Riassunti Economia e gestione dell'innovazione

La matrice di Kraljic nella gestione delle relazioni con i fornitori

Con la matrice di Kraljic si può evidenziare quale sia la strategia più adeguata nella gestione delle relazioni con i fornitori:

• Materiali colli di bottiglia - per i materiali strategici (alta criticità e alto impatto sulla redditività) sono necessarie strategie di integrazione, che si concretizzano nella creazione di rapporti di comakership, ovvero di coinvolgimento del fornitore nei processi innovativi.
• Materiali non critici - per i materiali colli di bottiglia (alta criticità ma basso impatto sulla redditività) si impongono strategie orientate alle scorte o alla stabilità della relazione per garantire i componenti e minimizzare il rischio.
• Materiali ad effetto leva - per i materiali ad effetto leva (bassa criticità ma alto impatto sulla redditività), strategie competitive in riferimento al prezzo o alla qualità, dunque i gestione degli acquisti approvvigionamento.

costi sono da ottimizzare attraverso l'analisi del valore e la ricerca di nuove fonti; - per i materiali non critici (bassa criticità e basso impatto sulla redditività) strategie improntate sull'efficienza del processo di acquisto. In realtà, la matrice di Kraljic serve sia per collocare i materiali (visione statica), sia per valutare se e come muoversi da un quadrante ad un altro (visione dinamica). La gestione delle relazioni con i fornitori si caratterizza per alcune scelte relative a: 1) numero dei fornitori: (unico, molti in concorrenza, sostituti in attesa, paralleli): modalità intermedie ed alternative tra uno e molti sono quelle di fornitori in parallelo che sono dei potenziali sostituti l'uno dell'altro, oppure il mantenimento di fornitori "certificati" all'interno della vendor list che non sono stati ancora selezionati, ma che rappresentano sostituti in attesa; 2) natura del fornitore (primario, secondario,

terziario): legata all'importanza ed alla collocazione all'interno della filiera. In ge-nerale quelli di primo livello sono partner con cui si lavora in comakership, quelli di secondo livello sono fornitori integrati ointegrabili, quelli di terzo sono fornitori tradizionali;

localizzazione (vicina o distante): importante soprattutto per le produzioni JIT spesso vi è la tendenza alla concentrazione deicomponentisti in prossimità delle zone di produzione;

definizione contrattuale (breve o lungo): il contratto deve essere uno strumento flessibile che possa adattarsi all'evoluzionedel rapporto.

valutazione (prezzo, affidabilità) e controllo: possono essere stimati in base alla natura dei materiali e del fornitore. La componente prezzo è privilegiata per i materiali non critici e mantiene forte rilevanza anche per quelli ad effetto leva. Nell'ambito dei colli di bottiglia è prioritaria l'affidabilità, la

tempestività nonché la possibilità di integrazione con il produttore. Per i materiali strategici è fondamentale una valutazione complessiva delle capacità del fornitore in termini strategici. Relativamente alla qualità, la tendenza è verso una assicurazione di qualità fornita dal fornitore o da agenti terzi. 6) coinvolgimento ed integrazione (scambio informativo, comakership, joint venture). Quanto detto può essere riportato nella matrice di Kraljic. L'evoluzione storica dei rapporti con i fornitori ha seguito uno sviluppo per fasi riconducibile alla matrice di Kraljic: 1) la grande impresa manageriale (fordista) operante all'interno di mercati stabili tendeva a dotarsi di una struttura affidabile e standardizzata di approvvigionamento, a cui ad un rilevante integrazione verticale delle attività, corrispondeva un nucleo stabile di fornitori, prevalentemente di origine nazionale; 2) la crescita della

complessità dei prodotti (anni '50/'60) venne gestita attraverso il potenziamento dei sistemi informativi, capaci di garantire un governo razionale del flussi e dei rapporti con un numero progressivamente crescente di fornitori;

una prima fase di evoluzione può essere considerata quella che ha caratterizzato gli anni '70, quando la turbolenza dei mercati legata alle due crisi petrolifere ha accresciuto l'importanza di una politica di flessibilizzazione e attenzione ai costi nelle dinamiche di approvvigionamento. E' questa la fase della riduzione esterna della variabilità, in una dinamica in cui i fornitori sono chiamati ad assorbire le instabilità e le riduzioni dei margini derivanti dalla intensa competizione. La produzione di un numero rilevante di componenti viene decentrato a fornitori specializzati, di piccole dimensioni, che garantiscono lavorazioni a costi più contenuti;

© Sara Di Lullo - gennaio 2014 -

Università di Economia "Tor Vergata" - Testo "Management dell'Innovazione" (Cerruti)

(Cerruti) 164) una seconda fase di evoluzione riguarda la riduzione interna della variabilità. In questo caso l'impresa tende ad autonomizzare le singole unità tecnico-produttive, in modo da creare un decentramento delle responsabilità e della gestione degli approvvigionamenti, e in modo da avere più flessibilità attraverso l'uso di specifici layout;

