Riassunti Economia e gestione dell'innovazione 1

Economia e gestione dell'innovazione

Introduzione

L'invenzione è un'idea, un dispositivo o un prodotto che porta a un progresso tecnologico (l'invenzione può impiegare anche molti anni per diventare innovazione o può non diventarlo mai!). Innovazione è sinonimo di cambiamento, "qualcosa di nuovo", non per forza un nuovo prodotto, mercato o processo di produzione, bensì è l'applicazione di nuove soluzioni non solo capaci di generare vantaggi competitivi, ma anche di soddisfare nuovi bisogni, espressi o ancora non ben definiti del mercato o della società.

Il primo studioso universalmente riconosciuto come il fondatore degli studi sull'innovazione tecnologica è Schumpeter (1883–1950). Egli vede lo squilibrio dinamico (anziché l’equilibrio statico) come condizione normale di funzionamento dell’economia, contrapponendo un chaotic market al modello teorico del mercato dei neoclassici. Inoltre attribuisce al progresso tecnico la funzione di fenomeno fondamentale dello sviluppo economico, visto come un processo circolare in cui, attraverso l’innovazione, nuove imprese nascono, si sviluppano e si sostituiscono a quelle già esistenti in un continuo processo di distruzione creatrice. Attraverso quest'ultimo, il cui motore è l'imprenditore, vengono creati nuovi prodotti, tecnologie, mercati e quindi nuova ricchezza, distruggendo al contempo la vecchia struttura economica.

Tipologie di innovazione secondo Schumpeter

Schumpeter distingue 5 tipologie di innovazione:

• Di prodotto: produzione di un nuovo bene;
• Di processo: nuovo metodo di produzione;
• Commerciale: apertura di un nuovo mercato;
• Negli approvvigionamenti: conquista di una nuova fonte di materia prima;
• Di mercato: riorganizzazione della struttura di offerta di un settore industriale.

In realtà, lo schema schumpeteriano non è esaustivo. Si possono infatti considerare altre forme di innovazione legate all'immagine dell'impresa nel mercato e nella società, quindi alle suddette forme andrebbero aggiunte:

• Riorganizzazione delle attività di gestione (legate all'adozione di sistemi informativi sempre più avanzati);
• Gestione delle relazioni con gli altri stakeholder (istituzioni, cittadini, associazioni, ecc.);
• Ridefinizione del modello di business (che cosa/come offro i miei prodotti/servizi e come vengo pagato).

Ad oggi, dunque, le modalità di innovazione individuate da Schumpeter necessitano di essere accompagnate da una gestione evolutiva delle interazioni dell'impresa con una serie di soggetti interni ed esterni, ad esempio:

• Le forme 3, 4 e 5 di innovazione risultano connesse alla trasformazione delle relazioni con i clienti ed i distributori, con i fornitori e con i concorrenti.
• Le forme 1 e 2 di innovazione necessitano di una elevata interazione con fornitori e clienti, ma anche di una gestione delle relazioni interne in equilibrio tra specializzazione ed integrazione.

Specializzazione in quanto le diverse tipologie di innovazione sono tutte presidiate da una autonoma funzione aziendale:

• L'innovazione di prodotto è presidiata dalla funzione R&S;
• Quella di processo dalla funzione di produzione;
• Quella riguardante le materie prime dagli approvvigionamenti; etc.

Integrazione in quanto, in una visione sistemica dell'impresa, il contributo delle altre funzioni a ciascuna delle tipologie innovative presidiate da una funzione specializzata è estremamente rilevante. Ma non si tratta solo di integrazione tra funzioni, bensì soprattutto di integrazione tra diversi ambiti innovativi. Tutto ciò si interfaccia poi con sinergie, acquisizioni, scambi di risorse con altre imprese attraverso un sistema reticolare di relazioni. L'impresa deve quindi dotarsi di una capacità di innovazione sistemica, in cui trovare il proprio equilibrio competitivo in relazione alle diverse tipologie di innovazione ed alle differenti interazioni con gli attori del sistema economico.

Il contributo schumpeteriano ha stimolato innumerevoli studi sull'innovazione (che affonda le sue radici nelle invenzioni e nella creatività delle persone), permettendo di capire che essa può svilupparsi:

• Technology push: cioè spinta come estensione delle capacità della tecnologia e può essere relativa a materiali, componenti o interi sistemi (es. ricadute da settori avanzati quali l'aerospazio);
• Demand pull: cioè trainata dalle esigenze effettive o potenziali degli utilizzatori (es. utilizzatori industriali chiedono ai propri fornitori di migliorare componentistica/macchinari).

