Riassunto esame Relazioni pubbliche e comunicazione d'impresa, prof. Invernizzi

Le radici storiche della CSR

Le radici storiche della CSR sono di tre tipi:

• Le virtù civiche territoriali
• L'istituzionalismo
• La Chiesa cattolica

Le virtù civiche territoriali

Vi è una stretta correlazione tra lo sviluppo economico e la presenza di una comunità civica. Le imprese crescono se operano in un ambiente sociale in cui vi sono forti legami orizzontali (partecipazione attiva alla vita comune), vitalità dell’associazionismo e interesse per la politica locale. Il diverso sviluppo che caratterizza le diverse aree d’Italia si spiega principalmente con il fatto che le diverse storie istituzionali hanno abituato i cittadini all’impegno o alla passività. La CSR, con l’importanza che assegna alle comunità locali, si connette a questa importante tradizione e contribuisce al rafforzamento del cosiddetto capitale sociale (insieme di reti di reciproco supporto tra le persone, istituzioni e organizzazioni).

L'istituzionalismo

L’impresa, per chi vi lavora, non è solo un lavoro, bensì occupa una larga fetta esistenziale di esso. Essa è un intreccio di vite che nel lavoro vedono la modalità per realizzare un progetto o un bisogno. Pertanto devono essere valutati anche gli interessi di quelle persone e di quei soggetti che sono meritevoli di attenzioni da parte dell’organizzazione.

La Chiesa cattolica

Papa Leone XIII emanò un’enciclica nel 1891 chiamata Rerum Novarum nella quale la Chiesa cattolica riserva un’attenzione specifica al tema. Anche Papa Benedetto XVI aveva emanato un’enciclica Caritas in Veritate (2009) in cui si afferma che si sta dilatando la consapevolezza circa la necessità di una più ampia responsabilità sociale d’impresa, cioè quest’ultima deve farsi carico di tutte le categorie di soggetti che contribuiscono alla vita dell’impresa: lavoratori, clienti, i fornitori dei vari fattori di produzione ecc. In Italia storicamente ci sono state aziende che meritano di essere ricordate per la loro anticipatoria attenzione verso la responsabilità sociale d’impresa, ad esempio la Olivetti, che negli anni '50 diede vita ad uno straordinario esperimento di organizzazione del lavoro, benessere dei lavoratori, rapporti col territorio ecc. (mense, case per i dipendenti, asili con un’idea di “comunità” alla base).

Il management della CSR

Gli stakeholder sono tutti quegli individui che influenzano o vengono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Gli stakeholder pertanto non sono semplici pubblici, bensì hanno un potere di influenzamento su una determinata organizzazione o ne subiscono l’influenza. Il modello di impresa stakeholder-based si contrappone ad un modello più vecchio secondo il quale titolari del diritto ad essere ascoltati sono soltanto gli shareholder e gli altri soggetti con i quali vi è un formale contratto giuridico. Invece il modello stakeholder-based ha avuto la propria origine in Europa continentale ma si è progressivamente esteso anche ai modelli anglosassoni (inizialmente diffidenti verso la CSR) attraverso la politica di Tony Blair volta appunto alla realizzazione di partnership tra l’organizzazione e i suoi stakeholder.

Valutare i risultati della CSR non è facile, ma in oltre 20 anni di esperienze si può affermare che la CSR rafforza l’impresa in almeno 4 aree:

• Verso i dipendenti (aumentando il senso di appartenenza)
• Verso il mercato (migliorando le connotazioni positive del brand)
• Verso le istituzioni, le comunità locali, e in generale l’ambiente sociale esterno
• Verso gli investitori (favorendo l’accesso al credito)

Ma in generale possiamo dire che la CSR porta a molti tipi di vantaggi: conduce ad uno sviluppo sociale più equo e sostenibile dando a tutti il diritto di essere ascoltati, accrescere la reputazione, permettere la comprensione in profondità dell’ambiente in cui opera l’impresa (compresi gli sviluppi del mercato, e l’identificazione di nuove opportunità strategiche), consentire alle imprese di imparare dagli stakeholder, informare e influenzare i portatori di interesse. La CSR non è un’ulteriore funzione dell’organizzazione, ma il modo in cui l’organizzazione opera verso i suoi stakeholder interni ed esterni.

