Riassunto esame economia e commercio

Cap. 15 valorizzare le differenze e la varietà

La varietà deve essere accettata come un valore sociale ed economico. Una demografia aziendale più equilibrata può dare il suo contributo a preservare il social capital e a svilupparlo, ciò non può che rendere l’ambiente più favorevole alle attività economiche.

Donne e carriera

Secondo un approccio psicologico, le minori opportunità offerte alle donne nel mondo del lavoro sono dovute alla “differenza di genere” (classificazioni e distinzioni socialmente costruite). Tali differenze risultano sanzionate dalle norme del mercato interno del lavoro. Studi recenti hanno indagato sul modo in cui maschi e femmine tendono effettivamente a comportarsi quando sono chiamati a coprire ruoli di responsabilità. Lo studio si è focalizzato su tre presunte aree di diversità:

• Tratti motivazionali e di personalità: la struttura psicologica della donna comporta una gerarchia di bisogni in cui l’esigenza di affiliazione è superiore o uguale alle esigenze di achievement. Riconoscono prima le proprie lacune o i propri errori.
• Stile di leadership: gli uomini considerano ed esercitano il potere come forma di dominio e di controllo sugli altri, le donne come potere del gruppo e per il gruppo.
• Valori e commitment sul posto di lavoro: il grado di impegno sul lavoro deriva da fattori di tipo personale (età, tipo di formazione) o contingente (essere sposati, avere figli).

Secondo una diversa interpretazione, il rapporto tra donne e ruolo lavorativo è legato più ad aspetti organizzativi che psicologici. In ogni impresa esistono infatti degli attori che svolgono una funzione di gatekeeping, cioè che hanno il potere di regolare l’accesso all’organizzazione e quindi all’occupazione. Questi, nelle loro decisioni di assunzione, si basano su caratteristiche irrilevanti ai fini dello svolgimento dell’attività prevista per discriminare particolari categorie. Il problema dell’assunzione delle lavoratrici per ruoli dirigenziale e di staff è legato all’incertezza relativa al tempo e alle risorse che le donne investiranno nell’azienda a medio/lungo termine.

La spinta al superamento di stereotipi sbagliati spetta al diversity management; s’intende un approccio diversificato alla gestione delle risorse umane finalizzato alla creazione di un ambiente che sia in grado di favorire l’espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. La diversità diventa una risorsa organizzativa su cui investire quando però si è capaci di riconoscerla e utilizzarla.

La gestione dei senior

L’incremento del numero di occupati anziani richiede non solo la rimozione di vere e proprie pratiche discriminatorie basate sull’età, ma anche l’apertura di opportunità per l’impiego di persone mature attraverso orari flessibili, politiche retributive coerenti, sostegno formativo, innovazioni contrattuali. In particolare, le politiche retributive che premiano l’anzianità finiscono con il danneggiare le possibilità d’impiego delle persone più mature, poiché il loro costo è più elevato rispetto ai giovani e, per definizione, i senior sono i primi a uscire nei piani di ristrutturazione.

Ma il basso tasso di attività dei senior è oggi un problema sociale, molte imprese considerano i lavoratori senior meno “convenienti” in quanto:

• Costano di più rispetto ai giovani.
• Possono avere problemi di salute e qualifiche inferiori o meno attuali.
• Sono meno propensi ad acquisire nuove competenze.
• Prossimi alla pensione, tendono a lasciare rapidamente l’impresa.
• Sono meno propensi alla mobilità richiesta dalle esigenze del loro ruolo lavorativo.

Per mantenere un più elevato tasso di occupazione dei senior è necessario:

• Trasformare una parte delle indennità in sovvenzioni alle imprese per compensare eventuali differenziali di costo o di produttività dei senior.
• Ripensare i percorsi di carriera per distribuire in maniera più equilibrata durante tutto l’arco della vita professionale.
• Favorire i processi di mobilità orizzontale.
• Eliminare limiti di età obbligatori per il pensionamento e accettare una de-standardizzazione dei percorsi di studio, di vita e di carriera.

Ciò richiede però cambiamenti di ruolo e una diversa organizzazione. Per consentire al senior di rimanere attivo si potrebbe:

• Affidare al senior un ruolo nella formazione dei giovani e nel trasferimento della loro esperienza.
• Rimodulare gli orari di lavoro con forme di part time per i lavoratori più anziani.
• Applicare forme contrattuali alternative al rapporto di lavoro subordinato.

