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Appunti inerenti l'esame di Organizzazione e gestione delle risorse umane del prof. Gabrielli riguardanti Valorizzare le differenze e la varietà, Donne e carriera, gestione dei senior, delocalizzazione, Internazionalizzazione, immigrazione e altro ancora.

Esame di Organizzazione e gestione delle risorse umane docente Prof. E. Gabrielli

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I selezionatori controllano e verificano le info fornite dal candidato nel curriculum. Si filtrano i

candidati interessanti sulla base dei “valori soglia”, queste possono essere relative a fattori

demografici, alle conoscenze e alle attitudini.

Nel caso di un’attività di pre-screening questa fase può essere omessa. Se il lavoratore proviene dal

mercato interno del lavoro il candidato passerà direttamente alla seconda fase di selezione.

La fase di selezione

Colloquio di selezione: è la tecnica più utilizzata ( avviene uno scambio reciproco di info ), ed è

finalizzato a:

1. verificare e approfondire le info derivanti dallo screening

2. chiarire al candidato quali sono le aspettative dell’impresa

3. presentare l’impresa e darne una buona immagine

Il colloquio può assumere la forma di intervista preliminare o approfondita ( ad una prima intervista

di presentazione, segue un colloquio più specifico, con l’intervento del responsabile di line, volto ad

analizzare motivazione e capacità del candidato ). L’uso di uno schema di intervista consente di

massimizzare l’efficacia dello strumento (si possono confrontare candidati). Un altro aspetto è

legato al n. di intervistati e intervistatori:

a) l’intervista uno a uno; b) l’intervista panel c) l’intervista in serie d)l’intervista di gruppo

Test psicologico: per determinare reazioni osservabili e misurabili, riconducibili a una o più qualità

psicologiche. I più utilizzati sono:

1. i test di abilità, misurano le conoscenze che l’individuo ha appreso nel passato. Tra questi si

distinguono:

• test occupazionali, conoscenze e le capacità nello svolgimento di una specifica

attività

• i test psico-attitudinali, propensione di un individuo a ricoprire posizioni particolari

• test di intelligenza o di abilità mentale, valutano l’intelligenza di una persona,

capacità di ragionamento, memoria, apprendimento, attenzione, capacità di analisi e sintesi,

prontezza mentale.

2. i test di personalità, descrivono i tratti innati e le caratteristiche della sfera caratteriale,

relazionale e affettiva della persona.

Assessment center : è uno strumento di valutazione che coinvolge diversi momenti di valutazione,

il giudizio sul candidato è scomposto da più valutazioni, basate su specifiche prove. Particolarmente

utilizzate sono le simulazioni, che permettono di valutare contemporaneamente competenze e

dimensioni della personalità. Tra le tecniche di simulazione vi è la leader less group discussion, il

gruppo deve affrontare e risolvere un problema. I membri del gruppo sono spinti a collaborare

facendo emergere in questo modo i tratti della loro personalità.

Bei: interviste sugli episodi comportamentali, consentono di rilevare la personalità, gli stili

cognitivi quello che il soggetto pensa, prova, desidera.

La valutazione della selezione

Vi è necessita di comprendere la capacità di questo processo di rispondere alle esigenze strategiche

dell’impresa. I costi da considerare sono a) impegno di selezionatori e addetti alla linea operativa

b) rimborsi viaggio dei candidati. 18

Si generano costi anche quando non è stata presa una decisione corretta, vi rientrano:

1. costi legati all’assunzione di una persona non adatta ( falso positivo )

2. costi dovuti alla mancata assunzione di una persona adatta ( falso negativo )

Strategia customer satisfaction, si scelgono persone che vengono indicate dai clienti

Strategia orientata all’eccellenza, la selezione è incentrata a creare un team di persone in grado di

sviluppare nuovi prodotti, supportare la strategia di innovazione e lavorare in gruppi a elevata

creatività.

1.4 La fase di inserimento

Per ridurre i rischi l’impresa ha a disposizione diverse alternative di azione:

1. strategia di inserimento basata su strumenti contrattuali che consentono un ingresso soft,

quali stage, lavoro interinale, l’apprendistato, i contratti a tempo determinato, le borse di studio.

2. seguire il neoassunto con un programma di assistenza formativa

Mentoring: si affianca al nuovo entrato un collega più anziano ed esperto, che vigila

sull’apprendimento e sullo sviluppo della carriera del giovane.

Coaching: relazione tra il coach e un altro individuo finalizzata al raggiungimento di un obiettivo.

Si trasmettono competenze x ottenere performance superiori.

Deselezione: può essere operata dal lavoratore che decide di abbandonare l’azienda, o dall’impresa

che con azioni dirette può risolvere il rapporto di lavoro o attraverso azioni indirette sollecita

un’iniziativa volontaria del lavoratore.

Segnala errori nella programmazione del personale, nelle politiche di gestione dello sviluppo

individuale e delle carriere e soprattutto nella selezione.

Outplacement: servizio a carico dell’azienda che stipula un preciso contratto con una società di

outplacement per favorire il re-inserimento professionale dei dipendenti con cui vuole risolvere il

rapporto di lavoro. Due tipi:

A) Individuale fornisce supporto fino al completamento del processo di ricollocazione, e prevede

una metodologia basata su:

1. supporto psicologico al candidato finalizzata alla rimotivazione

2. formazione specifica: si lavora sulla propria presentazione e “autopromozione” sul mercato

del lavoro.

3. fase di attivazione individuale del candidato per individuare l’attività e il posto d lavoro che

più gli si addicono.

B) Collettivi hanno una durata predefinita e generalmente sono gestiti anche con la collaborazione

del sindacato.

Cap. 8 Dal contratto al commitment

La gerarchia non può specificare a priori tutti i comportamenti richiesti.

Le transazioni di lavoro coinvolgono 3 tipologie di relazioni: potere, scambio e condivisione. Il

contratto di lavoro individuale non ha assolutamente caratteristiche tali da assicurare le prestazioni

di cui l’azienda necessita. Il contratto di lavoro è un contratto incompleto e implicito, che richiede

di essere gestito.

Per transazione, che evoca l’idea di “operare attraverso” si possono intendere gli scambi di energia,

informazioni, valori, simboli, oggetti, consenso, che intervengono tra i soggetti.

8.1 Il contratto psicologico

È la disposizione interiore ad adempiere una obbligazione di tipo tecnico-giuridico, o vivere una

relazione di altra natura, con spirito di collaborazione, fiducia e forte impegno. Questo tipo di

contratto si basa sulle azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle controprestazioni che si

19

attende da parte dell’azienda. Le critiche derivano dalla difficoltà di valutare il rispetto del

contratto. Inizialmente bisognava considerare sette obbligazioni-tipo che comprendono:

1) formazione 2) carriera 3) retribuzione proporzionata ai risultati 4) buone relazioni di lavoro

5) i contenuti del lavoro 6) un trattamento equo 7) sicurezza del posto

Successivamente il n. di obbligazioni è stato esteso anche agli obblighi del lavoratore:

1) difendere l’immagine dell’azienda 2) lavorare in team 3) condividere gli obiettivi 4) prestazione

accettabile 5) essere affidabile e responsabile 6) rispettare i colleghi 7) non cercare un altro lavoro

8) essere disponibile ai trasferimenti e alla mobilità 9) non aiutare la concorrenza 10) alimentare il

miglioramento con suggerimenti.

