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Psicologia delle risorse umane Appunti scolastici Premium

Appunti di Psicologia delle risorse umane basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Vecchio dell’università degli Studi di Milano Bicocca - Unimib, Facoltà di Psicologia, Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni docente Prof. L. Vecchio

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Capitolo 1. Risorse umane. Sviluppo della disciplina

- Quattro stadi dell’evoluzione della funzione delle risorse umane: amministrazione del personale,

relazioni umane, management strategico, sviluppo del potenziale umano.

L’amministrazione del personale

- Inizialmente la funzione delle risorse umane è confusa con la direzione amministrativa: scopo di

adattare i salariati dell’impresa al tipo di mansione ricoperta e alla loro evoluzione

- Concezione di tipo contabile amministrativo: amministrare il rapporto di lavoro. La manodopera era

considerata una variabile di adattamento il cui costo doveva essere minimo.

- Stabilire un modello di gestione esclusivamente formale, il cui fine era quello di mobilitare in modo

ottimale le risorse umane dell’organizzazione, introducendo razionalità e prevedibilità nei processi

operativi.

- Il termine chiave era dunque AMMINISTRARE: registrazione, monitoraggio e controllo dei dati

individuali e collettivi del personale dell’impresa.

- Esclusivamente interessata alle capacità operative necessarie al mantenimento del posto di lavoro.

- La professionalità degli addetti alla gestione delle risorse umane era generica e molto sviluppata sugli

aspetti giuridico-amministrativi.

Le relazioni umane

- Definire una serie di elementi di natura sociale come determinanti il rendimento lavorativo. I rapporti

sociali offrivano al lavoratore il senso della propria identità e al lavoro il significato intrinseco perduto.

- Nell’attività di lavoro è necessario UMANIZZARE le relazioni tra le persone.

- L’organizzazione è concepita come un sistema fisso, inserito in un proprio ambiente, in cui sono

particolarmente importanti i fattori psicosociologici.

- Nuova concezione dell’uomo (suoi complessi e mutevoli bisogni)

- Nuovo concetto di potere (collaborazione e ragione)

- Nuovo concetto di organizzazione (ideali umanistico democratici)

- La gestione delle risorse umane deve prefiggersi il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti,

dei valori di pari passo con le modifiche delle strutture dell’organizzazione affinché questa possa

rispondere meglio alle nuove sfide imposte dalla tecnologia e dai mercati.

Il management strategico delle risorse umane

- Gestore di risorse, responsabilità della comunicazione interna e sviluppare iniziative conoscitive per

fornire ai vertici dell’azienda consulenze strategiche.

- Due tipi di autonomia: autonomia specialistica (collocazione organizzativa separata e differenziata

rispetto alla funzione amministrativa e alla line); autonomia politica (i responsabili del personale hanno

potere diretto sulle politiche delle risorse umane).

- Mettere in atto delle procedure coerenti con l’organizzazione, praticare una segmentazione secondo le

differenti categorie dei dipendenti.

- Direzione per obiettivi (DPO, MBO), tecniche di pianificazione programmazione e bilancio (PPBS),

tecniche di verifica delle prestazioni (PERT).

- Processo sistematico mediante il quale capi e collaboratori identificano ciclicamente aree di

responsabilità, obiettivi gestionali, risorse disponibili o reperibili, indicatori di misura, grado di

avanzamento delle attività, livello di raggiungimento finale.

- Pratiche di segmentazione, gestione differenziata del personale.

- MBO: sistema di gestione volto a collegare gli obiettivi organizzativi con le prestazioni individuali dei

lavoratori.

Lo sviluppo del potenziale umano

- Risorse fisiche, tecnologiche, finanziarie e umane che un dipendente può mobilitare e capacità, saperi,

conoscenze, acquisizione delle competenze, abilità di metterle in opera, iniziative volte a realizzare dei

compiti più complessi atti a promuovere la presa di responsabilità, la partecipazione attiva ad azioni si

commercializzazione, si informazione.

- La segmentazione del personale è molto sviluppata, per cui si verifica uno specifico marketing interno,

arrivando a realizzare politiche personalizzate per certi gruppi professionali e per certe figure chiave.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

- L’impresa, se vuole sopravvivere, deve proiettarsi verso il futuro mediante la diffusione degli obiettivi da

raggiungere, l’aggiornamento delle competenze, l’utilizzo dei saperi acquisiti nella risoluzione

quotidiana delle disfunzioni.

- Attività di introspezione

- Knowledge management: i lavoratori altamente qualificati devono essere considerati elementi

fondamentali dell’organizzazione nuova produttività dovuta ai saperi e alle conoscenze.

- Fondamentale che i dipendenti usufruiscano sia di conoscenze tacite che di conoscenze esplicite.