Approccio evolutivo e contributo di Rosenberg

Grazie a Rosenberg e alla scuola del Sussex si arriva ad un approccio evolutivo, che considera l'attività innovativa intrinsecamente incerta, quindi selettiva, finalizzata in decisioni precise, cumulativa. Rosenberg (1927) analizza la scatola nera della tecnologia per evidenziare le dinamiche proprie dell'innovazione; alcuni concetti chiave riconducibili a Rosenberg sono:

• I colli di bottiglia o meccanismi di focalizzazione (di natura tecnica, ma anche economica o sociale): su cui l'attenzione degli innovatori è chiamata a concentrarsi maggiormente;
• La path dependence (dipendenza dal percorso): che evidenzia l'interdipendenza tra vecchie e nuove tecnologie.

A questo è legato il concetto di core capabilities e core rigidities: le core competence sono competenze distintive, difficilmente imitabili, che differenziano l'impresa dai suoi concorrenti, permettendole di essere più competitiva rispetto alle altre. Esse presentano però un aspetto disfunzionale, che impedisce l’innovazione e può generare svantaggio competitivo. Nel tempo infatti, esse possono divenire obsolete, e se l'impresa si fossilizza, paradossalmente rischia che quelle che prima rappresentavano un vantaggio, ora diventino un danno (core rigidities). Se si creano delle routine che permettono di sviluppare nuove capacità, si parla di dynamic capabilities; le core competence sono la base per la capacità produttiva delle imprese leader per i prodotti base (core product).

La scuola del Sussex è nota soprattutto per aver elaborato la teoria dei cicli tecnologici, articolata poi da Dosi e Perez nei concetti di paradigma tecnologico e regime tecno-economico. Il concetto di paradigma (definito da Dosi come "modello di soluzione per problemi tecnologici specifici, fondati su principi scientifici e tecnologie ben definite") permette di legare ad una innovazione di base di un fattore chiave (il telaio tessile, il petrolio, l'acciaio, l'elettronica, le ferrovie) utilizzabile in molti settori, l'innesco di un processo innovativo a cascata che coinvolge tutti i prodotti ed i processi capaci di migliorare sfruttando tale fattore chiave. Il paradigma si caratterizza come regime tecnologico quando coinvolge un insieme di trasformazioni che dalla sfera di produzione si allargano sino alla dimensione economica e sociale.

Contributi italiani all'innovazione

Questa impostazione dello sviluppo tecnologico come relazione tra scienza e tecnologia è rintracciabile anche all'interno di contributi italiani come Saraceno, Volpato, Vaccà. Secondo la loro idea, la scienza sviluppa conoscenza astratta e a-finalizzata, la tecnologia è la finalizzazione delle conoscenze scientifiche ad obiettivi definiti e le tecniche produttive sono la materializzazione della scienza e tecnologia in progetti, macchine e prodotti. È all'interno dell'articolata composizione della conoscenza scientifico-tecnologica che si possono porre alcuni problemi chiave dell'innovazione, riguardanti il trade-off tra accessibilità ed appropriabilità, o il problema del controllo oligopolistico delle risorse e dei brevetti. Mentre a livello scientifico si persegue la diffusione della conoscenza, a livello tecnologico-tecnico, l'impresa si appropria, secreta e protegge i risultati sfruttabili economicamente. Di Bernardo e Rullani rileggono criticamente in chiave di evoluzione scientifico-tecnologica la teoria dei paradigmi della scuola del Sussex, proponendo una tripartizione della storia della meccanizzazione:

• Produzione con macchine isolate (macchina a vapore);
• Produzione con sistemi di macchine (produzione di massa, energia elettrica);
• Produzione a rete (automazione attraverso la tecnologia dell'informazione).

Infine, secondo Cafferata, la tecnologia svolge un ruolo fondamentale all'interno dell'impresa, ma al tempo stesso si configura come variabile di confine, poiché la capacità competitiva tra imprese dipende anche da fattori esterni. La capacità di innovare è una condizione necessaria per rimanere competitivi. È necessario essere estremamente flessibili, agili, veloci e leggeri. L'attenzione a flessibilità e leggerezza è stata molto ben sintetizzata nel paradigma della produzione snella, mutuato dall'esperienza giapponese (es. Toyota).