Poiché non esistono terze parti con strumenti coercitivi per l’esecuzione del contratto o per

sanzionare gli inadempimenti, il contratto psicologico non può risolversi in un mero fatto contabile.

Esso attiene al coinvolgimento e si manifesta attraverso il legame che si instaura tra

l’organizzazione e la persona, il suo impegno ( commitment ) e la sua identificazione.

Il commitment

È di fondamentale importanza capire il ruolo del coinvolgimento e dell’impegno nel determinare il

livello di performance legata al ruolo e il senso di appartenenza all’organizzazione.

Il coinvolgimento può essere visto come uno dei risultati delle attività di gestione delle r.u. e,

quindi, come un fattore del vantaggio competitivo. Esso può avere un effetto leva che provoca il

potenziamento delle capacità organizzative.

Il commitment rappresenta uno stato d’animo, una relazione tra lavoratore e datore di lavoro che

sostiene un orientamento positivo e attivo. Questo concetto consente di spiegare la motivazione ad

agire di una persona, di spiegare azioni che sembrano in contrasto con gli interessi della persona.

Il commitment nell’organizzazione è caratterizzato da 3 elementi:

1. un’adesione ai valori

2. la volontà di sostenere sforzi anche notevoli per l’organizzazione

3. un forte desiderio di restarne membro

Articolando il concetto si possono distinguere 3 i tipi di commitment:

1. impegno affettivo: un’identificazione, un coinvolgimento emotivo nell’organizzazione. Si

concretizza nel desiderio di contribuire spontaneamente al suo funzionamento; partecipano

attivamente perché vogliono

2. l’impegno calcolativo o di continuità: l’impegno discende da un calcolo di convenienza e

cioè dalla consapevolezza che i costi sostenuti per attivare la relazione andrebbero perduti,

ma potrebbero derivare anche dall’assenza di alternative esterne; partecipano perché gli

conviene

3. l’impegno normativo: atteggiamento di lealtà nei riguardi dell’organizzazione derivato da un

sentimento di obbligazione morale nei suoi riguardi; la persona partecipa perché deve, si

sente responsabile.

L’identificazione

Deriva dalla teoria dell’identità sociale. L’identità di una persona è composta da: l’identità

personale e l’identità sociale. L’identità sociale consiste nella parte dell’immagine di sé che deriva

dall’appartenenza a uno o più gruppi sociali. L’identificazione è il processo attraverso il quale gli

individui sono portati a percepirsi come simili agli altri membri dei gruppi ai quali appartengono e

diversi dagli individui che ne sono esclusi. 20

L’identificazione organizzativa è il legame cognitivo che si attiva allorquando l’immagine di sé di

una persona contiene gli stessi elementi che essa attribuisce all’organizzazione.

Il coinvolgimento è una forza che lega l’individuo a un determinato comportamento cui è associato

un significato rispetto a un obiettivo dato.

Il coinvolgimento affettivo interviene quando questa forza si genera nel rapporto con l’obiettivo

dell’organizzazione ed è contrassegnata da uno spirito di desiderio che si origina da:

1. interesse intrinseco dei comportamenti adottati

2. dalla congruenza con i valori dell’organizzazione o la possibilità d’esprimere valori

personali

3. dall’identificazione dell’organizzazione

L’identificazione diventa una determinante del commitment e del coinvolgimento.

L’identità sociale ha 3 dimensioni: cognitiva, sentirsi appartenenti a un gruppo; valutativa, associa

un valore al fatto di sentirsi membro di un gruppo; emotiva, l’individuo è emotivamente coinvolto

nel gruppo.

L’identificazione organizzativa è il fenomeno cognitivo attraverso il quale l’individuo costruisce la

propria identità in rapporto all’organizzazione e il commitment organizzativo è il fenomeno

affettivo che può essere indotto da questa identificazione.

La cultura organizzativa è una struttura di codici di senso, che indirizza il comportamento delle

persone, in occasione di eventi collettivi unici e straordinari o di attività e interazioni quotidiane.

Tali codici sono sottoposti a un percorso di creazione ed evoluzione dinamica derivanti da problemi

di adattamento all’ambiente esterno e di integrazione interna.

8.2 Coinvolti e identificati in cosa?

Il commitment delle persone non necessariamente è applicato all’organizzazione aziendale. Può

riguardare anche posto di lavoro, F. aziendale, gruppo di lavoro, capo, professione, gruppi esterni

all’organizzazione.

I professional sviluppano un’autonomia nei riguardi dell’impresa. Si assiste quindi a una sorta di

gerarchia del commitment: a un livello superiore c’è il commitment nei riguardi della professione e

solo dopo un commitment nei riguardi dell’organizzazione. La gestione della relazione con i

professional, richiede una particolare attenzione poiché esiste concorrenza tra una lealtà nei riguardi

della professione e una lealtà nei riguardi dell’impresa.

Il commitment, il coinvolgimento e l’identificazione sono sostenute da employer branding, cioè lo

sviluppo di una cultura organizzativa e di un sistema di gestione delle r.u. che incorpora i valori del

brand e tutto ciò che il prodotto evoca in termini tecnici, economici ed emotivi.

Cap. 9 Sviluppare il capitale umano

È improbabile che un lavoratore appena entrato in azienda sia subito produttivo. È necessaria una

fase di adattamento e di acquisizione di specificità professionale. L’attività di formazione può

provocare:

1. una trasformazione forte, relativa a conoscenze non direttamente legate a un’occupazione,

e che possono essere utilizzate in più attività e in diverse imprese.

2. una trasformazione debole, relativa a capacità che il lavoratore può utilizzare solo

all’interno dell’impresa che le ha formate.

L’addestramento tende a trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso l’esperienza

operativa ( learning by doing ) abilità già definite e controllabili (trasf. debole)

La formazione tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità

(trasf. forte) 21

Il processo formativo costituisce un attività da gestire con cautela non solo dal punto di vista

organizzativo, ma anche economico: si tratta infatti di un investimento rischioso, poiché il risultato

è incerto e può diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati. Inoltre:

1. l’investimento è materializzato in sapere e nella disponibilità delle persone

2. è un investimento che, per erogare la sua utilità, richiede un comportamento attivo da parte

dei soggetti diversi dall’impresa.

3. i rendimenti di tale investimento non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal

soggetto investitore.

L’impresa ha quindi convenienza a investire in formazione quando non trova alternative nel

mercato. Se è in grado di gestire la politica retributiva e di carriera tale da assicurare al lavoratore

un vantaggio differenziale consistente rispetto alle offerte di imprese potenzialmente concorrenti è

in grado di controllare il turnover.

