Psicologia della comunicazione - Appunti

Gruppi e comunicazione nei gruppi

Le organizzazioni sono aggregati di individui definite e strutturate per il raggiungimento di certi obiettivi. Tutte le organizzazioni comunicano ciò che fanno indicando in astratto gli obiettivi ufficiali (la mission) i quali sono contenuti nei documenti statuari; gli obiettivi operativi sono definiti in termini specifici e costituiscono le linee strategiche che dovrebbero permettere di realizzare gli obiettivi ufficiali. Le organizzazioni per garantire la loro esistenza devono far leva su sistemi di relazioni strutturate all’interno delle quali gli individui occupano delle posizioni specifiche. I flussi comunicazionali determinano le responsabilità assegnate ai partecipanti e definiscono i ruoli attraverso cui i partecipanti possono coordinare lo sforzo di altri partecipanti; quindi la comunicazione è un potente mezzo per influenzare sia fattori strutturali che contestuali.

All’interno delle organizzazioni si possono costruire delle entità sociali di dimensioni ridotte sia in forma naturale che in forza di volontà o di regole istituzionali. I gruppi che si costituiscono sono entità sociali che nascono per perseguire obiettivi limitati e che hanno una struttura di relazioni interpersonali non ben definita. I componenti di tali gruppi si aggregano sulla base di relazioni interpersonali caratterizzate emotivamente.

I gruppi istituzionali sono quelli che sorgono per rispondere alle esigenze e agli scopi delle organizzazioni più ampie. I team sono gruppi particolari, ovvero squadre in cui i ruoli sono rigidamente definiti e le competenze coordinate secondo modalità cooperative. Il team è un insieme di 2 o più individui che hanno una molteplicità di informazioni, che sono interdipendenti e che collaborano fra loro. Le risorse interne al gruppo vengono gestite, ci sono degli obiettivi comuni e i ruoli, la responsabilità, la conoscenza specifica del compito sono ben definiti. I membri sono altamente differenziati e interdipendenti; nei gruppi i partecipanti sono omogenei e intercambiabili.

Ci sono diversi tipi di team: team per il problem-solving (per risolvere un certo problema), team creativi (per le innovazioni), team tattici (per realizzare un programma ben definito), team ad hoc (costruito per breve tempo), team virtuali (non ci sono partecipanti fisici e la comunicazione avviene grazie agli strumenti informatici).

Nelle organizzazioni tutti i gruppi svolgono un ruolo centrale; la dimensione e la struttura sono gli aspetti essenziali per definire i gruppi.

Un gruppo è costituito da 2 o più persone che si influenzano l’un l’altro attraverso l’interazione sociale. I gruppi più numerosi richiedono una diversificazione crescente dei ruoli e una ramificazione in sottogruppi. L’ampiezza dei gruppi favorisce nei partecipanti il sentimento di anonimato ma impone anche la manifestazione degli effetti positivi della differenza di abilità e delle competenze; più un gruppo è numeroso tanto più sarà difficile che tutti i partecipanti contribuiscano alle decisioni del gruppo. Due aspetti caratterizzano i partecipanti: il ruolo e lo status.

I ruoli sono definiti dalla collocazione che i singoli membri occupano all’interno del gruppo e possono essere formali o informali. I gruppi all’interno delle organizzazioni sono strutturati attorno a ruoli formali; molti dei gruppi costituiti spontaneamente presentano ruoli informali che corrispondono ad esigenze di natura psicologica. Differenti ruoli sociali coincidono con differenti livelli di status.

Lo status esprime quanto il contributo di un individuo sia importante per raggiungere un obiettivo, quanto potere ha un individuo sui risultati del gruppo e quanto può influenzare le opinioni degli altri membri. La differenziazione di status è la conseguenza della necessità di ordine e prevedibilità; la diversa posizione di status crea delle aspettative relative alla competenza dei membri nei diversi settori che concorrono al raggiungimento degli obiettivi. Una posizione particolare è occupata dal leader, ovvero colui che sviluppa in forma più efficace la tendenza a proporre idee e a suggerire attività nel gruppo. Il leader più efficiente è colui che in una certa situazione dimostra di essere più attrezzato per coordinare le attività del gruppo.

