Riassunto esame Psicologia, prof. Anolli, libro consigliato La consulenza del processo, Schein

CAP.7 COMUNICAZIONE E FEEDBACK ATTIVO

Il “johari window” è un modello semplificato dei livelli di profondità della comunicazione

LIVELLI DI COMUNICAZIONE:

Quando ascoltiamo, non prestiamo attenzione solo al contenuto di ciò che ci viene detto, ma anche

al messaggio che è implicito, allo stato d’animo dell’altro, e a volte le parole comunicano proprio il

contrario di ciò che si pensa. Per aggirare queste ambiguità è necessario conoscerle:

parte di cui la persona è consapevole

Parte di cui la persona è inconsapevole

Quando il consulente cerca di aiutare, deve creare delle condizioni favorevoli affinchè queste zone

latenti possano emergere. Quello che importa comunque è riconoscere che i messagi che inviamo o

meno riflettono tutta la complessità del nostro lavoro di immagine.

Tra queste 4 facce dell’io si possono quindi creare 4 livelli di comunicazione:

- Comunicazione aperta (io aperto con io aperto)

- Comunicazione involontaria, dispersione (dall’io inconscio all’io aperto)

- Confidenze, sfoghi (tra l’io occulto e l’io aperto e viceversa)

- Contagio emozionale (tra due io inconsci)

Il grado di coerenza reciproca varia da persona a persona e ciò ci porta poi a valutare una persona

sincera o meno, perché tendiamo a prediligere i messaggi chiari, espliciti. Dal’altro canto poi, se la

nostra comunicazione fosse del tutto aperta sarebbe impossibile vivere poiché riveleremmo ogni

nostro segreto.

IL FEEDBACK ATTIVO COME PROGETTO DI UN PROCESSO D’APPRENDIMENTO

Il feedback può essere considerato un riscontro, una info relativa i nostri progressi in direzione di

alcune mete che ci siamo prefissati, di conseguenza qualsiasi risposta ci arriv idall’ambiente può

essere un feedback. Per quanto riguarda le nostre relazioni interpersonali è difficile invece avere un

feedback mirato e preciso, dovuto al comune accordo di non umiliare l’altro. Se due persone

vogliono avere delle risposte in tal senso devono accordarsi sul mettere da parte,

momentaneamente, le regole culturali del lavoro d’immagine e stabilire nuove norme affinchè non

si cada in cose segrete e ci dovrebbe essere un rapporto di fiducia. Il consulente qui può essere

d’iuto nel spiegarle dinamiche del feedback attivo e insegnando come offrire e riceverli in maniera

costruttiva e le regole perché questo processo non minacci la faccia di nessuno.

PRINCIPI E LINEE GUIDA DEL FEEDBACK ATTIVO

1) Il fornitore e il destinatario del feedback devono essere d’accordo sugli obiettivi del

destinatario (chiarire apertamente quale sia lo scopo di una certa richiesta è fondamentale)

2) Il fornitore del feedback deve esprimere con chiarezza la descrizione del comportamento in

esame e il relativo giudizio (esso può descrivere i fatti positivi, informazioni descrittive e

non valutative ma anche fatti negativi, a seconda di quale si scelga si avranno tre effetti

diversi sul ricevente. Il feedback negativo è il più difficile da elaborare ed è il meno

costruttivo perché non offre consigli sulla soluzione. La critica costruttiva deve essere

rivolta la positivo, poiché impariamo meglio da ciò che facciamo bene, evidenziare il

negativo e poi tornare al positivo- tecnica sandwich-)

3) Il fornitore di feedback deve essere concreto e specifico (la chiave della chiarezza semantica

è la specificità, i giudizi vanno quindi collegati a eventi specifici)

4) Fornitore e destinatario devono avere delle motivazioni costruttive

5) Non evitare un feedback negativo quando è necessario (non potendoli evitare occorre

riferirli ad un certo comportamento piuttosto che alla persona che ha optato per quel

comportamento: si darà così un feedback negativo verso una scelta comportamentale

sbagliata, più facile da accettare rispetto a una critica rivolta direttamente alla propria

personalità)

6) Il fornitore dovrebbe fare riferimento alle proprie osservazioni e sensazioni e ai propri criteri

di giudizio (i giudizi espressi devono essere riferiti ad osservazioni personali di cui il fornito

re si assume la responsabilità e si devono evitare le generalizzazioni vaghe, impersonali, che

sono sempre poco significative.)

7) Il feedback deve essere fornito quando entrambi sono pronti (la scelta del tempo dipende da

vari fattori come la disponibilità o la motivazione del destinatario ad apprendere, dalla

prontezza del fornitore, che siano stati chiariti gli obiettivi e le norme, e che gli avvenimenti

cui devono essere riferiti i feedback non siano passati da troppo tempo)

CAP.8 INTERVENTI DI FACILITAZIONE DEI PROCESSI: I

GRUPPI DI LAVORO

CHE COS’E’ UN PROCESSO

Gli interventi di facilitazione dei processi da parte del consulente possono riguardare non solo il

tradizionale setting duale ma anche gruppi di lavor più ampi, e oltre alla ricerca diagnostica e alla

fornitura di feedback attivo (che rientrano ovviamente tra gli interventi di facilitazione) ce ne sono

altri dii tipo più spontaneo.