La formazione è un’attività in cui è presente la necessità di armonizzare le esigenze individuali con

i bisogni dell’organizzazione.

Il processo di formazione è scomposto in 4 fasi sequenziali:

1. analisi dei fabbisogni

2. i bisogni di formazione vengono tradotti in obiettivi

3. attuazione dell’intervento

4. misurazione del risultato dell’azione formativa

9.1 Analisi dei fabbisogni di formazione

La fase dell’analisi dei fabbisogni può essere svolta a 4 livelli:

1. analisi fabbisogni organizzativi: identifica le esigenze di formazione che derivano dalle

scelte strategiche dell’impresa. Si inizia con la definizione delle scelte di business a BT e LT

dell’impresa. In 2° luogo vengono definite le risorse e i limiti che devono esser tenuti in

considerazione nella successiva fase di progettazione. Molto spesso questa 1a fase si

accompagna a un’analisi di clima aziendale. Gli strumenti per l’analisi vanno dalle interviste

dirette, alle statistiche provenienti dalla programmazione del personale.

2. analisi dei fabbisogni professionali, identifica le esigenze di formazione che provengono

dalla valutazione dei ruoli organizzativi, evidenziano il gap esistente tra i compiti e le

performance attuali e quelli desiderati. Il 1° step è un’analisi della posizione, per cui

vengono definite le caratteristiche dei ruoli, le conoscenze, le abilità e le competenze

necessarie. Viene definito il sistema di aspettative di prestazioni legate ai ruoli o alle

posizioni, si definisce in tal modo il ruolo organizzativo della persona, ciò significa

individuare:

• quali competenze e quali capacità sono necessarie

• quali azioni sono attese e quali sono realizzate effettivamente

• con quali scopi si compiono le azioni

• la relazione fra attività svolta e gli altri attori e processi

3. analisi dei fabbisogni individuali, identifica le esigenze formative della singola persona. la

definizione dei fabbisogni di formazione può essere “larga” o “sfidante”. Per larga si intende

che la necessità di formazione viene determinata confrontando la performance attuale con lo

standard minimo accettabile. Per sfidante si intende che la necessità viene determinata

indagando in modo analitico i punti di forza e di debolezza del suo portafoglio di 22

competenze e agendo sulle competenze necessarie per il suo sviluppo di carriera. Strumenti

utilizzati: interviste, questionari diretti e ricerche sulle performance individuali.

4. analisi dei fabbisogni di riequilibrio demografico, identifica le esigenze di formazione che

caratterizzano determinati segmenti della popolazione aziendale. Questo tipo di analisi viene

utilizzata anche per mappare la distribuzione degli interventi di formazione.

9.2 Obiettivi e pianificazione del percorso formativo

Definire gli obiettivi è di fondamentale importanza per l’elaborazione di un processo formativo.

Si tratta di definire un portafoglio di competenze atteso al termine del processo.

Gli obiettivi formativi possono essere ricondotti a 3 tipologie di apprendimento:

1. conoscenze, insieme di nozioni teoriche e astratte relative alle competenze sia professionali

che comportamentali

2. skill, capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti funzionali

all’obiettivo da raggiungere

3. comportamenti, insieme di attitudini che li orientano e di azioni messe in atto per gestire il

proprio ruolo organizzativo, la propria sfera affettiva e relazionale

I cambiamenti organizzativi stanno orientando questi aspetti ad approcci centrati sull’esperienza

concreta; da qui la convinzione che la formazione non risieda soltanto nella trasmissione di nozioni

di saper fare, ma anche nella capacità di stimolare le persone a ragionare sui problemi che

affrontano quotidianamente.

Diventa centrale la formazione all’apprendimento, che incrementa la capacità di problem solving

della persona, attraverso un continuo allenamento all’uso dei concetti teorici.

La stesura del piano di formazione prevede poi la definizione di aspetti quali:

1. i soggetti destinatari

2. soggetti erogatori

3. i metodi didattici utilizzati

4. gli aspetti operativi

5. gli aspetti economici

Di particolare rilevanza è la definizione dei segmenti della popolazione aziendale interessati

dall’attività di formazione. Bisogna inoltre specificare la prospettiva, di B/LP che l’azione

formativa ha sulle persone. Le prospettive devono far si che ci sia un innalzamento delle proprie

capacità di risoluzione dei problemi, l’aumento della qualità delle proprie prestazioni e capacità di

intervento nel contesto in cui si opera. È importante inoltre che i destinatari siano distinti sulla base

di varabili quali l’unità organizzativa o la F. a cui appartengono, il livello gerarchico o la categoria

professionale e la collocazione del lavoratore in una determinata fase del ciclo di vita professionale.

9.3 Somministrazione del programma di formazione

La somministrazione del programma costituisce uno dei momenti maggiormente critici dell’intero

processo. In questa sede si svolgono le attività didattiche e si controllano gli eventi che tali attività

producono grazie a interventi di verifica in progress.

Una prima decisione relativa alla somministrazione riguarda i modelli di apprendimento; è possibile

in questo senso distinguere tre modalità di apprendimento che possono esser attivate

contestualmente o separatamente: 23

1. learning by absorbing: è la forma più tradizionale consiste nel presentare all’allievo letture

riguardanti un certo argomento teorico

2. learning by doing: l’imparare al fare, prevale l’idea che un individuo impara anche per conto

proprio

3. learning by interacting with others: prevede la creazione di un ambiente che permetta ai

partecipanti di interagire anche “oltre” le attività di formazione istituzionale. Il

comportamento collaborativo viene utilizzato come strumento per rinforzare

l’apprendimento, per permettere il supporto affettivo e per sostenere la motivazione e la

coesione del gruppo.

La lezione L’obiettivo è quello di trasmettere ai partecipanti conoscenze in forma già strutturata,

cioè in modo filtrato dalla personalità e dalle conoscenze del docente. Questo facilita lo studio delle

persone. Si basa sulla trasmissione e non sull’acquisizione delle conoscenze. I limiti riconosciuti

sono: 1) rischio di scarsa memorizzazione dei concetti 2) rapida caduta del livello di attenzione

3) apprendimento ristretto agli aspetti teorici e astratti

Per aumentare le possibilità che il soggetto acquisisca le nozioni trasmesse, l’esposizione in aula

può essere integrata da supporti multimediali o essere seguita da un’attività di esercitazione,

individuale o in gruppi, sugli stessi temi trattati dal docente.

