Riassunti e Progetto di gestione dell'Innovazione e dei progetti

Chiusura di un progetto e gestione degli stakeholder

Un progetto può dirsi chiuso quando tutti i deliverable sono stati realizzati e formalmente accettati, quando sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto, quando sono stati assolti gli obblighi contrattuali relativi agli adempimenti amministrativi. Tale processo, oltre a chiudere il progetto, è anche volto alla raccolta delle lezioni apprese dal progetto, sia positive che negative. Per una corretta chiusura del progetto, è necessaria l'archiviazione dei dati con particolare attenzione alle lesson learned, al rilascio delle risorse umane e materiali utilizzate per renderle disponibili ad altri progetti, alla chiusura amministrativa che riguarda il trasferimento dei deliverable ai reparti di produzione, e alla chiusura del contratto che comprende l'ufficializzazione dell'accettazione da parte del cliente dei deliverable contrattualizzati e consegnati. Contesto e gestione degli stakeholder: il contesto

è l'ambiente socio-economico e territoriale all'interno del quale il progetto si svolge e che è in grado di influenzare il progetto grazie alle sue caratteristiche. Gli stakeholder invece sono persone o insieme di persone o entità come delle organizzazioni i cui interessi sono in grado di influenzare sia in maniera positiva che negativa il progetto. Per un buon progetto è fondamentale una corretta ed accurata individuazione, analisi e gestione degli stakeholder. Gli stakeholder possono essere interni come lo sponsor, il PM o il team, o esterni come potrebbe essere un committente esterno o gli utenti finali. È compito del PM identificare i diversi livelli di potere e coinvolgimento dei diversi stakeholder nel progetto in modo tale da collocarli correttamente nella matrice e relazionarsi con loro nella giusta maniera, informandoli e soddisfacendoli a seconda della posizione in cui si trovano.

Fasi del progetto (ciclo di vita): ogni progetto può

riferiscono, ma in generale possono essere suddivisi in fasi, cioè stadi costituiti da un insieme di attività con sequenza logica con l'obiettivo di raggiungere i risultati intermedi e globali del progetto e con lo scopo di agevolare il controllo e il raggiungimento di essi. La scomposizione permette dunque di avere obiettivi a breve termine che uniti restituiscono gli obiettivi globali del progetto. Ogni stadio deve prevedere un deliverable finale che scandisce la fine della fase e l'inizio della successiva, d'altra parte però obbliga il PM ad una continua interazione dei processi del progetto. Nelle fasi iniziali i costi sono tendenzialmente bassi e stanno racchiusi principalmente nello studio di fattibilità. Il valore massimo è raggiunto nelle fasi intermedie per poi diminuire nella fase finale. I passaggi di fase costituiscono dei momenti importanti in quanto devono essere approvati dallo sponsor o dal cliente. I cicli di vita sono diversi a seconda del progetto a cui si riferiscono, ma in generale possono essere suddivisi in fasi.riferiscono e possono essere standard oppure migliorati a seconda del progetto. È importante non confondere il ciclo di vita del progetto con il ciclo di vita del prodotto in quanto il primo continua anche quando il progetto è terminato mentre il secondo. Criteri di successo del progetto: i criteri di successo o di fallimento del progetto sono degli elementi rispetto ai quali si valuta il progetto o il suo risultato in termini di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. I criteri devono tenere conto delle aspettative e dei bisogni anche inespressi e impliciti degli stakeholder. Tre principali criteri troviamo il rispetto degli obiettivi perlomeno di tutti quelli indispensabili. Poi possiamo avere il rispetto del budget dove va definito un costo mento accettabile. Poi abbiamo il rispetto delle scadenze temporali che possono essere rigide o flessibili. Poi abbiamo il rispetto degli obiettivi di qualità intesa come efficienza sicurezza flessibilità.testo fornito utilizzando tag html.

Manutenibilità può portabilità di una soluzione. Infine abbiamo la soddisfazione degli stakeholder che può essere qualcosa di molto soggettivo ma in ogni caso molto importante. Per quest'ultimo criterio è molto importante individuare il livello di potere e coinvolgimento degli stessi. I criteri sono spesso definiti dallo sponsor. Il PM deve dunque acquisirli e analizzarli e assicurarsi che essi siano rispettati. Tali criteri inoltre possono essere rimodulati durante il ciclo di vita del progetto a seconda delle diverse variazioni o di fattori esterni. In ogni caso il soddisfacimento dei criteri non garantisce il successo del prodotto e viceversa.