- COMUNITA’ DI APPRENDIMENTO: le persone si sentono reciprocamente coinvolte nel condividere e

sperimentare una cultura dell’apprendimento e si cerca di lavorare valorizzando la condivisione delle

conoscenze acquisite.

- Coinvolgere ogni persona perché possa esprimere le proprie percezioni relativamente alla propria

attività di lavoro, alle proprie conoscenze o alla propria posizione nell’impresa.

- Autonomia e responsabilità delle équipe di lavoro, iniziative di formazione , di nuove conoscenze e di

una maggiore polivalenza, mettere a punto regole sociali e strumenti di gestione delle competenze,

valorizzati maggiormente i dispositivi di comunicazione e di miglioramento della qualità del dialogo

professionale.

Capitolo 2. La selezione del personale

Definizione e obiettivi della selezione

- Elemento basilare per il funzionamento e il successo di tutte le aziende.

- Processo critico, strumento per garantire l’assunzione di persone che possiedano le competenze

adatte.

- SELEZIONE= insieme delle operazioni che vengono effettuate ogniqualvolta un’organizzazione deve

reperire e valutare uno o più individui in possesso dei requisiti fisici, psichici, professionali e culturali

necessari per poter svolgere in maniera adeguata i compiti previsti.

- Processo attraverso il quale si raccolgono e si valutano le informazioni a proposito dell’individuo al fine

di presentargli una proposta di impiego. Si svolge secondo le normative legali vigenti.

- Punto di vista concettuale: scelta di un soggetto destinato a una mansione nella quale si prevede che

le sue qualità trovino la migliore utilizzazione.

- Punto di vista tecnico: individuazione e misurazione delle qualità e dei requisiti del soggetto, in

relazione alle caratteristiche delle mansioni.

- Macroprocesso formato da una serie di sottoprocessi, situato tra la fase precedente del reclutamento e

quella successiva dell’inserimento.

- Due scopi principali: reclutare e valutare nuovo personale (processo centrato sul lavoro); valutare le

competenze e il potenziale di persone già assunte in vista del loro impiego in nuovi ruoli lavorativi

(processo di orientamento).

- L’attività di valutazione deve essere condotta da esperti.

- Utilizzare strumenti standardizzati che assicurano affidabilità e validità al processo.

- Rispetto delle norme legali, etiche e deontologiche.

Evoluzione storica

- Paradigma delle DIFFERENZE INDIVIDUALI.

- Obiettivo= assegnare ogni individuo al lavoro più adatto per lui e per l’azienda.

- Psicologia delle differenze: tutte le capacità umane sono distribuite secondo una normale curva di

probabilità.

- Fine ‘800 primi test mentali di orientamento psicomotorio per misurare i tempi di reazione, la sensibilità

tattile, l’acutezza visiva e uditiva, la velocità di presa, ecc.

- Primo test d’intelligenza Binet e Simon. Poi: Army Alpha e Army Beta, Personl Data Sheet (precursore

dei moderni inventari di personalità). Dagli anni ’30: Wechsler-Bellevue Intelligence Scale (indice delle

abilità mentai generali, punti di forza e di debolezza dell’intelligenza).

- XX secolo: organizzazione scientifica del lavoro, “uomo giusto al posto giusto”. Movimento delle

Relazioni Umane: motivazione al lavoro e bisogno di socializzazione.

- Le pianificazione delle risorse umane è il processo attraverso il quale l’organizzazione identifica le

azioni da attuare per migliorare le prestazioni delle persone e la selezione fa parte di tale processo.

Aspetti legislativi e normativi

- Sono vietate comunicazioni relative ad attività di ricerca e selezione del personale effettuate in forma

anonima o da soggetti pubblici o privati non autorizzati.

- È vietata qualsiasi discriminazione fondata sul sesso per quanto riguarda l’accesso al lavoro, anche se

attuata attraverso il riferimento allo stato matrimoniale o di famiglia o di gravidanza o se attuata con

qualsiasi forma che indichi come requisito professionale l’appartenenza all’uno o all’altro sesso.

- I dati contenuti nei curricula e tutte le informazioni raccolte attraverso colloqui e test devono essere

adeguatamente protetti.

La tutela della libertà e della dignità dei lavoratori

- Unico limite: la libera manifestazione del pensiero non può contrastare con l’adempimento dell’obbligo

primario, che è quello di svolgere la prestazione dovuta.

- Rispetto delle persone e del loro credo.

- È nullo qualsiasi atto volto a licenziare un lavoratore, discriminarlo nell’assegnazione di qualifiche o

mansioni, nei trasferimenti o nei provvedimenti disciplinari, compiuto sulla base del sesso, della razza,

della lingua e della religione.