Le esercitazioni Insieme di tecniche che consistono nell’assegnare alle persone un problema,

vicino alla loro realtà di lavoro quotidiano, la cui risolvibilità è legata all’impiego di nozioni già

possedute o che sono state trattate in aula. Le tecniche più diffuse sono:

Metodo dei casi: ha l’obiettivo di educare al problem solving, sviluppando le capacità individuali di

analizzare e affrontare razionalmente situazioni complesse e articolate simili a quelle che le persone

si trovano a dover gestire nella loro vita lavorativa. Critiche più note: artificialità della situazione di

partenza, facilitazione rappresentata dalla presentazione scritta delle info. Per ovviare a tali critiche

bisogna scomporre il metodo in 2 momenti: 1° i partecipanti devono indicare di quali info

necessitano 2° proposta per la soluzione del problema. I vantaggi apportati da questa variante che

prende il nome di incident sono: 1) capacità di raccolta delle info 2) valutazione delle info utili e

inutili 3) permette di svolgere momenti di puntualizzazione teorica tra la 1° e la 2° fase

Le simulazioni Insieme di tecniche che consistono nel far riprodurre alle persone comportamenti

lavorativi, secondo ruoli assegnati, all’interno dei gruppi.

Il role playing: consiste nell’esame, quasi sempre in gruppi, della situazione prospettata in un caso

scritto e nella successiva recita. Gli scopi didattici sono:

1. sviluppare le capacità per l’analisi di situazioni complesse, per la valutazione delle varie

alternative comportamentali, per la presa di decisione in presenza di elevate pressioni

psicologiche

2. sviluppo capacità inerenti i comportamenti interpersonali, il controllo delle emozioni e la

comprensione dei feedback.

L’in-basket: il partecipante viene calato in un determinato ruolo aziendale e gli viene richiesto di

risolvere i problemi che sorgono nell’arco di una giornata di lavoro. Ciò permette di esercitare la

capacità di prendere decisioni in diversi campi in un tempo limitato.

Il business game: i partecipanti si cimentano nella conduzione di un business virtuale in

competizione con altri partecipanti, creando un vero e proprio mercato competitivo. Si sviluppa la

consapevolezza delle interdipendenze esistenti tra le diverse aree di gestione all’interno di una 24

visione globale dell’azienda, dei processi aziendali e delle relazioni dell’azienda con l’ambiente

esterno.

I metodi relazionali Fanno scaturire l’apprendimento dei singoli come prodotto delle dinamiche e

delle interazioni all’interno di un gruppo.

La tecnica del Training - Group chiama i partecipanti a vivere e analizzare criticamente la dinamica

interpersonale all’interno di un gruppo stimolato da un trainer.

Il punto focale è l’approfondimento di ciò che avviene tra i partecipanti. Al termine delle sessioni di

interazione, sono organizzati momenti di verifica collettiva di quanto è avvenuto, delle ragioni per

cui è avvenuto, delle ripercussioni emotive sia individuali sia collettive, delle probabili conseguenze

della situazione. Gli obiettivi principali di questo strumento:

1. estendere la consapevolezza delle norme implicite e delle dinamiche che regolano la

convivenza sociale organizzata

2. pensare e fare attraverso il principio della max. contemporaneità, cercando di apprendere

attraverso i fenomeni presenti nel gruppo

Le comunità di apprendimento: gruppi in cui le persone si sentono reciprocamente coinvolte nel

condividere e sperimentare una cultura dell’apprendimento e dove si cerca di lavorare guardando

alla condivisione delle acquisizioni conoscitive.

I metodi esperienziali Si caratterizzano come un tentativo di operare trasformazioni profonde

“stressando” certe caratteristiche emotive o razionali della persona.

L’outdoor development: è un metodo rivolto a creare una situazione di apprendimento in situazioni

estreme e inusuali per la persona. In genere sono svolte in condizioni ambientali assolutamente

inedite ed estranee, che richiedono un forte impegno fisico, e prevedono l’assegnazione di compiti

legati a problemi, persone e vincoli reali. Vengono “sbloccati” schemi mentali e comportamentali

irrigiditi. Le finalità sono di sviluppare la capacità di mobilitazione di tutte le proprie risorse anche

in condizioni di emergenza e situazioni difficili.

L’action learning: consiste nel porre l’allievo in una situazione di apprendimento con l’incarico di

realizzare un progetto nuovo di cambiamento organizzativo. Così:

1. il momento dell’apprendimento coincide con l’azione

2. il sapere ha per oggetto i contenuti del problema e le modalità del soggetto di affrontarlo

3. l’apprendimento fa riferimento a modelli esperienziali.

L’apprendimento è definito dalla somma delle conoscenze pregresse e delle capacità di porsi nuove

domande e di rispondervi per ricerca, costruzione attiva e sperimentazione.

Cap. 12 Valutare le risorse umane

La valutazione delle R.U. può assumere significati e forme diverse a seconda della cultura aziendale

e del tipo di personale a cui si rivolge. In un’azienda con un grado di conflittualità elevato e con

norme contrattuali molto dettagliate e prescrittive, la valutazione ha come compito quello di

certificare ruoli, competenze e prestazioni. In un’azienda orientata all’efficienza la valutazione

assumerà il ruolo di procedura di controllo cercando di assicurare il rispetto di standard di

produttività prefissati. In un’azienda orientata all’innovazione e alla gestione della conoscenza, la

valutazione assume il ruolo di apprendimento, condivisone di valori e di conoscenza,

individuazione e rafforzamento dei comportamenti ritenuti più coerenti.

Feedback: ripensare al proprio operato, piano di miglioramento, auto riflessione, autovalutazione.

Feedbackward: consiste nel fornire ai lavoratori l’informazione necessaria per svolgere bene il loro

lavoro. 25

Feedforward: consiste nell’utilizzare le proprie conoscenze e le esperienze degli individui e dei

gruppi di lavoro per assumere le decisioni strategiche.

12.2 La valutazione delle posizioni

È un mezzo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro un’organizzazione al fine

di porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni” o per “una bilanciata struttura

retributiva”.

La job evaluation cerca di rispondere alle seguenti finalità:

1. sottrarre la struttura delle retribuzioni alla determinazione del mercato

2. porre la struttura delle retribuzioni sotto il governo della gerarchia organizzativa

3. economizzare nei costi di transizione

4. legittimare i differenziali retributivi.

Ragioni per cui le finalità non sono state raggiunte :

1. i costi di transazione nel mercato interno del lavoro possono essere ugualmente elevati a

causa del potere di alcune categorie di lavoratori

2. la complessità del rapporto tra individuo e organizzazione.

In Italia è stata inizialmente apprezzata, ma successivamente è prevalsa la linea di rifiuto, in quanto

viene vista come un metodo per frammentare l’unità dei lavoratori addetti a compiti diversi e

legittimare l’organizzazione tayloristica del lavoro. Ma più che l’opposizione sindacale, a limitarne

la diffusione hanno contribuito fattori di tipo tecnologico. Infatti:

1. le tecnologie dell’automazione hanno prodotto compiti difficilmente analizzabili, posizioni

non standardizzabili

2. in situazioni di rapido cambiamento, può entrare in crisi e creare elementi di rigidità

piuttosto che di flessibilità.

Le fasi tecniche della job evaluation sono:

1. job analysis: esame approfondito delle posizioni di lavoro

2. job description: esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature,

collegamenti, responsabilità di ogni posizione

3. job specification: esposizione scritta dei fattori relativi a ogni posizione

4. job evaluation: definizione del valore relativo a ogni posizione.

