Riassunti Economia e Gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Il sistema impresa e l’ambiente competitivo

Le caratteristiche basilari del sistema d’impresa

Impresa = sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra di loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato, attraverso altre relazioni, a vari soggetti esterni. Non somma statica di risorse e attività, ma combinazione che si viene formando nel tempo e in uno specifico ambiente.

Attori: interni + esterni, portatori di propri interessi, sono forze che si condizionano reciprocamente e incidono sull’evoluzione del sistema aziendale.

Sistema cognitivo: mediante lo svolgimento delle proprie attività apprende e matura progressivamente una specifica conoscenza, che sarà alla base dell’operare futuro. = Sistema complesso e gerarchico: sottoinsiemi subordinati che aumentano la capacità di adattamento ai cambiamenti dell’ambiente.

Le modalità di crescita dell’impresa

• Espansione nel business attuale
  • Entrata in nuove aree geografiche: esportazioni, accordi, investimenti: acquisizioni e/o nuova capacità produttiva
  • Estensione della gamma di offerta: nuovi prodotti nello stesso mercato, stessi prodotti in nuovi mercati, nuovi prodotti in nuovi mercati
  • Integrazione verticale: operare in attività a monte e/o a valle di quella originaria
• Diversificazione in nuovi business
  • Non correlata
  • Correlata: domanda, canali distributivi, servizi integrati, processi produttivi, tecnologie di processo o di prodotto, materie prime o componenti, risorse distintive

La proprietà autopoietica dell’impresa

L’impresa è sistema autopoietico: si evolve a partire da se stessa. Aperta = scambia risorse con l’ambiente di cui è parte. Chiusa = è in grado di mantenere stabile la sua organizzazione (impermeabile a spinte esterne)

Nota bene: chiusura non vuol dire isolamento; la scelta dei “confini” d’impresa la rende un’entità separata dall’ambiente, ma coesistono gli scambi di risorse con l’ambiente esterno. La produzione di risorse dell’impresa avviene a partire da quelle che possiede già, metabolizzando le energie acquisite attraverso le relazioni con l’esterno in base alla sua particolare configurazione (equilibrio interno). = Evoluzione dipende da fattori esterni + interni / fasi di stabilità + fasi di cambiamento.

Gli obiettivi del sistema di impresa

L’impresa deve operare per offrire adeguata soddisfazione agli scopi di molteplici soggetti:

• Obiettivi del sistema impresa
• Obiettivi degli stakeholders:
  • Attori singoli e collettivi interni all’impresa
  • Soggetti esterni

Gli stakeholders sono soggetti distinti dall’impresa verso cui detengono interessi. L'impresa deve raggiungere e mantenere nel tempo queste condizioni:

• Equilibrio economico in condizioni di sostenibilità
• Creazione di valore per la comunità
• Arricchimento del patrimonio di risorse disponibili
• Rafforzamento della capacità di utilizzazione delle risorse disponibili

= Equilibrio tra tali obiettivi specifici = evoluzione dell’impresa

L’impresa familiare

Impresa familiare = impresa in cui più membri della stessa famiglia sono coinvolti nella proprietà o nella gestione del business: sostanziale influenza, quota di capitale sociale almeno del 50% (25% se società quotata in borsa). Nota bene: piccola impresa e impresa familiare sono due concetti diversi.

Il carattere distintivo dell’impresa familiare

Confini tra impresa e business sono sfumati: approccio teorico SEW (socioemotional wealth) = fine è il mantenimento del “patrimonio affettivo”: preservare e incrementare SEW.