Il paradosso più eclatante oggi è quello rappresentato dalla grande flessibilità richiesta ai giovani all’ingresso del mercato del lavoro, contro una grande rigidità riconosciuta ai più anziani all’uscita. Pertanto bisognerà rivedere le politiche retributive che privilegiano l’anzianità. Per contrastare l’inerzia dell’anzianità sarà necessario legare le retribuzioni alla produttività, che non sono influenzate dall’età e risultano alla fine più eque nei riguardi sia dei giovani sia degli anziani, rivedere l’organizzazione del lavoro e degli orari, creare compiti con carichi di complessità, e responsabilità modificabili nel tempo, anche in funzione del ciclo di vita professionale del lavoratore. La flessibilità degli orari e delle forme contrattuali, concepita per la fase iniziale è usata oggi, anche, per attenuare le rigidità esistenti nella fase finale. Ciò consentirebbe un ricambio generazionale non traumatico.

La delocalizzazione

Si intende lo spostamento di attività produttive in paesi a minor costo del lavoro. Negli U.S.A. il fenomeno ha assunto il nome di off shoring che non riguarda solo le attività manifatturiere ma anche quelle di R&S. Sarebbe però un errore concentrarsi sugli effetti occupazionali di BT. I posti di lavoro delocalizzati non sono posti persi in assoluto per l’economia di partenza, poiché essi vanno rapportati ai posti di lavoro che comunque sparirebbero per effetto della diminuita competitività che ci sarebbe in assenza di delocalizzazione. Una recente ricerca ha rilevato che su un campione rappresentativo di imprese italiane l’investimento all’estero ha permesso di aumentare il fatturato degli impianti italiani dell’8,8% e la produttività del 4,9% senza una perdita di posto di lavoro.

Internazionalizzazione

Il punto nodale non è rappresentato solo dai differenziali del costo del lavoro; c’è stata la fase dell’internazionalizzazione trainata dalle esportazioni e quindi dai differenziali dei prezzi, sostenuti dalle svalutazioni competitive. Finita questa fase, ci sono state aziende che hanno concentrato i loro sforzi sul brand, avendo capito che l’immagine del prodotto ha un ruolo nel creare valore più di qualsiasi processo di razionalizzazione. Altre aziende hanno sviluppato la componente di servizio, che reca un vantaggio competitivo inattaccabile dai produttori a basso prezzo. Altre attraverso acquisizioni, cercano di controllare la distribuzione per presidiare i mercati internazionali; naturalmente aumenta la complessità da governare, si ha bisogno quindi di un management a valenza internazionale.

Immigrazione

L’immigrazione è un fatto ineluttabile che si autoalimenta con la cd. catena migratoria ed è difficilmente contrastabile con i soli inasprimenti legislativi. Bisogna quindi imparare a sfruttare tutte le potenzialità di una popolazione diversificata. Recenti studi invece evidenziano come le imprese italiane si pongano, con diffidenza nei confronti degli immigrati: percepiscono l’immigrato come una potenziale fonte di problemi in termini di sicurezza e criminalità. L’impresa attraverso le politiche di reclutamento e selezione per vie parentali può favorire l’integrazione e contemporaneamente fungere da deterrente verso comportamenti di rifiuto della diversità etnica.

Per favorire l’integrazione e il commitment dei lavoratori, possono essere effettuati interventi sull’organizzazione del lavoro:

• Predisposizione di turni e orari flessibili.
• Organizzazione di spazi di lavoro in cui possa avvenire l’integrazione.
• Istituzione di tutor.
• Programmazione delle ferie.

Questa ultima risulta essere una variabile critica per i lavoratori che non hanno ancora la famiglia al seguito. Le tendenze più recenti mostrano che il mercato del lavoro del personale immigrato si sta segmentando; le imprese infatti non cercano più nel lavoratore straniero solo un “saper fare”, ma anche delle potenziali competenze certificate dal possesso di un diploma o di una laurea.

Le carriere internazionali

Può essere realizzata attraverso diversi percorsi professionali, a seconda della durata della permanenza in paese estero e alla decisione successiva all’incarico che può essere quella di rimpatriare oppure quella di essere assegnato nuovamente ad altro paese estero.