Lean production e innovazione continua

Gli elementi caratterizzanti questa lean production sono la capacità di:

• Ridurre al minimo gli sprechi e gli immobilizzi;
• Conseguire una flessibilità elevatissima del sistema produttivo attraverso il just in time e logiche di simultaneous engineering;
• Perseguire la qualità ex-ante (Total Quality Management) nell'ambito dell'organizzazione aziendale complessiva e non attraverso controlli selettivi a valle;
• Coinvolgere i lavoratori ed i fornitori nel perseguimento dell'innovazione dell'impresa;
• Gestire il rapporto con il cliente in una prospettiva di fidelizzazione.

Le innovazioni possono distinguersi in:

• Innovazioni di prodotto;
• Innovazioni di processo: le seconde tendono a svilupparsi normalmente dopo che il design del prodotto si è stabilizzato (quindi dopo il picco di innovazione).

Secondo l'approccio giapponese, il miglioramento di performance di un prodotto o di un processo può svilupparsi come:

• Kaikaku: miglioramenti ad impatto alto e improvviso, che spesso però non raggiunge a pieno i propri obiettivi;
• Kaizen: miglioramento continuo, ad impatto graduale e costante.

In questa prospettiva la qualità non si misura più con i tradizionali criteri monetari e patrimoniali (fatturato, cash flow, immobilizzi tecnici, ecc), bensì si cerca di valutare le componenti intangibili dell'impresa, come la misurazione della capacità di innovarsi delle imprese, per esempio ci sono i Performance Measurment Systems (PMS) orientati a misurare la soddisfazione e la fedeltà del cliente nel lungo periodo, le prestazioni dei processi piuttosto che delle funzioni, lo sviluppo delle risorse umane. L’innovazione permette alle imprese di creare nuovi settori dove competizione non esiste (blue ocean) invece di spingerli a combattere per la quota di mercato su settori esistenti (red ocean).

Aree di generazione dell'innovazione

Una delle questioni più spesso dibattute riguarda le aree all'interno o all'esterno dell'impresa dove si genera e alimenta maggiormente l'innovazione. Negli ultimi 30 anni, si è avuta una apparente alternanza delle funzioni nel ruolo di leader dell'innovazione (negli anni '70 produttività e produzione, negli anni '80 qualità, time to market, marketing, cliente, negli anni '90 il creare prodotti completamente nuovi). Chiavi di lettura dell'innovazione sono:

• Integrazione: si supera la logica di stretta separazione delle attività delle diverse funzioni aziendali, e si comincia a creare integrazione tra le diverse funzioni e competenze all’interno dell’impresa, finalizzando le risorse alla creazione di valore per il cliente;
• Flessibilità: deve essere intesa come capacità di adattamento alla varietà/variabilità del mercato e come opportunità, da parte dell'impresa, di sfruttare la complessità stessa dell'ambiente in cui opera per fini competitivi;
• Interazione e gestione delle relazioni: i processi innovativi sono il risultato dell'interazione tra diversi soggetti, dunque risulta fondamentale sia creare rapporti stretti con la propria clientela per capire le loro esigenze, sia con i fornitori, sia con le altre imprese del settore (anche in un'ottica di Open Innovation), quindi con soggetti collocati sia a monte sia a valle del processo produttivo (outsourcing, franchising, reti).
• Tecnologia: l'innovazione tecnologica rappresenta un driver centrale non solo per il processo economico generale, ma anche per la spinta al cambiamento organizzativo e per la sopravvivenza delle stesse imprese che adottano tali innovazioni. La tecnologia è condizione necessaria ma non sufficiente per il cambiamento organizzativo. Open innovation (tradizionalmente le imprese cercavano di sviluppare e di trattenere in casa l’innovazione secondo un approccio Closed, l’approccio Open le porta a collaborare con fornitori, clienti e perfino concorrenti con l’obiettivo di diminuire costi, tempi e rischi dell’innovazione) e crowdsourcing (l'affidare la progettazione, la realizzazione o lo sviluppo di un progetto ad un insieme indefinito di persone non organizzate precedentemente, solitamente reso disponibile attraverso dei portali presenti sulla rete internet, l'enciclopedia Wikipedia viene considerata da molti un esempio di crowdsourcing volontario) rappresentano nuove modalità organizzative sostenute da innovazioni tecnologiche nell'ambito della R&S in grado di ribaltare la logica di sviluppo prodotti e creazione di nuove idee o mercati. L'impresa non è più brick and mortar: spariscono la sindrome del not invented here (il rifiutare l'adozione di prodotti inventati altrove), la protezione del know-how come rendita economica, la formazione del capitale umano come investimento solo all'interno dell'impresa. L'innovazione tecnologica invade tutte le funzioni aziendali.