Dimensioni fondamentali della SEW:

• Controllo e influenza della famiglia sul business: condizione soglia affinché il mantenimento della SEW sia un obiettivo cardine
• Senso di identità tra famiglia e impresa: collante tra i membri della famiglia e l’impresa, orienta i comportamenti al raggiungimento di obiettivi comuni, importante per imprese con nome della famiglia: dimensione interna + esterna (reputazione)
• Relazioni con gli stakeholders: coinvolte particolarmente in iniziative di corporate social responsibility, buone relazioni con i principali stakeholders + sviluppo sostenibile della comunità, poiché reputazione aziendale = reputazione familiare: diffusione di immagine positiva, legittimità
• Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa: ruolo delle emozioni nel contesto di business (dinamiche emotive interpersonali) [conflitti]
• Approccio dinastico alla successione aziendale (peculiarità principale): processo di trasferimento di poteri e responsabilità da un membro della famiglia ad un altro, della generazione successiva: mutual role adjustment [potrebbe portare a scelte sub-ottimali]

The pre-business stage: successore è soggetto passivo negli eventi aziendali

The introductory stage: maggiore esposizione, no esperienza lavorativa diretta

The introductory-functional stage: parziale coinvolgimento nell’organizzazione

The functional stage: partecipazione a tempo pieno nell’organizzazione

The advanced functional stage: responsabilità a livello manageriale

The early succession stage: assunzione formale del ruolo dirigenziale

The mature succession: leadership dell’impresa formale e sostanziale

Aspetti chiave che ne favoriscono il successo:

• Pianificazione della successione
• Qualità delle relazioni (interne alla famiglia + dipendenti esterni)
• Livello di preparazione del successore

Il coinvolgimento di manager esterni

= Professionalizzazione: vista come minaccia alla SEW + meno sensibile a dinamiche familiari

L’ambiente rilevante per l’impresa

I contenuti dell’ambiente rilevante e i suoi livelli di analisi

L’evoluzione del sistema di impresa è determinata dalle sue interazioni con l’ambiente esterno: necessità di coerenza tra le caratteristiche del sistema e l’ambiente, da mantenersi nel tempo. Ambiente = insieme di attori (sistemi che perseguono specifici obiettivi) + insieme di condizioni (strutturali + risultanti da azione di attori e fattori generali).

Articolato su due livelli:

• Ambiente esteso
• Ambiente competitivo

Gli attori e le condizioni dell’ambiente esteso

Ambiente esteso = insieme di condizioni e fattori che condizionano direttamente e indirettamente l’evoluzione dell’impresa: quadro di riferimento esogeno; vincoli e opportunità da considerare come dati (non influenzabili).

• Attori:
  • Acquirenti
  • Concorrenti
  • Fornitori
  • Distributori
  • Investitori
  • Autorità pubbliche
  • Forze sociali
  • Organismi rilevanti
• Condizioni:
  • Economica
  • Tecnologica
  • Politico-istituzionale
  • Socio-culturale
  • Ambientale

L’ambiente competitivo

Ambiente competitivo = insieme di attori e condizioni con i quali l’impresa stabilisce interazioni sia attive che passive. Ambiente dove operano gli attori e si manifestano le forze che interagiscono in modo più intenso con l’impresa, contrastandone o favorendone lo svolgimento.

Interazioni caratterizzate da due variabili:

• Ripetitività
• Grado di conflittualità:
  • Competitive
  • Cooperative

Modello di Porter: 5 forze competitive

• Intensità della concorrenza nel settore
• Minaccia di nuovi entranti nel settore
• Competizione indiretta di beni/servizi con la stessa funzione d’uso
• Potere contrattuale dei fornitori
• Potere contrattuale degli acquirenti
• Intervento degli stakeholders direttamente coinvolti nel contesto competitivo
• Grado di integrazione tra imprese complementari rispetto al mercato

Nota bene: la natura delle forze competitive e la loro importanza relativa evolvono nel tempo. Modificazioni prodotte anche dalle strategie delle imprese e dalle relazioni stabilite tra gli attori.

L’intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate

- Il grado di concentrazione determinato in funzione di variabili diverse (fatturato, valore della produzione, attività investite). Concentrazione assoluta = individua la numerosità delle imprese (da più grandi a più piccole, nel loro insieme spiegano certa percentuale del valore complessivo del mercato) - valore non esaustivo (ambiguità).

Concentrazione relativa = considera le dimensioni relative delle imprese del settore con riguardo alle quote di mercato elle imprese rispetto al valore medio. [Indice Hirschman-Herfindal (HH)]

Livello della domanda rispetto all’offerta + barriere all’uscita: se offerta > domanda — imprese attuano strategie competitive per evitare la riduzione del proprio volume di vendite. Importante il differenziale tra i rispettivi tassi di crescita: un tasso di incremento della domanda significativamente minore di quello dell’offerta rende la concorrenza tra le imprese del settore più intensa (vedi settori maturi).