Metodo Hay Dove: grandi e medie aziende. È adatto per le posizioni di quadri e dirigenti. Supera

uno dei limiti dei tradizionali metodi di job evaluation che è appunto la non confrontabilità con gli

andamenti del mercato del lavoro. Evidenzia e valuta per ogni posizione: competenza, iniziativa

creatrice, responsabilità o finalità.

Il valore complessivo della posizione si ottiene per somma dei 3 punteggi parziali. Nel determinare

ciascun valore parziale si prende in considerazione:

1. per la competenza, il livello delle competenze e la capacità necessaria nell’area delle

relazioni interpersonali

2. per il problem solving, l’intensità dei vincoli e dei limiti imposti dall’organizzazione e

dall’ambiente e la risoluzione dei problemi

3. per l’accountability, il livello della discrezionalità concesso alle posizioni e il livello di

influenza sulle grandezze economiche e patrimoniali

Il metodo Hay prevede che la composizione dei punteggi parziali si basi su 2 principi: il 1° quanto

maggiore è l’importanza di una posizione, tanto più cresce l’incidenza relativa del problem solving

e dell’accountability; il 2° nelle posizioni di linea, si riscontrerà una maggiore importanza relativa

dell’accountability, rispetto al problem solving. 26

Global grading system Suddivide il peso di tutti i ruoli aziendali in 25 classi, visto che per

posizioni direzionali si è notata diffidenza nei riguardi dei punteggi,; si è affermato infatti che le

misure standard non riuscirebbero a dar conto dell’effettivo valore di talune professionalità.

Valutare e classificare le posizioni è importante non solo per prendere decisioni in tema di

retribuzioni, di carriere, di reclutamento e selezione, di addestramento e formazione, di sicurezza e

organizzazione del lavoro, ma anche per aumentare la probabilità che le responsabilità affidate a

ciascuno siano chiare e che le persone assegnate a una posizione siano di un livello adeguato. Se

invece è troppo formalizzato e rigido, può diventare paralizzante e contrastare le politiche di

mobilità interne. Un sistema di valutazione delle posizioni presenta rilevanti costi diretti e indiretti,

d’impianto e di manutenzione, che vanno valutati in rapporto alla dimensione dell’azienda e alla

dinamica del cambiamento.

Broadbanding Consiste nel raggruppare una varietà più ampia di posizioni entro la stessa classe

ampliando nel contempo il range di valori o di retribuzioni connessi. Induce i seguenti effetti:

1. aumenta la flessibilità

2. lascia spazi per remunerare la persona e i risultati

3. consente carriere

4. crea un clima organizzativo meno formale

5. favorisce un ampliamento delle competenze delle persone

6. semplifica il problema di classificazione delle posizioni

12.3 La valutazione delle persone

Il lavoratore viene retribuito non solo per il posto che copre ma anche per quello che sa fare. Il fine

è di motivare l’individuo ad ampliare il suo “sapere fare”, a migliorare la comprensione del proprio

ruolo e a essere attivo nel processo di innovazione.

Skill evaluation Ha come obiettivo quello di valorizzare l’iniziativa della risorsa umana.

L’individuo in base alla formazione e all’esperienza lavorativa viene valutato rispetto a griglie

(aziendali o contrattuali) di classificazione e gli viene attribuita una qualifica.

La valutazione della persona innesca dinamiche psicologiche che devono essere presenti in chi

valuta al fine di attenuare l’impatto negativo; essa infatti crea ansia in chi la fa e in chi la subisce.

Tutto ruota intorno all’idea che ognuno si fa di sé, se la valutazione ricevuta è inferiore all’idea di

sé, il valutato tenderà a delegittimare il valutatore o ad abbassare le proprie aspirazioni, se ritenuta

generosa può generare perdita di credibilità e autorevolezza del valutatore.

Assessment center È un metodo di valutazione basato sull’osservazione di comportamenti che le

persone mettono in atto, nel corso di simulazioni, interviste e questionari che consentono la

rilevazione dei comportamenti. La convinzione è che i comportamenti manifestati e osservati in

sede di assessment saranno riprodotti nelle situazioni lavorative. Le finalità:

1) valutazione del potenziale delle persone per coprire altri ruoli di maggiore responsabilità entro

l’organizzazione 2) individuazione delle aree di miglioramento 3) selezione interna ed esterna

4) valorizzazione e crescita manageriale.

L’approccio per competenze Fattori che ne hanno favorito l’entrata in azienda:

1) de verticalizzazione delle organizzazioni 2) maggiore attenzione al presidio dei processi

3) aumento della componente professionale 4) esigenza di prevedere e gestire itinerari di sviluppo

della R.U. di tipo orizzontale e interfunzionale.

Si propone di migliorare i risultati di un’organizzazione (strumento di performance management).

Competenze: insieme di comportamenti osservabili e misurabili e di caratteristiche personali,

conoscenze e abilità che l’ individuo deve avere per coprire con successo un determinato ruolo.

Comportamenti: azioni osservabili che la persona mette in atto per raggiungere un risultato

specifico del ruolo. 27

Conoscenze: attengono alle info tecniche e professionali acquisite attraverso un percorso di studi,

o l’addestramento o l’esperienza.

Abilità: è l’efficace applicazione delle conoscenze e dei comportamenti.

Questo approccio ha un duplice significato: di valorizzazione dell’individuo (non si adatta alla

posizione ma la rigenera in base alle proprie caratteristiche individuali, interpretando gli stimoli e i

condizionamenti ambientali) e di orientamento situazionale, flessibile, non standardizzato. Le

conseguenze sono molto rilevanti e investono in particolare le politiche di selezione, di formazione

e sviluppo e di compensation.

Molte innovazioni sono legate all’utilizzazione di competenze che non erano ritenute tali dalla

maggior parte degli operatori. Se si osserva il processo di innovazione nelle piccole imprese, è

facile rilevare come le competenze utilizzate hanno poco dei repertori multipli di competenze di cui

dispongono le grandi imprese.

La valutazione a 360 gradi Consiste nel far valutare una persona, dai suoi collaboratori, dai suoi

superiori e dai suoi pari, colleghi, oltre che da clienti interni ed esterni. Le finalità: in un’ottica di

sviluppo esse consentono a ciascun membro di prendere coscienza dei propri comportamenti, di

conoscersi e di migliorare. Avere l’opportunità di conoscere i giudizi degli altri e di tenerne conto ai

fini di miglioramento costituisce un’occasione di apprendimento e di crescita professionale. I

sistemi di valutazione delle competenze usano alcuni strumenti della valutazione a 360 gradi per

quanto riguarda l’individuazione dei best performer e delle attese di ruolo.