Dalla CSR alla CSV

Peter e Kramer hanno sostituito l’acronimo con CSV (creating shared value). Il valore condiviso è l’insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività di un’azienda migliorando nello stesso tempo le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui opera. Dunque, l’obiettivo delle imprese va ridefinito intorno alla creazione di valore e non intorno al profitto in quanto tale. Il presupposto è che il contesto sociale e le esternalità negative possano danneggiare i risultati dell’azienda, mentre al contrario cercare di risolvere i problemi sociali può migliorare la redditività e la produttività aziendale. Se infatti un’organizzazione fa stare bene i suoi dipendenti non è vero che ci perde, anzi ne trae beneficio perché i collaboratori e i loro familiari stanno meglio e l’azienda minimizza l’assenteismo. Anzi creare valore condiviso alle aziende conviene!

Se volessimo dare una definizione di CSR potremmo dire che essa è sostenibilità, riguardo ai contenuti; coinvolgimento degli stakeholder (riguardo al metodo); e costruzione di valore condiviso riguardo le finalità strategiche. Una guida molto utile al coinvolgimento degli stakeholder all’interno di una strategia di responsabilità sociale è quella prodotta da Accountability, una società inglese che è considerata uno standard internazionale. Sono previste 5 fasi di coinvolgimento:

• Definizione di un primo orientamento strategico: valutazione delle connessioni tra obiettivi dell’impresa e interessi degli stakeholder, individuazione delle tematiche rilevanti
• Analisi e pianificazione: selezione degli stakeholder e scelta delle modalità del loro coinvolgimento
• Rafforzamento delle capacità di coinvolgimento: fase particolarmente innovativa poiché si preoccupa di sviluppare all’interno il necessario per una collaborazione efficace
• Attuazione del coinvolgimento
• Rendicontazione e revisione, in vista di una più efficace implementazione

Quindi gli stakeholder devono essere periodicamente ascoltati. Uno strumento importante per capire quali sono le tematiche nelle quali coinvolgere gli stakeholder è la cosiddetta matrice di rilevanza o di materialità ovvero una matrice dove si incrociano gli interessi dell’azienda e degli stakeholder. Ovviamente sono da privilegiare quelle tematiche presenti nel riquadro in alto a destra nella matrice, che sono di elevato interesse sia per l’impresa che per gli stakeholder.

I compiti del professionista di RP per la CSR

Il professionista coinvolge e impegna gli stakeholder affinché contribuiscano alla definizione e all’attuazione delle politiche e dei programmi di sostenibilità dell’organizzazione. Il professionista di RP interpreta le aspettative sociali declinandole in investimenti economici, sociali e ambientali, cioè legge il contesto degli stakeholder e individua le aree di intervento in cui realizzare progetti che siano utili per tutti i soggetti coinvolti. Il professionista di RP assicura la partecipazione degli stakeholder di informazioni in maniera chiara e trasparente. Promuove e sostiene il raggiungimento di una rendicontazione unica, continua che integri i comportamenti economici, finanziari, patrimoniali, sociali e ambientali dell’organizzazione.

Lo standard GRI e le nuove frontiere del bilancio integrato

Esiste un solo standard mondiale per la realizzazione di un bilancio di responsabilità sociale ed è il GRI (Global Reporting Initiative), costituita con il sostegno delle Nazioni Unite. Anche se non esiste alcun obbligo di seguire le linee guida GRI, un numero sempre più elevato di organizzazioni le segue. Secondo il modello GRI, lo scopo principale di una rendicontazione sociale è quello di dialogare con gli stakeholder e si basa su 4 principi:

• Materialità (o rilevanza): cioè si prendono quegli argomenti che riflettono in maniera evidente gli impatti economici, sociali e ambientali che ha la società e che sono quindi più facilmente valutabili.
• Inclusività: nel report l’organizzazione dovrà spiegare in che modo ha risposto alle aspettative degli stakeholder.
• Contesto di sostenibilità: il report deve illustrare la performance dell’organizzazione in merito alla sostenibilità, cioè al modo in cui l’organizzazione contribuisce al miglioramento o al peggioramento delle condizioni economiche, ambientali e sociali.
• Completezza: i contenuti del bilancio devono essere completi, sufficienti quindi a riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali.