L’impatto dell’andamento della domanda sull’intensità della concorrenza è legato alla rapidità con cui nel settore si manifesta la conseguente riduzione dell’offerta: condizione rilevante sono barriere all’uscita = ostacoli di natura strutturale che rallentano e/o impediscono l’uscita dal settore ad imprese altrimenti disposte in tal senso (rallentano o impediscono la contrazione dell’offerta).

• Grado di idiosincraticità degli impianti (investimenti)
• Livello di interrelazioni produttive, commerciali e strategiche con altri business dell’impresa
• Intervento di attori istituzionali
• Azione di forze interne all’impresa

Struttura di costo delle imprese: se leva operativa alta (= costi fissi rappresentano la componente prevalente dei costi totali) e si manifesta un eccesso di offerta => le imprese competono sul prezzo, abbassandolo, per difendere la propria quota di mercato per non ridurre il volume di produzione [break even point]

Grado di differenziazione del prodotto/servizio: intensità della concorrenza e grado di differenziazione hanno correlazione inversa. Prodotti poco differenziati = considerati (quasi) perfetti sostituti: competizione solo sul prezzo. Differenziazione permette all’impresa di acquisire posizione di dominio (monopolio) in un settore determinato del mercato.

Modalità di manifestazione dell’intensità della concorrenza: differenza tra comportamenti attuati da imprese (in posizioni di leadership):

• Determinazione del prezzo: cambiamento del prezzo frequente = intensa concorrenza
• Nuovi prodotti e innovazioni: estensione della gamma di prodotti + servizi aggiuntivi = politica fortemente competitiva
• Comunicazione: incremento investimenti in comunicazione = forte concorrenza

La minaccia di nuovi entranti nel settore

Entrata di un nuovo competitor (impresa che non fa parte del settore ma dispone delle condizioni potenziali per entrarvi) può essere determinata da cause diverse:

• Innovazioni tecnologiche (modifica del modello di offerta)
• Cambiamento del modello di comportamento della domanda
• Modifica del quadro normativo/istituzionale
• Evoluzione economica e/o strategica dei competitors
• Attrattività economica del settore

Effetti della pressione di nuovi entranti: modifica delle strategie degli incumbents: riduzione del prezzo di vendita, acquisizioni di imprese già operanti (deboli) = azioni che ne prevengano l’entrata.

Impatto sulle condizioni del settore dipende dalle modalità di entrata:

• Creazione di nuova unità produttiva: aumento dell’offerta complessiva = incremento della pressione competitiva
• Acquisizione di un’azienda già operante nel settore: cambiamento dell’assetto proprietario = non ha impatto nel breve periodo, gli effetti si manifestano nel medio-lungo periodo
• Collaborazione strategica con un’impresa già operante nel settore (opportunità)

Barriere all’entrata = barriere che proteggono il settore, influenzando la convenienza economica e strategica per le imprese al di fuori del settore di iniziare ad operarvi: determinano uno svantaggio a carico delle imprese esterne in termini di maggiori costi o minori ricavi potenziali.

• Barriere istituzionali: origine esogena rispetto alle dinamiche competitive del settore: determinate dalla legge = impediscono in maniera assoluta o vincolano l’entrata a condizioni/procedure
• Barriere strutturali: elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio tra i competitors:
  • Economie di scala (dimensione ottima minima)
  • Economie di esperienza (esperienza = costo di produzione più basso)
  • Economie di estensione
  • Livello di risorse finanziarie necessarie per gli investimenti
  • Vantaggi di costo assoluti (migliore efficienza, relazioni, risorse…)
  • Condizioni di accesso a canali di distribuzione e fornitura
• Barriere strategiche: comportamenti attuati o minacciati dagli incumbent con l’obiettivo di scoraggiare o rendere onerosa l’entrata nel settore

Efficacia delle barriere strategiche:

• Percezione: chiara informazione delle strategie aggressive
• Credibilità: convenienza
  • Convenienza economica = dipende dal rapporto tra i costi (dir./indir.) richiesti dall’innalzamento della barriera e i guadagni prodotti dal mantenimento dello status quo del settore
  • Dimensione temporale: durata della strategia + intervallo senza minacce
  • Convenienza strategica = contenere rischio di intensa concorrenza nella prospettiva di un calo strutturale di domanda + evitare interrelazioni con concorrenti + mantenere controllo di un settore ad alto potenziale di sviluppo e innovazione + controllare intensificarsi competizione

Sostenibilità: sostenibilità finanziaria = assoluta (disponibilità di fonti finanziarie) relativa (disponibilità di tali fonti rispetto a quelle possedute dall’entrante). Comportamenti volti a creare barriere strategiche:

• P < AC(entrante) o P < MC(entrante)
• Intensa differenziazione
• Investimenti idiosincratici
• Occupazione degli spazi fisici e strategici del mercato
• Incremento dei costi di gestione tipici
• Aumento investimenti necessari
• Mantenimento di capacità produttiva in eccesso
• Reputazione aggressiva

La concorrenza di prodotti/servizi sostituti

Concorrenza di prodotti che, pur con caratteristiche merceologiche differenti, hanno analoga funzione d’uso = percepiti come alternativi (sostituti) [nota bene: intensità della pressione competitiva dipende dalla percezione di sostituibilità del consumatore]. Prodotti sostituti — elasticità incrociata positiva ed elevata.

Misure per ridurne la pressione competitiva:

• Miglioramento rapporto valore/prezzo rispetto ai sostituti
• Riposizionamento del prodotto
• Differenziazione del prodotto (= riduzione dell’elasticità incrociata)
• Rafforzamento comunicazione
• Avvicinamento del consumatore + miglioramento della distribuzione

Il potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti

Pressione competitiva verticale: tanto più intensa tanto più questi soggetti controllano (a monte o a valle) le transazioni con le imprese. La distribuzione del potere negoziale tra due controparti dipende dal rispettivo potere contrattuale relativo = capacità di una parte di rinunciare alla transazione rispetto all’analoga capacità dell’altra

Dipende da:

• Importanza relativa dell’oggetto della transazione
• Esistenza di alternative
• Livello dei costi diretti e indiretti per rinunciare alla transazione
• Percezione della controparte + fattori oggettivi:
  • Concentrazione e dimensione media dei fornitori rispetto a quella degli acquirenti
  • Rilievo economico/strategico dei fornitori per i clienti e viceversa
  • Capacità dei fornitori di integrarsi a valle (svolgere stessa attività dei clienti)
  • Livello dei costi di conversione
  • Esistenza di prodotti sostitutivi
  • Trasparenza (informativa) del mercato

L’azione degli stakeholders esterni

Quattro tipi di stakeholders esterni hanno rilievo direttamente sull’andamento dell’ambiente competitivo e con essi le imprese hanno relazioni continue (obiettivo di influenzarne le scelte in modo ad esse favorevole e/o condividere una prospettiva di sviluppo sostenibile):

• Autorità politiche e amministrative del territorio
• Autorità pubbliche di regolamentazione e vigilanza
• Associazioni di rappresentanza dei vari attori coinvolti (sindacali, industriali: “lobbying”)
• Organismi della società civile (associazioni dei consumatori, ambientali, diritti umani)

L’integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda

In molti mercati: successo = integrazione dell’offerta dell’impresa con attività complementari. Se domanda è complessa: integrazione tra offerte influenza posizione competitiva delle imprese [differenziate da altri soggetti che non la presentano]. Nota bene: importanza della localizzazione vs sviluppo digitale.

Utilizzazione del modello delle forze competitive

Le forze competitive incidono sulla redditività potenziale del settore. Scelta del settore ha essa stessa valenza strategica perché determina l’ordine di grandezza della profittabilità (realisticamente raggiungibile) del business. Comprensione delle forze competitive = base per delineazione della strategia aziendale + : posizionamento favorevole rispetto alla configurazione di queste forze e attuazione di azioni per la modifica.