12.4 La valutazione della performance

Una misurazione che non abbia per obiettivo quello di migliorare il fenomeno misurato è inutile e

perfino dannosa. La valutazione diventa allora strumento di gestione della performance ma anche di

supporto alla politica retributiva, alla selezione interna, formazione e sviluppo, gestione del

rapporto gerarchico e funzionale. In ordine alla gestione del sistema premiante, la valutazione si

prefigge di:

1. incentivare e sviluppare la produttività

2. dare elasticità alla gestione del mercato interno del lavoro, per renderlo dinamico e

concorrenziale

3. dare il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di gestione del personale

quali l’MBO

4. coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte della retribuzione

Numerose le critiche:

1. l’organizzazione si carica l’onere di fissare e standardizzare comportamenti

2. possono venire introdotti elementi di disincentivazione e di conflittualità

Teoria delle collusioni nelle organizzazioni: la linea gerarchica intermedia ha interesse a

manipolare l’info importante per la valutazione delle prestazioni dei propri collaboratori.

Infatti il personale, ricambia con una serie di favori che possono consistere nel rinunciare a creare

difficoltà, nell’addossare le responsabilità non ai capi diretti ma alle linee gerarchiche superiori.

I problemi più comuni che si incontrano con le procedure di valutazione sono:

1. un’opposizione generalizzata derivante dalla mancanza di fiducia nei riguardi

dell’organizzazione

2. inadeguatezza del sistema di valutazione e dei valutatori

I problemi dei valutatori derivano dall’ambiguità degli standard di valutazione o da una scarsa

preparazione a usarli; alle volte infatti la valutazione può esser fatta sulla base di pregiudizi. È

possibile rimediare a questi errori attraverso un’adeguata formazione e incentivando i valutatori a

usare correttamente il sistema e sottoponendo a revisione le valutazioni. Le resistenze dei valutati

invece possono essere ridotte ed eliminate attraverso l’info sulle finalità e l’uso degli strumenti di 28

valutazione, una semplificazione della modulistica, la progressiva costruzione della credibilità del

sistema e della sua equità.

Strumenti di valutazione della performance

Scale di valutazione Prevede la specificazione in fattori delle caratteristiche personali, della

prestazione e della identificazione nel compito e nelle relative responsabilità. Ogni fattore è rilevato

con diverse intensità dal valutatore e tradotto in un rango prefissato o in un valore. È importante la

scelta dei fattori che devono essere: 1) significativi 2) facilmente individuabili 3) idonei a valutare

la prestazione. Di eguale importanza è la scelta dei valori delle graduazioni nelle scale.

Metodo del confronto Il valutatore procede svolge una valutazione tra i membri di un gruppo,

ciascun soggetto viene comparato agli altri soggetti attraverso una graduatoria o attraverso un

confronto a coppie dove ogni soggetto viene comparato singolarmente con tutti gli altri soggetti.

La distribuzione forzata Il valutatore deve distribuire i giudizi secondo % prefissate che hanno lo

scopo di evitare la tendenza a concentrare i giudizi sui valori più elevati della scala e, di non far

emergere le differenze.

Liste di controllo Il valutatore deve scegliere tra una lista contenente caratteristiche e

comportamenti, quelle che meglio si adattano al soggetto da valutare; in questa fase non si ha una

valutazione vera e propria ma una descrizione.

Metodo dell’incidente critico Consiste nella rilevazione e valutazione di comportamenti

particolarmente rilevanti ai fini dell’assolvimento della F.; ha il pregio di ancorarsi ai fatti e non ai

giudizi e si presta ad una certa arbitrarietà nella scelta dei fatti.

Valutazione per obiettivi Alla definizione degli obiettivi segue la verifica della misura in cui essi

sono stati raggiunti. Il metodo è utilizzabile solo per le posizioni in cui l’autonomia e la

discrezionalità del titolare sono in grado di condizionare significativamente i risultati.

La valutazione è lo strumento per gestire la relazione tra persona ed azienda. Pertanto la valutazione

non deve essere: a) un rito b) una procedura c) un film d)un processo, nel senso giudiziario.

Deve inoltre garantire una giustizia procedurale per essere equa. Questa è garantita quando:

1) si tratta di una procedura annunciata e presentata ai soggetti interessati 2) il valutato si può

esprimere se ritiene che elementi importanti non siano stati presi in considerazione 3) la valutazione

si basa su prove e dati di fatto. Quando sono soddisfatte queste 3 condizioni la procedura di

valutazione è più accettata, persino quando porta a valutazioni meno favorevoli.

Cap. 13 Ricompensare le risorse umane

Dato un certo salario, l’impresa esercita il suo calcolo di convenienza sul costo del lavoro, mentre il

lavoratore lo esercita sulla retribuzione netta. L’impresa rapporta il costo alla produttività del

lavoro, il lavoratore rapporta la retribuzione netta ai suoi bisogni economici e sociali e allo sforzo

lavorativo richiesto. Allo squilibrio tra bisogni e produttività si aggiunge lo squilibrio tra

retribuzione lorda e netta. A questa vanno aggiunti i costi non retributivi del lavoro, quali i costi di

inserimento e di formazione. Per effetto del sistema fiscale e contributivo la retribuzione lorda si

traduce in una retribuzione netta molto più bassa.

13.2 Retribuzione, soddisfazione ed equità

La relazione tra ricompensa e soddisfazione è stata analizzata da Porter e Lawler. 29

La motivazione agisce su 3 fattori: 1) lo sforzo, impegno connesso alla soddisfazione del bisogno

2) la prestazione, azione concreta volta al perseguimento dell’obiettivo 3) la soddisfazione,

risultante dalla ricompensa ottenuta

L’equità percepita dalla ricompensa ha un ruolo rilevante, nel definire la motivazione e il livello di

soddisfazione. Questa dipende dal rapporto tra contributo individuale e ricompensa. Essa dipende:

1) dalla percezione di giustizia 2) dal rapporto tra contributo e ricompensa 3) dalla comparazione

agli altri soggetti

In situazione percepita come non equa i comportamenti volti a ripristinare l’equità:

1) riduzione del proprio contributo 2) richiesta di aumentare la ricompensa 3) distorsione cognitiva

4) azione sugli altri affinché modifichino la loro percezione del rapporto contributo ricompensa

5) cambiamento dei termini del confronto.

Ove questi non abbiano successo è molto probabile l’uscita dalla relazione (exit).

Retribuzione è costituita da: paga base contrattuale, più l’eventuale superminimo collettivo

aziendale che, sommati definiscono la paga base aziendale.

La retribuzione si personalizza attraverso:

1. il superminimo individuale; deriva da una contrattazione specifica del singolo lavoratore

2. gli scatti di anzianità; definiti dalla contrattazione collettiva, si aggiungono progressioni

retributive legate all’anzianità aziendale definite, x particolari categorie di lavoratori

3. voci retributive legate al rendimento o a prestazioni straordinarie o a situazioni di rischio o

di disagio.

