Retail channel management, Seconda parte e domande

PONDERATA= NX N V

la matrice delle dipendenze

Produttori/distributori A B C D E Quota produttore

X 15 20 10 10 5 60

Y 15 0 10 0 5 30

Z 10 0 0 0 0 10

Quota distributore 40 20 20 10 10 100

Commento:

• B dipende unicamente da X suo unico fornitore; Z dipende unicamente da A suo unico

distributore;

• Z potrebbe cercare di aumentare la sua quota di mercato attraverso un aumento della

copertura numerica e quindi della penetrazione per diminuire il peso medio della clientela

• B e D potrebbero cercare di approvvigionarsi da ulteriori fornitori per diminuire la

dipendenza dal loro unico fornitore B.

Nel valutare il potere contrattuale negli acquisti l’antitrust valuta

• la quota di mercato : una catena che rappresenti il 15/20% di acquisti di un determinato

prodotto, ma che garantisca al fornitore una presenza geograficamente distribuita sul

territorio può esercitare un significativo potere di mercato nei confronti dei fornitori essendo

la sua domanda difficilmente sostituibile e indispensabile per le economie di scala.

• altri elementi : che identificano il ruolo svolto nei confronti del fornitore in qualità di

concorrente (pl) e acquirente

La quota di mercato complessiva non può essere l’unico indicatore del potere contrattuale negli

acquisti. I distributori con presenze concentrate sul territorio rappresentano canali obbligati per

fornitori che vogliano garantirsi una presenza diffusa sul territorio. Anche il potere contrattuale

dell’industria deve essere valutato a livello di categoria non solo a livello nazionale.

L’indagine conoscitiva in relazione alle condotte attuate dalla GDO pone l’attenzione sul fenomeno

del TRADE SPENDING che in alcune circostanze può costituire un elemento di collusione tra gli

operatori a valle indebolendo così la competizione sui prezzi finali.

Per trade spending si intende l’insieme dei compensi versati dai fornitori ai distributori per

remunerare le attività e i servizi promozionali, distributivi e di vendita offerti. Sono:

• sconti che vanno a deduzione del prezzo di listino

incondizionati: indipendenti dai livelli di fatturato immediati in fattura o differiti fuori

o fattura (nota credito)

condizionati: a target che sia di volume o di fatturato, per carico completo, per

o centralizzazione, sconti finanziari, per acquisti combinati ecc.

• contributi: sono ricavi per il distributore; fuori fattura che non vengono portati a deduzione

del prezzo di listino

per volantino, esposizione preferenziale, mantenimento assortimento, fee di

o accesso, nuove aperture, eventi, esclusiva, cessione dati cliente, concorsi, servizi di

centrale

gli effetti sono:

• negativi: strumento di potere, generano conflitti, discriminano le piccole imprese creando

barriere all’entrata, non è detto che siano scaricati a valle

• positivi: condivisione di costi (volantino), trasferimento del rischio (nuovi prodotti) e quindi

un’allocazione efficiente, riduzione del prezzo al distributore che lo scarica a valle

La posizione dell’antitrust

Valutati positivamente Valutati negativamente

-Richiesta di un ‘esposizione privilegiata -Compensi nuove aperture/cambi insegna

-Lancio del nuovo prodotto -Servizi di centrale

-Listing fee per prodotti maturi

-Compensi x il mancato raggiungimento

marginalità

Perché contribuiscono ad allocare una risorsa Poiché volti a trasferire sul produttore costi e

scarsa (spazio) e a ripartire i rischi tra industria rischi tipici dell’attività distributiva

e distribuzione

I contributi promo invece non sono valutati positivamente perché sono versati spesso a fronte di

controprestazioni inadeguate.

Secondo l’antitrust la pericolosità di questi tipi di negoziazione è che il margine di secondo livello

costituito dalla “vendita dei servizi commerciali e promozionali” non produrrebbero benefici per il

consumatore in quanto anche formalmente escluse dal calcolo dei costi d’acquisto e verrebbero

quindi impiegate per la crescita delle catene distributive o remunerare il rischio d’impresa.

I risultati dell’indagine dimostrano la presenza di effetti anti competitivi

• orizzontali (collusione tra concorrenti)

• verticali (riduzione di capacità di competere per i fornitori)

Il potere di acquisto può rappresentare un utile bilanciamento del potere di mercato dei

fornitori.

L’antitrust ritiene necessario monitorare il potere d’acquisto perché può essere più pericoloso

dell’abuso del potere di mercato (lato offerta industriale) poiché il monopsonista (l’unico acquirente

per più venditori) avrebbe la possibilità di adottare comportamenti discriminatori nei confronti dei

fornitori oltre al potere di influenzare i prezzi.

Effetti negativi: sui distributori più deboli viene aumentato il prezzo per recuperare il margine

(comportamento scorretto industria); sui fornitori che riducono gli investimenti per recuperare

margini; sui consumatori che hanno un’offerta meno variegata.

• Sui mercati a valle: induce il fornitore ad aumentare il prezzo dei listini (se mi chiedi lo

sconto ti alzo il prezzo di listino) che verrà poi trasferito sul consumatore dato che anche gli

altri concorrenti si comportano allo stesso modo

• Su mercati a monte: aumenta i costi di accesso ai canali distributivi e toglie risorse

all’industria dedicabili alla ricerca.

