei rispettivi fattori critici di successo, vantaggi

competitivi e nelle loro interrelazioni

Le SBU devono essere definite con un livello do aggregazione significativo per

l’individuazione di strategie selettive, progettazione organizzativa e di controllo. ! 45

Tipologie di Strategic Business Unit:

- CORE BUSINESS : unità di business che meglio riflette la mission o caratterizzata da

maggiore dimensione/ maggiore contributo alla redditività aziendale

- BUSINESS CERNIERA : presenta le maggiori interrelazione con gli altri business

- BUSINESS CAPTIVE : si rivolge in via esclusiva o prevalente ad un mercato “interno”

(ha come clienti le altre SBU aziendali)

I bisogni strutturali che emergono dall’analisi strategica orientano le scelte di progettazione

organizzativa:

- individuazione delle diverse combinazioni di caratteristiche organizzative

- definizione della forma organizzativa capace di esprimere tali caratteristiche

- analisi delle interrelazioni della struttura organizzativa con con gli altri aspetti del sistema

organizzativo aziendale

Superamento dell’approccio causale strategia-struttura: il tessuto organizzativo è i luogo dove si

fertilizzano le competenze derivanti dall’esperienza — esse alimentano la formazione di strategie

deliberate + emergenti = punti di partenza e di arrivo di un flusso decisionale che attraversa il

sistema organizzativo aziendale

8.2.2. La progettazione della struttura organizzativa

STRUTTURA ORGANIZZATIVA : si compone di unità organizzativa

— UNITÀ organizzativa: sottende il raggruppamento delle attività dell’impresa in aree di attività

e responsabilità circoscritte; composta da

- insieme di individui (organico)

- responsabile diretto che li coordina (capo)

- determinata collocazione nella gerarchia aziendale (posizione organizzativa)

ORGANIGRAMMA: rappresenta la struttura organizzativa evidenziando i livelli gerarchici

e i rapporti di dipendenza formale tra le posizioni organizzative

analisi verticale: dipendenza gerarchica, ampiezza del controllo dei capi diretti

analisi orizzontale: esigen