La retribuzione è il risultato di un insieme di “voci” che dipendono da: normative, caratteristiche del

lavoratore e dell’azienda, condizioni di mercato. Queste “voci” possono essere raggruppate in base

alle seg. modalità:

1. rispetto al soggetto erogante: distinguiamo tra retribuzione aziendale e sociale

2. risp al soggetto che la percepisce: pagata al lavoratore o per conto del lavoratore ad altri

soggetti

3. rispetto al tempo di erogazione: fra retribuzione attuale e differita ( t.f.r.)

4. rispetto alla prestazione: tra retribuzione diretta e indiretta

5. rispetto alle modalità di fissazione: tra retribuzione contrattuale, aziendale e individuale

6. rispetto alla variabilità: tra retribuzione fissa e variabile

Posizionamento retributivo È definibile come il saggio medio di retribuzione che l’impresa decide

di pagare. Si rappresenta con la retta (o curva) interpolante dei vari punti retributivi di un’azienda.

In questa decisione vengono tenuti presenti i livelli definiti da: contrattazione collettiva, mercato del

lavoro e capacità retributiva.

L’impresa deve decidere se attestare il proprio livello retributivo: 1) sulla media del mercato 2) al di

sopra della media di mercato, avendo così l’opportunità di scremare 3) al di sotto della media di

mercato, avendo così minori possibilità di selezione e probabilmente alti tassi di turnover e un basso

coinvolgimento dei lavoratori.

La scelta del livello retributivo ha rilevanza strategica: infatti spesso le imprese leader di mercato

sono anche leader nel livello retributivo, perché la possibilità di selezionare il personale con le

caratteristiche migliori è uno dei presupposti del loro successo; può tuttavia accadere che imprese di

successo non sentano la necessità di assumere leadership nel livello retributivo, in quanto affidano

la loro capacità di attrazione alla solidità, alle prospettive di sviluppo e alle possibilità di

professionalizzazione offerte ai lavoratori.

Pertanto la d.r.u. deve capire il proprio posizionamento retributivo rispetto le altre imprese, per

questo ricorre alle indagini retributive, queste hanno come obiettivo: 1)fornire dati sulla dinamica 30

retributiva 2) dare info sulle politiche e sulle procedure relative all’incentivazione e ai benefici

addizionali 3) promuovere lo sviluppo di procedure idonee a fornire un controllo direzionale dei

costi retributivi e a collegare retribuzioni e obiettivi aziendali.

La struttura retributiva Stabilisce l’ammontare della retribuzione per le diverse posizioni di

lavoro o per i diversi livelli di qualifiche. La politica retributiva precisa le condizioni di passaggio

da un punto retributivo a un altro all’interno della stessa classe (mobilità retributiva orizzontale)

nonché le condizioni di passaggio da una classe retributiva a un’altra (mobilità verticale). La

struttura retributiva esplicita quindi i differenziali retributivi rispetto a: 1) posizioni di lavoro

equivalenti o livelli di qualifica identici 2) posizioni di lavoro o livelli di qualifica diversi entro la

stessa azienda 3) posizioni o livelli di inquadramento di altre imprese.

I sistemi di classificazione, possono basarsi: 1) sull’oggetto della prestazione lavorativa 2) sul

soggetto della prestazione lavorativa 3) sistemi misti.

La decisione cruciale riguarda l’entità dei differenziali retributivi; questi non dovrebbero essere

troppo elevati al fine di non generare un’idea di non equità. Nel contempo non dovrebbero essere

abbastanza elevati da generare: 1) alle classi retributive inferiori il desiderio di percorrere una

carriera organizzativa 2) alle classi retributive superiori l’idea che le loro maggiori competenze e

responsabilità sono adeguatamente apprezzate.

Oggi c’è la tendenza a ridurre il n. delle classi retributive (broadbanding). Questo consente una

maggiore flessibilità, anche se lascia più margini alla discrezionalità. Una struttura retributiva deve

avere: 1) equità interna 2) competitività esterna 3) essere contrattualmente e legalmente corretta

4) comprensibile ed accettabile 5) semplice da amministrare 6) proteggere e sviluppare

l’investimento in capitale umano 7) garantire flessibilità 8) rispondere alle specificità

dell’organizzazione.

La dinamica retributiva E’ la parte della politica retributiva che definisce le variazioni salariali nel

tempo, e risponde ai vincoli posti dalla contrattazione collettiva e da norme legislative.

Per la parte libera da vincoli normativi, l’impresa gestisce la dinamica retributiva con le seguenti

finalità: 1) correggere le alterazioni della struttura retributiva 2) anticipare o, controllare eventuali

tensioni del mercato 3) seguire e sostenere il ciclo di vita professionale del lavoratore 4) sollecitare

e remunerare livelli qualitativamente e quantitativamente elevati della prestazione o il

raggiungimento di obiettivi aziendali o funzionali.

Dinamica retributiva e incentivazione Molto importanti sono l’aspetto motivazionale e

incentivante della dinamica retributiva. Spetta alla dinamica retributiva la F. di regolare e

controllare la variabilità dei comportamenti lavorativi individuali e/o gruppo. Gli studiosi ritengono

che la variabilità retributiva da sola difficilmente possa assicurare queste finalità: è necessario

mobilitare tutto il sistema premiante.

Strumenti per la gestione della dinamica retributiva

Variabilità; si può avere: 1) una differenziazione retributiva variabile, quando una parte della

retribuzione è sottoposta a un legame funzionale continuo con taluni parametri di riferimento 2) una

differenziazione retributiva fissa, quando la dinamica salariale dà lungo ad aumenti definitivi e

irreversibili della base retributiva.

Orientamento temporale: 1) strumenti orientati al passato inducono processi competitivi interni

all’organizzazione e frequenti negoziazioni 2) strumenti rivolti al futuro fanno riferimento a un

ruolo da svolgere nell’organizzazione ed attivano processi di cooperazione, di sostegno della

leadership, di propensione all’innovazione.

Il cottimo Retribuzione a rendimento; consiste nel legare parte della retribuzione a un certo

risultato produttivo. L’impresa ha convenienza a ricorrere a questo strumento: 31

1. quando esiste una relazione tra l’intensità dell’impegno individuale e il risultato produttivo

2. quando questa relazione è misurabile, è possibile valutare l’incremento dello sforzo e

dell’intensità di lavoro necessario per incrementare un certo risultato produttivo

3. quando sia ipotizzabile un vantaggio economico, in termini di maggiore produzione o di

maggiore controllabilità del flusso produttivo.

È conveniente per un’impresa che non ha strumenti efficaci per stimolare e controllare la

prestazione lavorativa: ciò si verifica quando la quota di costi fissi è rilevante.

Gli aumenti di merito Assegnano stabilmente incrementi retributivi in base a una valutazione

globale del coinvolgimento del lavoratore nell’organizzazione e delle sue caratteristiche individuali.

Conferiscono sistematicità alla dinamica retributiva, consente di rafforzare il ruolo della gerarchia,

delimitandone però la discrezionalità entro spazi definiti e controllabili.