5) una terza fase di evoluzione riguarda la razionalizzazione e flessibilizzazione dell'organizzazione integrata di produzione e logistica secondo gli esempi provenienti dall'impresa snella giapponese, grazie all'introduzione di tecniche come il jit. L'adozione di questo approccio richiede un forte cambiamento a livello di rapporti e di metodi di lavoro dei fornitori. In molti settori, viene introdotto il concetto di sistema di fornitura (SCM);

6) un'ultima fase

si caratterizza per i rapporti di partnership tra produttori e fornitori, i quali acquistano una posizione di rilevanza, divenendo soggetti dotati di un grande potere contrattuale. La logica cost-oriented viene superata per far posto a investimenti di lungo periodo nelle reciproche relazioni. In alcune circostanze si creano rapporti di dipendenza esclusiva del fornitore, in altri è la stessa impresa-cliente a richiedere che la quota del venduta ad essa attribuibile non superi il 50% del totale. È questa la fase in cui la gestione strategica delle relazioni nella prospettiva della comakership assume maggiore importanza. Nell'ambito dell'evoluzione delle relazioni tra produttori e fornitori, ai fornitori chiave si chiede sempre più di disporre di capacità tecnologiche autonome, perché essi possano contribuire allo sviluppo di nuovi prodotti per le parti di loro pertinenza. I benefici del coinvolgimento e responsabilizzazione dei fornitori nelprocesso di sviluppo prodotti sono: - riduzione dei costi di sviluppo; - miglioramento della qualità; - riduzione dei tempi di sviluppo; - appropriazione delle capacità innovative dei fornitori (in realtà vi è uno scambio bidirezionale del know-how) Se è vero che il primo passo per la buona riuscita di un'impresa comincia a monte, è pur vero che finisce a valle. Negli ultimi anni si è vista infatti un'innovazione dei rapporti con i clienti, e quindi del sistema logistico e distributivo. L'innovazione si incentra nello sviluppo di relazioni collaborative che l'impresa sviluppa (in maniera prioritaria od esclusiva) con i distributori e con alcuni grandi clienti industriali, al fine di ridurre costi e migliorare il livello di servizio. Anche in questo caso è possibile l'utilizzo della matrice di Kraljic, adattata REDDITIVITA'/IMPORTANZA IMPATTO Mercati ad altoValore Ag- Mercati strategicialle attività a valle della produzione. Stesse variabili, ma in questo caso giunto (INTEGRAZIONE)l'oggetto è la distribuzione e il riferimento è ai prodotti/servizi. Non si (COMPETITIVITA') Gestione strategica de-tratta però di considerare il rapporto con il mercato finale bensì con gli Gestione del margine gli intermediari SULLAintermediari commerciali. La funzione di intermediazione appare fonda-mentale non solo per garantire l'adeguato servizio alla clientela, ma an- Mercati criticiMercati groceryche per ottenere informazioni che nel caso di prodotti/mercati strategici (STABILITA'/SCORTE)(EFFICIENZA) Gestione deirisultano fondamentali per il mantenimento e l'ampliamento della com- Gestione della canali distributivipetitività dell'impresa produttrice. L'asse: distribuzione -- x: riguarda la gestione dei rapporti industria-distribuzione, l'obiettivodell'impresa è

stabilizzare le relazioni in modo tale da garantire le vendite, riducendo il costo.- y: cresce la necessità di gestire contestualmente la qualità del servizio alla clientela e l'appropriazione di una quota significativa del margine a favore degli intermediari. L'evoluzione dei bisogni della clientela ha portato ad una ripartizione delle funzioni di marketing tra produttori e intermediari.

La Grande Distribuzione diventa sempre di più un interlocutore con cui i produttori devono impostare una relazione di partnership e su cui si basano iniziative quali:

• trade marketing: una pianificazione congiunta (produttore-distributore) relativamente ad attività di analisi, promozione, comunicazione, supporto, agevolazioni nelle forniture e nei pagamenti;
• category management: un approccio orientato a gestire strategicamente i prodotti di largo consumo non più in una prospettiva di singoli prodotti o marche, ma di intere categorie merceologiche;

gestione integrata dei flussi logistici (informativi e fisici): relativamente migliaia di prodotti vengono raccolti in centri di distribuzione (CEDI), stoccati e quindi ridistribuiti alla rete di vendita. L'enfasi viene posta sulla complementarietà, piuttosto che sulla conflittualità, tra industria e distribuzione. L'evoluzione dei rapporti con i distributori, e quindi dei rapporti industria/distribuzione, può essere schematizzata in 4 fasi: 1) Tradizionalmente, la distribuzione risulta essere un soggetto poco importante, una sorta di appendice dell'attività economica. Le informazioni riguardanti la domanda sono detenute essenzialmente dai produttori attraverso le ricerche di mercato. L'incidenza dei costi di trasferimento viene considerata semplicemente un elemento contrattuale da aggiungere al prezzo finale che si intende fissare. 2) In seguito alla fase di turbolenza degli anni '70 emerge la necessità di razionalizzare.l'efficienza del sistema distributivo, che impone da un lato la crescita delle dimensioni e della professionalità degli intermediari, dall'altro una maggiore attenzione da parte del produttore a comportamenti omogenei (prezzi e qualità) da parte dei distributori; 3) l'evoluzione di questa attenzione si acc