La struttura dei gruppi si riflette anche sull’efficacia dei gruppi: se i membri provengono da aree diverse il gruppo può sfruttare le conoscenze di ogni area. La gestione degli affari da parte del leader è caratterizzata da un particolare stile di leadership; ci possono essere leader orientati al compito, che si interessa delle prestazioni del gruppo e del mantenimento della sua capacità competitiva, e leader orientati alle persone, legato più alle dinamiche emotive, ai bisogni e ai problemi dei membri. Da studi approfonditi appare che i migliori risultati si ottengano con la prima.

Un ruolo fondamentale ha la capacità dei membri di mettere a disposizione risorse temporali e energie; ciò significa che le azioni individuali devono essere sviluppate secondo un principio di cooperazione. Spesso però coesistono la motivazione degli individui a perseguire un interesse personale e quella di perseguire gli interessi collettivi. Il leader può però favorire la distribuzione equa del trattamento dei membri; l’equità nel trattamento da parte del leader comunica un’importante informazione relazionale rispetto alla posizione di ciascuno all’interno del gruppo.

Le informazioni all’interno del gruppo si trasmettono mediante canali; nei gruppi molto piccoli i vincoli comunicazionali sono limitati e i membri comunicano con più facilità, nei gruppi grandi le comunicazioni sono più limitate e diventano necessarie le reti di comunicazione. Secondo l’esperimento di Leavitt, che analizzava una struttura comunicazionale a croce, a Y, lineare e circolare con gruppi di 5 soggetti, i risultati mostrarono che i gruppi disposti in una struttura centralizzata facevano meno errori di comunicazione, ma coloro che erano disposti in una struttura circolare erano più soddisfatti.

Nei gruppi che operano nelle organizzazioni le relazioni assumono una struttura gerarchica e il flusso delle comunicazioni è condizionato dallo status sociale e il leader è collocato in posizione privilegiata. Le comunicazioni all’interno dei gruppi avvengono sempre più tramite l’informatica che offre vantaggi (indipendenza temporale e di luogo, sfruttamento degli intervalli fra un messaggio e un altro, tutti i partecipanti sono sullo stesso piano, i messaggi possono essere archiviati) e svantaggi (le informazioni sono solo in forma scritta, la comunicazione è opaca, il contesto e la referenza dei messaggi possono non essere chiari).

La dinamica comunicazionale influenza le opinioni dei partecipanti al gruppo. Tali effetti sono stati osservati da Sherifc con un esperimento che riguardava l’effetto autocinetico; i risultati furono che l’influenza può manifestarsi con due modalità: l’influenza maggioritaria che ha come effetto quello di indurre gli individui ad assumere condotte compiacenti o conformistiche, dipende da molti fattori come le pratiche discorsive e lo stile comunicativo del gruppo maggioritario, e l’influenza minoritaria che si manifesta con maggior forza quando la minoranza è costituita da almeno 2 persone e quando esprime una posizione coerente nel tempo. Essa ha l’effetto previsto se non viene percepita come rigidità e indisponibilità al compromesso.

Gli effetti comunicazionali possono essere esaltati dalla consistenza numerica del gruppo maggioritario; la consistenza numerica della maggioranza sembra influenzare anche la modalità con cui le opinioni vengono espresse.

La coesione di gruppo si riferisce alla forza con cui gli individui stanno insieme in un gruppo. La coesione aumenta quanto più i membri del gruppo acquistano consapevolezza che gli obiettivi individuali e comuni possono essere raggiunti solo grazie all’azione di gruppo; più gli individui comunicano tra loro più aumentano le circostanze che favoriscono la coesione; l’importanza della coesione è accettata da coloro che partecipano all’attività di gruppo. La coesione può manifestarsi con forza differente a seconda della prevalente modalità di comunicazione e dal tipo di gruppo: per esempio i gruppi virtuali, se hanno sufficiente tempo a disposizione, possono sviluppare elevati livelli di coesione, ma non corrispondono a gruppi in cui l’interazione è basata sulle relazioni faccia a faccia. I gruppi virtuali hanno maggiore difficoltà a stabilire e consolidare norme e relazioni sociali che sono evidenti in gruppi costituiti grazie all’interazione fra i loro membri e la causa può essere il mezzo che impedisce la conversazione fra i membri. Questo fenomeno si chiama inerzia sociale: gli individui si impegnano meno nel lavoro di gruppo rispetto a quello individuale perché si sentono privi di motivazioni. Talvolta per compensare l’inerzia sociale alcuni membri incrementano il loro impegno. Comunque sia la comunicazione mediata da computer sia quella gestita da interazione diretta posseggono caratteristiche che possono favorire lo sviluppo della coesione, solo che la prima è una modalità comunicativa con forza relazionale inferiore e svilupperà più lentamente la coesione di gruppo.