Lo standard GRI si basa su sei principi: equilibrio (deve riflettere aspetti positivi e negativi), comparabilità (i dati devono essere messi nel report in modo tale da permettere agli stakeholder di fare un paragone temporale con altri periodi e soprattutto con altre aziende), accuratezza, tempestività (il reporting avviene con una certa regolarità), chiarezza, reliability (le informazioni contenute nel bilancio possono essere verificate anche da soggetti terzi). La frontiera più avanzata della rendicontazione sociale avviene quando alle tradizionali informazioni finanziare dell’organizzazione vengono integrate le informazioni dello standard GRI e questo viene chiamato bilancio integrato. Esso è una grande opportunità per l’azienda come strumento di relazione tra essa e i suoi stakeholder.

Corporate governance e CSR

Secondo il King Report III, due sono i modelli di governante che tengono conto delle legittime attese degli stakeholder. Il primo è quello dell’azionista illuminato in cui il soddisfacimento degli stakeholder è strumentale agli interessi degli azionisti, il secondo modello è la vera e propria inclusione degli stakeholder i cui interessi devono essere considerati dal consiglio d’amministrazione (in questo modello quindi gli azionisti non prevalgono sugli stakeholder).

Decreto legislativo 231/2001

È la più importante legge italiana di diritto penale commerciale poiché per la prima volta ha affermato che nel caso di reato possa subirne le conseguenze giuridiche negative non solo l’autore, ma anche l’impresa di cui questo fa parte. Così per esempio, se il direttore generale di un’azienda commette un reato di corruzione, a risponderne sarà tutta l’impresa e non solo lui come individuo. (a meno che l’azienda non provi di aver adottato un adeguato modello organizzativo per prevenire certe cose). Gli effetti sull’impresa possono essere molto gravi. Questo decreto legislativo quindi afferma una concezione che vede ciascuno come direttamente coinvolto nella condivisione effettiva dei valori della legalità, col rischio di pagare anche di crimini commessi da altri.

Codici etici e codici di condotta

La Legge SOX del 2002, emanata a seguito del caso Enron e di altri gravi scandali, obbliga le società quotate a rendere noto se abbiano adottato un codice etico (complesso di regole dirette a prevenire ogni condotta illecita) per i propri direttori finanziari e in caso contrario a giustificarne l’assenza. Il codice etico deve essere efficace e deve cioè orientare i comportamenti e le decisioni di chi opera nell’organizzazione. Il professionista di RP dovrà scriverlo.

Certificazioni e linee guida internazionali

Le due principali norme tecniche relative alla gestione per la qualità ISO 9001 e ISO 9004 (quest’ultima riserva particolare rilievo al soddisfacimento bilanciato delle attese degli stakeholder e al rispetto per il contesto dell’organizzazione vista come condizione necessaria di successo durevole. Riguardo alla salute e sicurezza dei lavoratori va ricordata la norma tecnica OHSAS 18001. In tema di standard internazionali, la novità più importante è costituita da un’emanazione del 2010 delle linee guida ISO 26000 che intendono costruire un riferimento complessivo per la social responsibility ma sono più raccomandazioni che norme. ISO 26000 considera 7 aree: governance dell’organizzazione, diritti umani, rapporti e condizioni di lavoro, ambiente, corrette prassi gestionali, aspetti specifici relativi ai consumatori, coinvolgimento e sviluppo della comunità.

Riassumendo: CSR e RP

CSR e RP si sovrappongono in buona parte anche se sono due cose distinte. Entrambe coinvolgono gli stakeholder, hanno una serie di strumenti tecnici comuni, ma soprattutto condividono la loro missione ultima che è quella di realizzare relazioni positive che portino a vantaggi comuni sia per l’azienda che per gli stakeholder. Pensiamole come le ali di un’organizzazione.

Capitolo 3: La valutazione e la misurazione dei risultati

I motivi del ritardo con il quale i professionisti di relazioni pubbliche hanno adottato approcci scientifici alla valutazione sono riconducibili a fattori storici e culturali. Ma i professionisti sembra che si siano accorti dell’importanza di una valutazione sistematica e metodologicamente corretta, anche perché in un contesto in cui aumentano notevolmente i budget dedicati alle attività di comunicazione dalle aziende è normale una sempre più forte istituzionalizzazione della funzione comunicazione. Valutare e misurare i risultati significa dimostrare la maturità e solidità di una professione.