International assignment: è programmato con una durata a tempo determinato e prevede il rientro in patria del manager alla scadenza del contratto. La sfida è quella del reinserimento nell’ambiente professionale “domestico”.

Globe-trotting career: è il regolare alternarsi di assegnazioni in diversi paesi esteri. Dal punto di vista dell’individuo, variare periodicamente sede di lavoro significa cambiare non solo ambiente professionale ma anche ambiente sociale nel quale vivere.

La selezione

La prima attività riguarda la selezione delle persone più adatte alla carriera internazionale. Il criterio di scelta erano le competenze tecniche e i risultati ottenuti in patria. Questo approccio si è rivelato rischioso: infatti non sempre chi ottiene ottimi risultati in patria riesce ad imporsi anche all’estero (causa dell’impatto con culture diverse, mancanza di flessibilità e adattabilità). Le conseguenze di risultati scadenti nelle assegnazioni estere o di prematuri ritorni alla casa madre, provocano costi, soprattutto in termini di immagine e di rapporti con le collegate. Pertanto il manager deve essere in grado di dedicarsi con attenzione ai problemi della consociata tenendo bene a mente quali sono gli obiettivi globali della casa madre.

Il “Competency-based model of expatriate selection” individua l’unica caratteristica che deve esser posseduta dal manager internazionale: la competenza politica. Questo termine indica l’insieme di competenze che permettono al manager di ottenere performance elevate sul luogo di assegnazione, attraverso:

• Una grande consapevolezza di se stessi e del prossimo.
• Un’elevata influenza interpersonale.
• Un mix di genuinità e sincerità.
• Un ampio capitale di intrecci e relazioni sociali all’interno dell’azienda.

Si parte quindi da uno studio organico delle caratteristiche dei dirigenti. Tale modello quindi con l’analisi delle qualità intellettive dei manager, passa poi allo studio dello stile di pensiero e utilizzando il modello di apprendimento da questi inconsciamente utilizzato carpisce il modo di agire e rapporta tutti i dati raccolti alle caratteristiche essenziali del compito che il manager dovrà svolgere.

Le difficoltà della carriera internazionale

Una delle principali difficoltà è il confronto con la nuova cultura, questo senso di disorientamento, dovuto alla mancanza improvvisa inaspettata dei punti di riferimento, viene indicato come shock culturale. Da qui entrano in gioco le competenze dell’expatriate individuate nel processo di selezione: se le difficoltà e il senso di inadeguatezza vengono interpretati come stimolanti opportunità di apprendimento e di crescita personale, allora la probabilità di successo sarà elevata.

Prima di essere trasferito, è inevitabile infatti che il manager si formi delle aspettative. Se il contesto si discosta dalle sue aspettative, si origina uno shock da realtà; eccessive aspettative sono all’origine dell’insoddisfazione del nuovo lavoro che genera anche una sopravvalutazione delle proprie capacità. Ne risulta uno stato di tensione psicologica che può essere gestito solo con una strategia consapevole di adattamento. Per shock di ruolo intendiamo invece una sindrome derivante dall’improvvisa consapevolezza della diversità con cui un ruolo professionale viene svolto in patria e all’estero. Con il tempo, lo shock culturale e quello di realtà vengono generalmente superati, quello di ruolo difficilmente viene riassorbito.

Gli strumenti in possesso della direzione risorse umane per gestire e contrastare questi fenomeni sono molteplici. Solitamente vengono attivati interventi di formazione per la comprensione del “way to do” locale oppure sono svolte on-site con:

• Corsi di lingue.
• Corsi sulla cultura del paese di destinazione.
• Corsi di formazione che forniscono basi teoriche ed operative.
• Brevi periodi di permanenza nel nuovo paese prima dell’assegnazione finale per favorire l’adattamento dell’intera famiglia.

Un ruolo importante è svolto dal supporto della famiglia del manager. La tranquillità dell’atmosfera familiare è legata all’adattamento psicologico del partner del manager; solo attraverso un supporto affettivo è possibile infatti ridurre le possibili conseguenze negative che un trasferimento in un altro paese comporta per la famiglia dell’expatriate.