Le pari opportunità nel mondo del lavoro

- Vietata qualsiasi discriminazione basata sull’appartenenza di genere per quanto riguarda l’accesso al

lavoro, la retribuzione, l’attribuzione di qualifiche, di mansioni e la progressione dei carriera.

- Promuovere l’occupazione femminile e realizzare l’uguaglianza tra uomini e donne nel lavoro.

- Promuovere un equilibrio tra le responsabilità famigliari e gli impegni di lavoro.

- Il divieto di discriminazione è esteso anche alla razza, all’origine etnica, alla religione, alle convinzioni

politiche e religiose, all’esistenza di handicap e all’orientamento sessuale.

Aspetti etici e deontologici

- Principi fondamentali: rispetto dei diritti e della dignità dei candidati; professionalità e competenza del

valutatore; responsabilità del valutatore; diritti del valutatore.

- Rispetto delle esperienze, delle caratteristiche e dei punti di vista del candidato.

- Ottenere il consenso dei soggetti, informandoli adeguatamente e garantendo la piena libertà di

concedere o ritirare il consenso stesso.

- Diritto dei candidati di ricevere un feedback sul giudizio finale.

- Il selezionatore deve possedere conoscenze scientifiche e una buona esperienza lavorativa;

comportamento professionale neutrale e imparziale; segreto professionale.

Fasi e strumenti del processo di selezione

Job analysis

- JOB REQUIREMENTS: requisiti e caratteristiche richiesti per ricoprire adeguatamente l’incarico

previsto.

- Si descrive la posizione lavorativa.

- JOB DESCRIPTION: descrizione dettagliata delle attività relative alla mansione (ciò che fanno i

lavoratori e come e perché lo fanno)

- JOB SPECIFICATION: descrizione dei requisiti delle persone, conoscenze, abilità e competenze

ritenute necessarie per eseguire una determinata professione.

- Elemento

: la più piccola unità dell’attività lavorativa

- Compito : insieme di attività che devono essere svolte per raggiungere un determinato obiettivo

- Posizione : insieme dei compiti svolti da una persona all’interno di una organizzazione.

- Lavoro

: posizioni tra loro simili che condividono i medesimi obiettivi.

- JOB ANALYSIS: definire le mansioni e individuare quali comportamenti sono richiesti ai lavoratori.

- Osservazione diretta: in genere è utilizzata per posizioni di basso profilo dove le attività si svolgono

secondo una sequenza fissa. Utile per esaminare compiti fondamentalmente ripetitivi o che si svolgono

in un breve periodo di tempo.

- Intervista: a completamento dell’osservazione; di tipo informale, strutturata; caratterizzata dalla

ricchezza di materiale accumulabile.

- Episodi critici e diario di lavoro: viene richiesto agli esperti di una mansione di identificare gli aspetti

critici del comportamento o della prestazione che conducono al successo o al fallimento; chiedere ai

lavoratori o ai supervisori di tenere un diario delle loro attività per un preciso periodo di tempo da cui

emergano gli elementi lavorativi più significativi.

- Questionario: elenco di compiti e responsabilità a cui attribuire un punteggio ponderato. Ha scarsa

flessibilità rispetto alla peculiarità dei casi esaminati.

- Elementi personali che assumono rilievo nello svolgimento di specifici compiti: oggettivi (età, sesso,

nazionalità, residenza, stato civile, scolarità, conoscenze professionali specifiche), soggettivi (attitudini,

personalità, motivazione, capacità comportamentali, competenze).

- PROFILO IDEALE: standard sulla base del quale confrontare i candidati inseriti nell’iter di selezione e

quindi identificare il candidato che potrà ricoprire con successo la posizione.

Reclutamento

- Attività di ricerca di persone in numero e con qualità tali da soddisfare le esigenze di sviluppo aziendale

e di rinnovamento delle risorse umane.

- Raccolta delle candidature potenzialmente interessanti; scelta dei canali (tipo di candidati, quantità di

informazioni, caratteristiche personali ricercate, possibilità di spesa) due categorie principali: fonti

interne (lavoratori già assunti nell’organizzazione) e esterne (potenziali lavoratori non ancora membri

dell’organizzazione).

- Screening dei candidati; scopo di verificare se le caratteristiche dei candidati corrispondono a requisiti

(competenze, abilità) descritti nel profilo del candidato ideale.

- Convocazione dei soggetti per un primo contatto diretto; approfondire la conoscenza di alcuni aspetti

personali, richiedere informazioni aggiuntive e presentare l’azienda e il ruolo da ricoprire.

Selezione

- Diverse metodologie di valutazione per la selezione, in funzione degli obiettivi dell’azienda, dei requisiti

da indagare, dei costi e dei tempi a disposizione.