Misurazione di performance e valutazione di processo sono le due scuole che convivono nel campo delle relazioni pubbliche e hanno contribuito al consolidamento della comunicazione come funzione organizzativa e al suo sviluppo come professione. La differenza tra pseudo-effetti ed effetti (ovvero rispettivamente output e outcome) rappresenta uno dei concetti basilari del lessico specialistico da assimilare prima di intraprendere un processo di valutazione e misurazione. Output = pseudo effetti. Cioè sono gli indicatori degli sforzi che i professionisti di comunicazione hanno compiuto. Sono dei risultati superficiali perché offrono una prospettiva parziale sul contributo che la comunicazione ha generato. Sono i risultati immediati e di breve periodo di un’attività di comunicazione che rappresentano le iniziative che sono state realizzate e indicano le modalità con le quali un’organizzazione si è presentata all’esterno, l’ammontare di esposizione e di visibilità che ha ricevuto, il numero di partecipanti ad un evento, il numero di visite di un sito web ma non il livello di gradimento degli interlocutori.

L’esposizione più preziosa che un’organizzazione possa ricevere avviene attraverso i media, da quelli più tradizionali a quelli più innovativi. La valutazione dei media tradizionali è quella condotta più di frequente. I principali indicatori quantitativi sono:

• Grado di copertura: spazio occupato dall’organizzazione sui media. Esso può essere espresso dagli articoli pubblicati, servizi televisivi trasmessi, internet clips ecc.
• Opportunity to see (OTS): numero di occasioni che il pubblico, esposto a un media, ha avuto per essere raggiunto dallo specifico messaggio dell’organizzazione. Questo indice si misura calcolando la diffusione del media. Cioè indica potenzialmente quante persone sono state raggiunte dal messaggio senza tenere conto della frequenza.
• Share of voice: confronto tra la copertura totale che l’organizzazione ha ricevuto sui media e quella ottenuta dai concorrenti.
• Advertising Value Equivalent (AVE): misura in termini quantitativi lo spazio occupato dall’organizzazione sui media per esempio contando il numero di colonne occupate su un quotidiano, tempo dedicato ad essa in TV. Il risultato va moltiplicato per il costo equivalente dello spazio in termini pubblicitari. Cioè il valore di una specifica attività di comunicazione sui media viene comparata al valore che lo stesso spazio avrebbe se fosse occupato da un messaggio pubblicitario.

Poi ci sono altri strumenti come per esempio l’analisi di posizionamento che serve a capire se l’azienda è ben visibile sui media in cui appare, mentre l’analisi del contenuto invece si basa su chi ha scritto un determinato articolo, se ci sono delle tabelle, dei grafici e delle immagini, su quale testata è stato pubblicato, ecc. Non dobbiamo anche dimenticarci del monitoraggio della visibilità online.

Outcome = autentici effetti della comunicazione che si dividono in: cognitivi, affettivi e conativi. Gli outcome cognitivi misurano se l’interlocutore ha ricevuto il messaggio, se lo ricorda e se lo ha capito. Quelli affettivi riguardano i cambiamenti generati dall’attività di comunicazione nei confronti delle opinioni, livello di interesse, preferenze, desideri e negli atteggiamenti degli interlocutori. Gli outcome conativi indicano i cambiamenti generati dalla comunicazione nei comportamenti degli interlocutori. Comunque il primo passo di ogni processo di valutazione è la definizione di obiettivi che devono essere raggiunti e devono essere valutabili (SMART: Cioè devono essere Specifici, Misurabili, Attuabili, Rilevanti, Temporalmente definiti).

Ricordiamo una cosa nel mentre, e cioè che tra i metodi di ricerca qualitativi abbiamo il focus group, l’intervista individuale e le tecniche proiettive, mentre invece i metodi di ricerca quantitativi comprendono l’indagine su campione (che consiste nella rilevazione di dati attraverso un questionario strutturato). Oltre ai metodi sopracitati però ce ne sono alcuni sperimentali che individuano quali effetti produce una comunicazione o un messaggio nei confronti di alcuni gruppi appositamente selezionati. Ci sono anche l’analisi del trend e la stima degli esperti. L’analisi del trend: supponiamo che una campagna di comunicazione abbia come obiettivo di generare...