Il processo si riferisce alle modalità, al come, qualcosa si fa, dal momento che riguarda tutti gli

aspetti che entrano in gioco quando facciamo qualcosa, il consulente deve scegliere dove posare la

sua attenzione. Tutti i gruppi devono affrontare 3 questioni fondamentali:

1) Come gestire i propri confini e mantenere la propria identità

2) Come sopravvivere all’ambiente esterno adempiendo alla propria funzione

3) Come restare unità funzionanti per mezzo delle relazioni interpersonali interne

CONTENTUO DEL COMPITO: GESTIONE DELL’AGENDA

La questione più ovvia da affrontare è il motivo per cui il gruppo si è riunito, l’agenda, ovvero il

contentuto del problema su cui i gruppo deve lavorare

PROCESSO DEL COMPITO: RENDERE IL LAVORO PIU’ PRODUTTIVO

Fa riferimento a tutti comportamenti che entrano in gioco nella gestione di un compito: è difficile

quindi definirli nettamente. Per svolgere un compito in maniera più produtiva occorre che il leader

fissi degli obiettivi e per progredire bisogna chiedere pareri e informazioni a chi effettivamente

dovrà poi realizzare il compito, dopodiché si devono chiarire ed elaborare tali informazioni per

controllare la qualità dell’informazione.

SOLUZIONE DI PROBLEMI E PRESA DI DECISIONI DEL GRUPPO

È questo un processo molto complesso e poco compreso, e può essere facilitato attraverso il modelo

semplificato di Richard Wallen che prevede le seguenti fasi:

- Formulazione del problema (la fase più difficile a causa della facile confuzione tra il vero

problema e i sintomi per questo occorre una diagnosi preliminare prima di formulare il

problema. A volte le cause potrebbero essere svariate )

- Produzione di proposte (le idee risolutive possono partire solo dopo che si è arrivati alla

radice del problema, si può procedere col brainstorming di modo da facilitare poi il proceso

di scarto)

- Previsione delle conseguenze (non solo occorre fare delle previsioni, ma occorre scegliere

assieme anche quali metodi di valutazione utilizzare poi: di solito meglio prevedere più

criteri valutativi –epserienza personale, parere specialistico, raccolta dati-)

METODI DI DELIBERA NEI GRUPPI: possono essere diversi e devono comprendere

anceh gli interventi culturali sempre necessari quando si tratta di mettere in atto dei

cambiamenti che influenzeranno il clima del luogo di lavoro. I metodi devono la loro

efficacia al momento in cui vengono applicati, per cui la scelta del tempo è fondamentale.

Nei casi in cui il risultato dell’intervento sia stato negativo per mancanza di reazione si parla

di flop, si tratta invece di decisioni prese da un’utorità formale quando il presidente prende

iniziative di proprio pugno e sono quelle che coinvolgono in misura minore. Le decisioni

che invece suscitano più lamentele sono quelle ottenute con una tecnica, quella

dell’autoconsenso o di una minoranza, dove vengono proposte delle soluzioni in maniera

tale che il silenzio degli altri venga inteso come un assenso.

Ci sono poi le decisioni a maggioranza date tramite votazione o sondaggio, quelle per

consenso (che per Schein non corrisponde all ‘unanimità ma alla sensazione collettiva di

aver influenzato un minimo una decisione che si è presa poi a livello collettivo), decisioni

al’unanimità

- Pianificazione dell’azione

- Primi passi dell’azione CICLO 2

- Valutazione dei risultati

CICLO 2: OPERARE, VALUTARE E RIFORMULARE

Nel momento in cui la decisone è presa si passa all’azione e occorre pianificare un dettagliato piano

d’azione. Bisogna soffermarsi a lungo anche qui poiché se si scopre che il vero problema riguarda

qualcos’altro si deve tornare al ciclo 1, procedere a piccoli passi e valutare i progressi di modo da

poter riformulare gli interventi se fosse necessario.

CHE DIRE DELLA “STRUTTURA DEL COMPITO”?

Ogni gruppo ha una serie di comportamenti ricorrenti ma anche degli avvenimenti che non

accadono mai,oppure alcuni che si verificano regolarmente etc…tutto questo compone la sua

struttura poiché si tratta di comportamenti/eventi stabili che caratterizzano il gruppo.

Quindi il concetto di struttura di un grupoo non fa necessariamente riferiemtno solo alla sua

gerarchia, ma al PROCESSO, tanto fa riferimento ai comportamenti ricorrenti. In ogni gruppo è

presente tale regolarità che rende possibile il nascere di una cultura che definisce poi lo stesso

gruppo. Il consulente deve entrare nelle pratiche culturali del gruppo, deve riuscire a individuarle e

ciò può essere difficile per la loro spontaneità. I problemi principali cui un gruppo va incontro sono

5: - Missione

- Specifici propositi e strategie (tutte le scadenze dei processi che portano alla mission)

- Mezzi per raggiungere i propri obiettivi (è l’organizzazione stessa, i ruoli al suo interno…)

- Sistemi di misurazione e monitoraggio (occorre formalizzare e investire sul controllo

processi poiché è fondamentale sapere se gli obiettivi si stanno raggiungendo o meno)

- Sistemi di soluizone di problemi e correzione di comportamenti errati (ogni gruppo deve

avere già pianificati dei mezzi di allineamento e correzione quando il gruppo non è in linea

con gli obiettivi)

Cap. 9 INTERVENTI DI FACILITAZIONE DEI PROCESSI: LE

RELAZIONI INTERPERSONALI

Questo è l’intervento più richiesto e per ottenere delle prestazioni migliori occorre osservare e

gestire anche i rapporti interpersonali dal momento che queste avvengono nello stesso momento

dello sviluppo del compito

PROCESSI DI COSTRUZIONE E MANTENIMENTO DEL GRUPPO

Uno dei primi aspetti da esaminare è il diverso gr