Business model e innovazione

Che cos’è un business model? L’analisi del business model aiuta l’impresa a ragionare sul modo in cui: crea valore, trasferisce valore e trattiene (parte del) valore. Parlando di Business Model Innovation (BMI), il suo cuore è la value proposition (quanto di nuovo viene offerto ai clienti); spesso la tecnologia è centrale nel creare opportunità di fornire valore ai clienti. Il BMI va valutato in termini di sostenibilità quanto a impatti:

• Revenue side: centrale è il modello di pricing (freenium, pay for click, etc.);
• Cost side: centrale è l’impatto sui costi, ma anche sulla possibilità di trasformare costi fissi in variabili.

Il Business Model Canvas è uno schema che rappresenta i 9 elementi chiave di un business model:

• Value Proposition: la proposta di valore contenente i prodotti/servizi che l’azienda vuole offrire;
• Customers Segment: i segmenti di clienti a cui l’azienda si rivolge;
• Channels: i canali di distribuzione/contatto coi clienti;
• Customer Relationships: le relazioni che si instaurano coi clienti;
• Key Activities: le attività chiave per rendere funzionante il modello di business aziendale;
• Key Resources: le risorse chiave su cui poggia il business model;
• Key Partnerships: i partner chiave con cui l’impresa dovrà stringere alleanze;
• Cost Structure: i costi di struttura che l’azienda dovrà sostenere;
• Revenue Streams: il flusso di incassi generato dalla vendita dei prodotti/servizi.

Abbiamo 4 driver per l’innovazione del Business Model:

• Demand driven (sfruttare esigenze che non hanno ancora risposta),
• Technology driven (sfruttare una tecnologia di punta su nuovi mercati),
• Threats driven (rispondere a una concorrenza che ha stravolto le basi della concorrenza),
• Opportunities driven (lanciare il prodotto/servizio su mercati emergenti).

Per realizzare BMI abbiamo 4 riferimenti:

• Sviluppare “focused business models”,
• Sfruttare punti di contatto tra prodotti e servizi,
• Creare un portfolio bilanciato,
• Rinviare le decisioni se sono rischiose.

Capitolo 1 - Funzione Ricerca & Sviluppo

La funzione di R&S è definita come "complesso di lavori creativi intrapresi in modo sistematico sia per accrescere l’insieme delle conoscenze sia per utilizzare dette conoscenze per nuove applicazioni", dunque è "la struttura specializzata di cui si sono dotate le imprese per gestire lo sviluppo e la sperimentazione delle innovazioni tecnologiche" (Cerruti, 1997). Essa gioca un ruolo chiave nelle strategie competitive basate sulla riduzione dei tempi di entrata/sviluppo sul mercato (time-based competition).

Le innovazioni radicali sono quelle che denotano discontinuità rispetto il precedente modo di concepire lo stesso prodotto portando sul mercato un nuovo design dominante (es. Apple) in grado di rendere obsolete le precedenti conoscenze e skill organizzativi posseduti dalle organizzazioni (per questo ad esse viene associato il termine competence destroying). Una volta emerso il design dominante, il progresso tecnico e l'innovazione sono guidate da miglioramenti di carattere incrementale. Tali innovazioni sono per questo motivo anche definite come competence enhancing (competenze migliorative). La capacità di innovazione di prodotto risulta essere una componente fondamentale della creazione e mantenimento del vantaggio competitivo dell'impresa industriale. Le innovazioni (sia radicali sia incrementali) possono essere sia di prodotto sia di processo.

I settori che nel triennio 2006/08 hanno maggiormente investito in innovazione sono stati il farmaceutico, l’elettronica, la chimica e la fabbricazione di autoveicoli. Questi settori hanno la caratteristica di generare ricadute tecnologiche e di mercato su molteplici settori a valle, che vanno ben al di là dei confini settoriali specifici. L’Italia investe in R&S circa l’1,1% del PIL, a livelli molto inferiori rispetto ad altri europei del 2-3%.