Strategia di progetto, requisiti ed obiettivi: le strategie di progetto definite da sponsor e project manager stabiliscono le linee d'azione da seguire per il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti dal progetto. Per l'elaborazione delle strategie del progetto è necessario un'analisi del

contesto nel quale l'organizzazione opera che può di fatto influenzare il progetto. Essi infatti sono definiti inizialmente ma possono essere riviste e adattate nel tempo. Il loro obiettivo è quello di massimizzare le opportunità e ridurre al minimo i rischi provenienti da minacce. Gli obiettivi possono essere qualitativi o quantitativi e rappresentano dunque una baseline per verificare l'efficacia delle strategie e per prendere decisioni inerenti alla gestione e al controllo del progetto. Gli obiettivi possono essere finali di progetto oppure strategici o di lungo termine a seconda delle esigenze del progetto. Vengono espressi nella mission e mirano a realizzare i benefici misurabili nel tempo. Essi inoltre possono essere intermedi o di conclusione oppure ancora primari o secondari a seconda che i benefici siano un risultato diretto o indiretto all'interno del progetto. I requisiti sono le richieste del cliente in merito a bisogni/aspetti specifici che

descrivono il risultato del mio progetto attraverso aspetti ed elementi di carattere tecnico funzionale e quindi sono la definizione tecnica degli obiettivi. Il soddisfamento dei requisiti è necessario per la realizzazione degli obiettivi di progetto. I requisiti vanno quantificati e documentati e approvati dallo sponsor, dai clienti e da altri stakeholder.

Il responsabile di progetto è colui che detiene la responsabilità della gestione del progetto. È infatti tenuto a rispondere allo sponsor ed è assistito dal team di progetto, cioè un insieme di risorse di supporto all'attività di pianificazione, gestione e controllo. Ha il delicato compito di identificare, analizzare e valutare il grado di potere e coinvolgimento degli stakeholders del progetto, tenendoli informati e soddisfacendoli in maniera adeguata. È anche responsabile dell'integrazione di competenze e risorse all'interno del progetto, individuando gli strumenti.

più opportuni per comunicare. Ha infine il compito di formalizzare gli eventi principali e la consegna dei risultati. Si può dire dunque che ha un ruolo determinante in ogni fase, in particolare in quelle di controllo e chiusura, dove sarà impegnato a valutare eventuali scostamenti e azioni correttive. Modelli di maturità di PM: Nel PM per maturità si intende il grado di crescita delle competenze e delle abilità nell'utilizzo di strumenti e tecniche di project management da parte di un'organizzazione. Un modello di maturità è un modello in grado di valutare e misurare le capacità e le competenze raggiunte dall'organizzazione nella gestione dei progetti nel tempo. Tra i più famosi modelli troviamo OPM3, P3M3, CMMI, P3MPrado. Quest'ultimo è il più utilizzato e noto per essere molto semplice e affidabile. Esso si basa su 5 livelli di crescita e sei dimensioni diverse. Il grado di maturitàPoi fatta anche in fase di chiusura al fine di misurare i risultati effettivi e di formalizzare le lezioni apprese. Le valutazioni possono avvenire anche dopo la chiusura per valutare i benefici a lungo termine del progetto. Tra i metodi troviamo il BPB cioè di individuazione dell'intervallo di tempo necessario affinché le uscite di cassa originate dal progetto siano eguagliate dai ricavi generati dallo stesso progetto tuttavia non si tiene conto del costo del denaro nel tempo. Ovviamente si sceglie il progetto con il pbp minore. Il VAN consiste nell'analisi del valore attuale netto ed è la somma algebrica di tutti i flussi di cassa attualizzati originati da un progetto alla quale si sottrae l'investimento iniziale dunque l'investimento è conveniente quando tale valore è positivo e quindi viene scelto quello con il Van maggiore. Infine abbiamo l'analisi del tasso interno di rendimento che consiste nel definire quel particolare tasso

Di sconto in corrispondenza del quale il PV dei ricavi è pari al PV dei costi e il valore attuale dei cash inflow pareggia l'investimento iniziale, cioè equivale a dire che tale indicatore è il tasso di sconto per cui il VAN è uguale a zero, viene scelto quello con l'IRR maggiore.

PERT: il Program Evaluation and Review Technique è uno strumento di PM che consente di effettuare la programmazione temporale delle attività di un progetto. Si basa sulla stima a tre valori delle durate delle attività ed è un metodo statistico/probabilistico di determinazione dei tempi delle attività di un progetto. La stima a tre valori, rispetto alla semplice stima a valore singolo, consente di determinare il valore di una stima che si basa su un valore ottimale, su uno probabile e su uno pessimistico. Il metodo, dunque, consente di valutare i tempi delle attività di un progetto che si svolge in condizioni di incertezza o complessità.

L'incertezza può riguardare la natura delle attività, la disponibilità aziendale delle risorse, la loro resa, la puntualità di consegna dei fornitori, l'imprevedibilità di altri eventi. È comunque un metodo oggi in disuso per la sua complessità dovuta al ricorso alla simulazione Montecarlo per risolvere il reticolo di progetto. Tale progetto ci