La relazione di canale nel contesto della convergenza

Convergenza

• Intratype: nel settore della GDO

• intertype=tra distribuzione e altri settori; tra canale fisico e virtuale

i driver del cambiamento sono la domanda (trainante), la tecnologia (abilitante) e la concorrenza

(causa ed effetto).

La tecnologia agisce sull’informazione modificandone il costo di produzione, la modalità e la

velocità di trasmissione. L’informazione è economica da riprodurre ed è condivisibile senza perdite

di valore che una volta digitalizzata non conosce barriere spaziali o temporali.

• l’economicità dell’info influisce sulla sua velocità di diffusione

• all’aumentare del numero di partecipanti alla rete, l’utilità che ognuno ne trae è maggiore

la domanda: la rete:

• influenza la dimensione cognitiva dato che su internet vi è la maggior parte della ricerca di

info (recensioni, forum, comparazione prezzi);

• sta diventando un canale di acquisto integrandosi ai canali fisici;

• è una parte della strategia per arrivare all’omnicanalità

La concorrenza: è ibrida; si allarga il contesto competitivo, i vantaggi competitivi sono messi in

discussione, cambia il modo di analizzare la concorrenza, cambia il modo di analizzare il

consumatore ecc.

Analisi del contesto competitivo, strategie e modelli di business

Caso britannica VS Encarta

Britannica Encarta

Costi di produzione=300 dollari Costi di produzione= 1,5 dollari

Prezzo=1500 dollari Prezzo= 50 dollari

Internet modifica la struttura del settore e i confini della concorrenza, i business model vanno

definiti a seconda della domanda e non del profitto, i costi maggiori per britannica erano quelli della

forza di vendita diretta (agenti).

Il pc ha drasticamente cambiato questo settore rendendo obsoleto il business model di britannica.

Porter: internet impatta sulla struttura del settore e sulla sua redditività alterando le fonti del

vantaggio competitivo (accresce l’efficienza ma rende tutto accessibile a tutti). Offre nuove

opportunità. L’utilità di internet deriva da come viene integrata nell’attività offline. Le app di internet

diventeranno sostegni base e i vantaggi competitivi emergeranno dalle forze tradizionali (brevetti ,

conoscenze, relazioni ecc.).

• Concorrenza nel settore: riduce le possibilità di differenziazione e quindi sposta la

concorrenza sul prezzo, allarga i confini geografici.

• Minacce prodotti sostituivi: aumenta la dimensione del mercato acquistabile

• Minacce nuovi entranti: riduce le barriere all’entrate legate alla disponibilità di canali

distributivi.

• Potere fornitori: possibilità di attingere a più fornitori

• Potere clienti: nuove opportunità per i canali tradizionali, aumenta il potere del consumatore

Tapscott: internet trasforma le regole della competizione cambiando le fonti del vantaggio

competitivo. Le vecchie regole non valgono più, nasce il fenomeno della coopetition

(collaborazione tra concorrenti)

Chi ha ragione? quando il prodotto è

• digitale (suoni, immagini, testi),la digitalizzazione stravolge tutta la catena del valore

• servizio non digitale : l’incertezza nell’acquisto e nel consumo viene mitigata dalla

socializzazione delle esperienze (forum, social, trip advisor)

• NON è DIGITALE

: le informazioni possono viaggiare separatamente rispetto ai flussi fisici

mettendo così in discussione l’intermediario commerciale (ad es. agenti di vendita). Anche

se la re-intermediazione avviene da parte dell’infomediario (intermediari di info) che sono

più efficaci(personalizzazione) ed efficienti (riducono il costo della ricerca di info per il

consumatore)

• Fisico: la separazione tra flussi fisici e informativi crea minacce (trasparenza informativa e

gestioni complesse dei canali); e opportunità (di comunicare per il produttore, di nuove

strade per erogare il servizio attraverso strategie cross channel)

L’impatto della rete sulla struttura dei canali di vendita

acquisto Consolidamento del brand Arricchimento del canale

(abbigliamento e accessori) (immobili ed auto)

Moltiplicazione dei canali Decostruzione del canale

di

processo (elettronica) (viaggi)

nel

fisica

dell’interazione

Ricchezza

A

B B Intensità delle info nel processo di acquisto A

Le opportunità di internet sulla struttura del canale sono: avere un’elevata conoscenza della

domanda e la possibilità di raggiungere mercati prima non raggiungibili. Può sussistere una

possibilità di cannibalizzazione tra i canali dovute a conflitti di prezzo; complessità

maggiorepossibilità di perdita di controllo.

La scelta tra un canale fisico e virtuale dipende dalle

• caratteristiche della domanda (servizi essenziali richiesti: efficienza VS efficacia)

il potenziale del commercio elettronico dipende dalla sua capacità di erogare un servizio

logistico rendendo disponibile il prodotto in qualunque momento e in qualsiasi luogo (tempi

e disponibilità alla consegna)

• modelli di business (customizzazione, politiche di branding, tipi di prodotto, servizio

informativo: possibilità di offrire un prodotto personalizzato