Shock culturale inverso: è provocato dal rimpatrio; il manager infatti perde il suo status e la sua autonomia, avverte il disorientamento per la carriera futura, sensazione che l’esperienza internazionale non abbia avuto per l’azienda un valore tanto elevato quanto ci si sarebbe aspettati, difficoltà finanziarie e familiari sono alcuni dei tipici problemi.

Il mobbing

Insieme di “atti, atteggiamenti o comportamenti di violenza morale o psichica in occasione di lavoro, ripetuti nel tempo in modo sistematico o abituale, che portano a un degrado delle condizioni di lavoro, idoneo a compromettere la salute o la professionalità o la dignità del lavoratore. Il possibile bersaglio del mobbing in Italia è un soggetto tra i 41 e i 50 anni, che mette il lavoro al centro del suo mondo, che è passivo, aggressivo nelle relazioni interpersonali, con un titolo di studio elevato. Il luogo ideale di sviluppo è la grande impresa. Ha un costo non indifferente per le aziende, sia per le lunghe assenze e il calo di produttività del mobbizzato, sia per le energie spese dallo stesso “mobber” che brucia il 10% dell’orario lavorativo a perseguitare il proprio capro espiatorio.

Tre sono gli elementi, richiamati anche nella definizione di mobbing, che consentono di distinguerlo dalla “normale” conflittualità organizzativa:

• Esistenza di ruoli sociali che si ripropongono sempre: la vittima o mobbizzato; il/i persecutore/i o mobber/s; gli spettatori. I recenti fenomeni di fusioni societarie, ristrutturazioni, riduzioni aziendali conducono a un incremento della conflittualità interna ai luoghi di lavoro, derivata dai cambiamenti nelle modalità organizzative.
• Uso di azioni persecutorie ripetitive e frequenti. Possono riguardare la sfera emotiva o professionale; ledono la possibilità di comunicare della vittima, che criticano i suoi atteggiamenti, che la isolano, che la ridicolizzano per il fatto di essere diversa dal gruppo oppure che minano la sua sicurezza professionale, come l’affidamento di compiti senza senso, l’assegnazione di mansioni molto al di sotto della sua qualifica o molto al di sopra, il controllo continuo del lavoro, gli spostamenti continui.
• La crescente intensità delle tensioni che si generano in azienda che portano a una diminuzione dell’autostima della vittima.

Tre sono le principali forme di mobbing: strategico, relazionale verticale o orizzontale.

Mobbing strategico è correlato alla decisione dell’azienda di usare il mobbing come strategia mirata per escludere una persona dall’organizzazione.

Mobbing relazionale verticale alterazione delle relazioni tra capo/collaboratore; il mobber ha la possibilità di utilizzare leve che agiscono nell’ambito professionale, avvalendosi della discrezionalità legata al suo ruolo.

Mobbing relazionale orizzontale i mobber, colleghi e pari di grado della vittima, hanno a disposizione solo le leve legate alla sfera relazionale. Provoca assenteismo, demotivazione, calo di produttività.

Il mobbing produce numerosi costi, tra questi: danni d’immagine, costi legali e sociali ed è per tale motivo che in alcuni casi la direzione può arrivare fino al licenziamento dei persecutori. I motivi che spingono una direzione risorse umane a fornirsi di attrezzi per prevenire o gestire tale fenomeno sono:

• Priorità etica di gestione del business e delle persone.
• Consapevolezza dei “costi”.

Cap. 2 il ciclo del valore delle risorse umane

2.1 Dalle persone al valore

Non si può che partire dalle persone che sono portatrici del capitale umano che si esprime attraverso conoscenze, capacità, competenze. Questo si costruisce attraverso i processi di socializzazione, acculturazione, scolarizzazione e di professionalizzazione. Il mercato del lavoro è lo strumento che rende visibili le persone e ne consente l’allocazione presso le aziende attraverso il confronto tra le caratteristiche offerte e quelle richieste. Le persone reperibili sono solo delle potenzialità ma per essere utilizzate devono entrare in relazione con l’azienda, relazione che viene instaurata attraverso un contratto che può essere inteso in termini tecnico-giuridici (stabiliscono il tipo di rapporto) sia in termini psicologici (stabilisce il grado di implicazione emotiva che l’indeviduo è disposto ad investire).