La comunicazione mediata dal computer ha l’efficienza dovuta alla velocità e alla simultaneità ma non può sfruttare i feedback propri della comunicazione faccia a faccia; può sfruttare l’adattabilità dei testi scritti. I due tipi di comunicazione sembrano avere differenti gradi di efficienza: coloro che comunicano via computer impiegano più tempo a trovare i consensi sulle questioni poste e scambiano meno osservazioni nel tempo a disposizione e questo per vari motivi come il fatto che l’assenza di feedback informazionali negli scambi fra i partecipanti può render conto del tempo impiegato per raggiungere il consenso e della equa distribuzione del tasso di partecipazione alla discussione, la comunicazione via computer non consente un vero controllo da parte del leader e produce effetti differenziati sull’efficienza del gruppo. Però i componenti del gruppo che lavora via computer non sono meno efficienti degli altri.

La coesione da un lato produce effetti positivi sulla performance dei lavori di gruppo ma dall’altro può essere la causa di decisioni povere assunte collettivamente. Se il gruppo è molto coeso i membri manifestano uno sforzo collettivo volto alla ricerca di unanimità che riduce la motivazione dei singoli a considerare le questioni in maniera realistica e a valutare le alternative; si deteriora così l’efficienza mentale, la valutazione della realtà e del giudizio morale. Se la coesione è la precondizione gli effetti che si ripercuotono sull’attività del gruppo si chiamano groupthink. Esso è responsabile di un deterioramento dell’efficienza mentale, della valutazione della realtà e del giudizio morale e di una tendenza a ignorare le informazioni esterne incongruenti con il corso di azione favorito. Si presenta con certi sintomi come: l’illusione di invulnerabilità (ottimismo e assunzione di condotte rischiose senza motivazione), l’autocensura (minimizzare qualsiasi dubbio ci sia riguardo all’esistenza del consenso del gruppo), l’illusione di unanimità (tutti i partecipanti d’accordo), la costruzione di giustificazioni (per ogni azione che il gruppo intraprende), costruzione di stereotipi (riguardanti i gruppi con cui ci sono contatti).

I gruppi con elevata coesione socioemotiva sono più esposti al groupthink. Nei gruppi dove c’è un livello costruttivo di controversia si possono generare strategie creative e i membri cooperano fra loro; una controversia distruttiva viene generata in contesti competitivi.

Comunicazione nella gestione dei conflitti

Il conflitto è un fenomeno che pervade tutte le forme di vita sociale e risulta difficile da gestire. All’origine del conflitto ci sono 3 elementi: la presenza di risorse scarse, la presenza di parti portatrici di interessi divergenti su come suddividere la questione e la sussistenza di ambiguità riguardo ai criteri in base ai quali è giusto suddividere la risorsa scarsa. Spesso le risorse scarse oggetto del conflitto possono essere anche di tipo emotivo; in questo caso la posta in gioco è l’identità, il proprio valore personale.

I conflitti si possono essere di 2 tipi: emotivi, che hanno spesso conseguenze degenerative per le persone perché fanno sedimentare umiliazioni e rancori fra le parti, e cognitivi, che possono anche trasformare il conflitto in un’opportunità di crescita e sviluppo per le parti coinvolte. Infatti sollecitare l’emergere dei conflitti di tipo cognitivo all’interno delle organizzazioni migliora la comunicazione fra i gruppi.