Carriera La dinamica retributiva è gestita da curve retributive di anzianità che prefigurano itinerari

retributivi, con un n. predeterminato di “salti”. Questo strumento:

1. consente una fusione tra dimensione oggettiva e soggettiva

2. favorisce un’integrazione del lavoratore nel proprio ruolo e la sua proiezione nel futuro

3. esclude possibili conflitti tra lavoratori più anziani e meno anziani.

Gainsharing Comprende le formule che assegnano una parte della retribuzione sulla base di certi

indici di risultato, quali il contenimento di certe classi di costo, miglioramento della qualità. Ex. di

formule sono il piano Scanlon e Rucker. Rispetto al cottimo, questa forma di incentivazione

collettiva non punta a sollecitare e a premiare direttamente la prestazione individuale, ma punta a

sollecitare la collaborazione tra i vari lavoratori.

La gestione di questi strumenti può presentare diversi problemi:

1. bassa valenza motivazionale

2. rigidità delle formule, trascurano infatti tutti quei fattori che non sono compresi nella

formula, ma che ugualmente porterebbero benefici all’efficienza aziendale

3. difficoltà a far comprendere che produttività ed efficienza sono condizioni necessarie ma

non sufficienti per un risultato economicamente significativo

4. rischio di premiare chi parte da una situazione di inefficienza e di frustrare coloro che già

operavano a elevati livelli di efficienza.

L’uso di questi indicatori ha più probabilità di successo quando: 1) la dimensione dell’impresa

consente, di evidenziare il nesso tra comportamento e retribuzione 2) i vincoli tecnologici non

limitano la possibilità di recuperi di efficienza 3) la cultura del management non osteggia formule

che implicano scambio di info 4) il mercato di sbocco è relativamente prevedibile e l’ambiente

relativamente stabile.

Profitsharing Assume come base di riferimento non l’esito di prestazioni individuali di gruppo, ma

il risultato economico dell’impresa nel suo complesso. Naturalmente tutti i lavoratori

contribuiscono al risultato economico generale, ma questo contributo non è direttamente

evidenziabile. Nel profitsharing, il risultato aggregato d’impresa è preso a base per la variabilità

retributiva, senza tentare di premiare il lavoratore per specifiche attività che incrementano la

produttività e l’efficienza. Nella gestione di questa forma si riscontrano i seguenti problemi:

1) basso impatto sui comportamenti 2) difficoltà di mobilitare risorse per altre forme di

incentivazione più correlate ai comportamenti individuali o di gruppo 3) bassa flessibilità strategica

4) limitate possibilità di controllo 5) ipoteche sul futuro, possono essere poste da comportamenti

che cercano di massimizzare i profitti attuali a scapito della capacità futura dell’azienda di produrre

redditi.

L’uso di piani di variabilità retributiva legati alla performance ha maggiori probabilità di successo

quando: 32

1. elevata interdipendenza tra le unità organizzative

2. nelle fasi di avvio e di sviluppo

3. in imprese che operano in mercati del lavoro dove tale pratica è diffusa, o in mercati turbolenti

4. in aziende in grado di offrire un mix di incentivi individuali e collettivi

Progettazione/implementazione di formule di variabilità retributiva legate ai risultati E’

necessario considerare molteplici fattori quali: 1) la dimensione aziendale 2) la composizione

qualitativa e quantitativa dell’organico aziendale 3) il sistema motivazionale 4) lo stato delle

relazioni sindacali e il clima aziendale e sociale 5) le caratteristiche del management 6) la

tecnologia e l’organizzazione della produzione e del lavoro 7) le richieste del mercato 8) la cultura

aziendale.

Affinché una ricompensa possa incentivare un certo comportamento, è necessario che il lavoratore

attribuisca valore alla ricompensa. Il lavoratore percepisce una certa relazione tra l’impegno

addizionale che gli viene richiesto e la probabilità che a questo impegno corrisponda una

ricompensa addizionale.

Approccio algoritmico Si basa sull’uso di formule e procedure standardizzate che possono essere

applicate uniformemente senza considerare circostanze specifiche, eccezioni e altri fattori. Il

contesto organizzativo è molto accentrato e formalizzato. Vantaggio: ridurre i costi di transazione.

Svantaggio: perdita di ruolo della linea gerarchica.

Approccio situazionale Si basa su procedure flessibili e adattive che possono rispondere

circostanze soggette a improvvisi cambiamenti. Il contesto organizzativo è molto decentrato.

Rilevanti i costi di transazione.

Approccio misto Tende di fondere la logica dei precedenti. Esso può dar luogo a: 1) ibridazione

con elementi situazionali un quadro retributivo algoritmico (ex. il monte salari viene definito con un

approccio algoritmico, mentre la sua distribuzione viene effettuata con un approccio situazionale).

2) ibridazione tra approccio situazionale e elementi algoritmici (ex. un pacchetto retributivo

concordato ad personam contiene un algoritmo per la quantificazione di una parte del bonus).

Individuo La dinamica retributiva individuale può essere realizzata attraverso il superminimo

individuale, o attraverso un bonus, erogato una tantum e quindi non inglobato stabilmente nella

retribuzione come invece avviene per il superminimo. I problemi sono: 1) tendenza da parte dei

capi, di riprodurre sia nella valutazione che nell’erogazione dei premi la situazione organizzativa

esistente 2) tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere per tutti 3) deterioramento del

clima aziendale. Si hanno maggiori probabilità di effetti postivi quando: 1) l’apporto di ciascuno

può essere identificato e isolato 2) la cooperazione non è essenziale 3) l’individualismo.

Gruppo La valutazione dei risultati avviene sulla base di parametri predefiniti o soggettivamente

sulla base del parere di un gruppo di valutazione. I problemi: 1) free riding 2) livellamento della

performance individuale 3) incompatibilità culturali 4) competizione individuale e tra i gruppi, a

scapito dei risultati generali e dell’integrazione.

Può con maggiore probabilità produrre effetti positivi quando: 1) l’apporto di ciascuno è legato a

quello degli altri 2) la struttura organizzativa facilita l’organizzazione dei gruppi e la loro gestione

3) flessibilità 4) sviluppare lo spirito imprenditoriale e l’assunzione dei rischi 5) le caratteristiche

del lavoro e degli addetti limitano le possibilità di comportamenti opportunistici.

Variabilità retributiva per quadri e dirigenti La politica di retribuire i dirigenti sulla base dei

risultati è in costante sviluppo anche in Italia. Alcuni osservatori hanno individuato in politiche di

questo tipo, una delle ragioni di debolezza del sistema industriale americano.

L’attenzione ai risultati di BT sarebbe alla base del declino di molte aziende che hanno perso la

capacità di sostenere la produttività di lungo periodo, di fare investimenti che migliorano il

potenziale di innovazione, l’adattabilità e la qualità. Sarebbe più idoneo quindi adottare formule 33


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nadia_87

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio (POMEZIA, ROMA)
SSD:
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher nadia_87 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione e gestione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Gabrielli Enrico.

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