- Colloquio individuale: consentire al candidato e al selezionatore una reciproca conoscenza, far

emergere la personalità, gli interessi e le motivazioni del candidato.

- Colloqui di gruppo: utili per esaminare come l’individuo si comporta quando è inserito in un gruppo a

cui è stato affidato un compito; valutare principalmente le sue capacità di relazione, di leadership e di

problem solving.

- Colloqui in serie: il candidato sostiene diversi colloqui con più selezionatori . Colloquio panel: il

candidato sostiene il colloquio in presenza di più selezionatori.

- Possibilità di usare test per valutare la personalità dell’individuo e comprendere meglio il suo carattere,

esaminare attitudini, motivazioni e interessi professionali.

- Il selezionatore stabilisce una graduatoria dei soggetti maggiormente rispondenti al profilo del

candidato ideale.

- Fattori connessi alle caratteristiche demografiche dell’esaminato che influenzano il giudizio

dell’esaminatore: genere (candidati maschi valutati più favorevolmente, maggiori probabilità di

assunzione e stipendi più alti) effetto tanto minore quanto più l’intervistatore possiede numerose

informazioni sul candidato; provenienza etnica (effetto stessa razza) misura minore tanto più l’intervista

è strutturata; età (candidati più simili all’intervistatore) si affievolisce con la possibilità di conoscere

meglio la persona, legata al tipo e al livello di mansione richiesta.

- Indispensabile che l’intervistatore neutralizzi questi elementi che potrebbero inficiare la validità della

selezione stessa.

- IMPRESSION MANAGEMET: ingratiation, comportamenti verbali e non verbali che il candidato mette

in atto in modo intenzionale al fine di riscuotere un’impressione positiva nei confronti del selezionatore;

deception, comportamenti che il candidato agisce con l’intento di nascondere quegli aspetti personali o

professionali che egli considera negativi.

- È compito del selezionatore riconoscere tali strategie comportamentali e prestare attenzione sia ai

comportamenti verbali che non verbali del candidato.

- Profilo professionale : resoconto in ordine cronologico di tutte le esperienze professionali, del ruolo e

delle attività professionali svolte.

- Profilo psicologico ; caratteristiche personali e comportamentali del candidato, valori e aspettative.

Accoglimento e inserimento

- Accoglimento : insieme delle iniziative e delle procedure formali nei primi giorni di lavoro; fornire al

dipendente che entra nell’organizzazione tutte le informazioni utili per conoscere meglio il sistema

organizzativo, l’unità e il lavoro a cui è destinato, i suoi diritti e doveri.

- Inserimento : programma di azioni di formazione, addestramento e assistenza volto a consentire al

nuovo assunto la conoscenza e l’adeguamento alle procedure, ai metodi di lavoro, alle prassi

organizzative dell’azienda.

Criticità e valutazione del processo di selezione

- Fattori che influiscono sull’attendibilità della previsione

- Numero di informazioni che si possono ottenere

- Quantità delle variabili capaci di incidere sulla prestazione lavorativa. Il processo di selezione ha come

focus solo alcune di queste variabili, perciò non consente di ottenere una previsione completamente

affidabile

Conclusioni

- Gli specialisti possono offrire tre principali tipologie di contributi:

- Partecipare alla progettazione e al miglioramento dei processi di selezione

- Facilitare il processo di valutazione

- Consigliare il management

- Sviluppi della selezione: forte incremento del numero di nuovi test psicologici; maggiore utilizzo di

computer e strumenti web; sviluppo del lavoro in team; utilizzare maggiormente i test di abilità.

- Importante la valutazione della persona in sé e delle sue competenze generali (trasversali), e in

funzione delle considerazioni legate alla sicurezza.

Capitolo 3. L’orientamento professionale

- Insieme di pratiche finalizzate a sostenere la persona nelle sue scelte formative e lavorative e nella

gestione della carriera.

- Differenti fasi: modello diagnostico-attitudinale, modello caratteriologico-affettivo, fase clinico-

diagnostica, modello di tipo maturativo- personale.

Le origini della psicologia dell’orientamento

Il contributo della psicotecnica

- Indagare il livello di coincidenza tra attitudini individuali e caratteristiche richieste per l’esercizio di una

professione.

- Tre fattori che intervengono nelle scelte professionali: comprensione chiara di se stessi, conoscenza

articolata dei differenti ambiti lavorativi, analisi attenta delle relazioni che intercorrono tra queste due

classi di fattori.

- Le scelte professionali sono compiute razionalmente; nelle pratiche orientative il soggetto è passivo.

- Test: DAT (Different Aptitude Tests) e GAD (General Ability Tests).

Il ruolo dell’intelligenza


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VeroG91

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher VeroG91 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Vecchio Luca.

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