C’è però un’ulteriore distinzione fra le tipologie di conflitto in base al modo in cui si struttura la divergenza di interessi tra le parti. Le parti possono percepire le loro divergenze di interessi come inconciliabili perché si ritengono portatrici di priorità sovrapposte e incompatibili; queste percezioni determinano l’interpretazione del conflitto come un gioco a somma zero. Le parti sono convinte che ogni vittoria che concedono alla controparte si tradurrà in una perdita di uguale valore che essi dovranno soffrire, cioè se l’aver consentito di ottenere un punto alla controparte significa per l’altra perdere un punto, la somma dei valori che si sono determinati è pari a zero; si crea così un clima competitivo con distorsioni e chiusure comunicative e percezione della controparte come nemico. In certi casi le parti possono essere consapevoli che le loro divergenze di interessi non sono speculari e inconciliabili: in questo caso il conflitto diventa un gioco a somma variabile. Dunque la varietà dei conflitti interpersonali si può ricondurre a 3 macrocategorie: i conflitti di tipo emotivo, i conflitti di tipo cognitivo caratterizzati da percezione a somma zero e i conflitti di tipo cognitivo caratterizzati da percezioni a somma variabile. La comunicazione è un elemento fondamentale nei processi negoziali.

Le parti possono essere portatrici di rappresentazioni della situazione conflittuale tali da rendere difficile il raggiungimento di una risoluzione positiva della disputa. Bisogna dunque focalizzare le strategie comunicative utili a contrastare e a contenere la tendenza a costruire interpretazioni disfunzionali del conflitto.

• Al fine di neutralizzare la sacralizzazione dei temi di discussione è necessario promuovere l’adozione di un approccio comunicativo econometrico basato su una definizione monetaria delle questioni in gioco. Sempre a riguardo delle questioni di principio c’è la sensibilità individuale alle minacce del sé, cioè una definizione insicura e incoerente del concetto di sé. In certe situazioni molto particolari una persona potrebbe sentirsi minacciata anche quando viene contestata una sua argomentazione relativa al problema oggetto di discussione. Al fine di evitare chiusure e irrigidimenti bisogna evitare le comunicazioni ostili ma anche esprimere comunicazioni mirate a rassicurare e a rafforzare il valore e la dignità.
• La sovrastima della posta in gioco è determinata dal timore che, qualora il conflitto si risolvesse a proprio svantaggio, si venga a creare un pericoloso precedente che darà il diritto alla controparte vincente di esigere in futuro lo stesso trattamento. È opportuno dunque adottare uno stile comunicativo mirato a sottolineare la specificità e l’eccezionalità della situazione contingente.
• Gli individui tendono a non vedere quando devono valutare le ripercussioni di lungo periodo in un conflitto mal gestito. Qui la strategia comunicativa consiste nel ridare alla relazione quella profondità progettuale che durante le fasi più accese del conflitto può apparire appiattita. Quando le parti hanno raggiunto una prospettiva lungimirante e cooperativa si può parlare di maturità delle parti e i tipi di comunicazione che possono fare questo sono la comunicazione persuasiva retorica, ovvero il tentativo di sostenere una certa idea attraverso le argomentazioni più forti, mirata a stimolare la modalità di pensiero analitico-razionale caratterizzata da processi lenti, astratti e simbolici, che mira a cambiare gli atteggiamenti attraverso considerazioni logiche e valutazioni di argomenti, e la comunicazione persuasiva di tipo narrativo, ovvero il sostenere un’idea trasportando il ricevente in una storia che possa catturare la sua attenzione, che mira a far apparire i fatti narrati simili ad una reale esperienza del ricevente, è mirata a stimolare le modalità di pensiero analogico–esperienziale.
• Interpretare i comportamenti di difesa della controparte come comportamenti di attacco creando così un’escalation del conflitto. Si crea una spirale di reciprocità negativa in cui nessuno ha intenzione di produrre escalation ma si vuol fare giustizia. Si può risolvere la situazione con l’approccio GRIT, la tecnica della plateale iniziativa conciliatoria. Una delle due parti decide di interrompere la spirale delle ostilità compiendo un gesto di riconciliazione che sia costoso e impegnativo da mettere in atto, molto visibile, inaspettato e stimolante alla riflessione, non opportunistico e interessato e sostenuto per un periodo necessario a far maturare la controparte. Questa tecnica perde la sua efficacia se non è accompagnata da una strategia comunicativa che persuada la controparte della forza delle intenzioni cooperative di colui che la implementa. Lo scopo della GRIT è quello di arginare il fenomeno che anche i gesti compiuti con le migliori intenzioni possano venire interpretati come affronti o come gesti mossi da volontà ostile.

Per descrivere le strategie negoziali Pruitt e Ruben hanno proposto il modello dei due interessi.