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Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni

Rielaborazione e integrazione strutturata in una sintesi organizzata e semplice da studiare del materiale necessario al superamento dell’esame di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazione, a seguito di: partecipazione alle lezioni, lettura delle slides e studio personale del libro "Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni" di M. Ashleigh e A. Mansi, incluso il capito online.

Esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni docente Prof. L. Vecchio

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ESTRATTO DOCUMENTO

- Stabilità emotiva (S), che è una dimensione molto ampia comprendente una varietà

di caratteristiche collegate all’ansietà e alla presenza di problemi di tipo emotivo,

quali la depressione, l’instabilità di umore, l’irritabilità ecc.;

- Apertura mentale (M), che fa riferimento all’apertura verso nuove idee, verso i

valori degli altri e verso i propri sentimenti.

In ambito organizzativo questo modello si pone come strumento di notevole rilevanza

per l’individuazione dei profili di personalità più idonei ai vari criteri organizzativi,

inoltre consente una valutazione della personalità impiegando gli stessi termini che le

persone utilizzano quotidianamente per comunicare, descrivere e giudicare.

Prove pratiche

Le prove pratiche sono ampiamente impiegate per ruoli specialistici e sono progettate

per riprodurre o simulare elementi fondamentali che caratterizzano compiti o

situazioni di lavoro reale, valutati da selezionatori esperti tramite check-lists.

Le prove pratiche forniscono una previsione realistica del lavoro, ma tendono a essere

piuttosto dispendiose da realizzare.

Esercizi di gruppo

Le organizzazioni fanno un uso rilevante degli esercizi di gruppo per selezionare

individui che svolgeranno lavori manageriali nel settore terziario e in cui sia richiesta

la capacità di lavorare in gruppo. Di solito prevedono dai 5 ai 7 partecipanti e fino a 3

osservatori. Esempi di esercizi di gruppo sono l’autopresentazione il

in gruppo,

e la

piano di lavoro leaderless group discussion.

Nella leaderless group discussion si chiede ai candidati di discutere di un certo

argomento per un determinato lasso di tempo e gli osservatori valutano il

comportamento di ogni candidato.

Assessment center

Gli si concentrano sulla selezione dei dipendenti; i

assessment center development

sullo sviluppo delle persone e delle loro competenze. Gli assessment e i

center

development center lavorano sul principio multi-tratto/multi-metodo, considerando

molteplici dimensioni e utilizzando molteplici esercizi e avvalendosi di più osservatori.

Dovrebbero essere condotta sempre e soltanto da consulenti esterni

all’organizzazione. Richiedono da un minimo di una a un massimo di cinque giornate.

Generalmente gli specialisti della valutazione individuano le dimensioni chiave della

performance lavorativa attraverso la job analysis e adottano come minimo due metodi

differenti per valutare ciascuna di queste dimensioni. I metodi tipici adottati in un

assessment sono: leaderless group discussion e altri esercizi di gruppo; role playing;

intervista comportamentale o situazionale; analisi di caso; esercizi in basket o in tray.

25 di 62

L’in è una prova che permette di evidenziare i comportamenti di lavoro

basket

individuale in rapporto ad una situazione organizzativa predeterminata;

concretamente, consiste nel prendere in esame la corrispondenza lasciata nel ‘cestino

della posta’ dal proprio superiore. In genere vengono proposti 10-20 documenti,

spesso correlati fra loro, che rappresentano altrettanti problemi con priorità e

importanza diverse, e il candidato deve analizzarli e prendere decisioni al posto del

superiore in un tempo rigidamente definito. Le risposte vengono elaborate

individualmente e in forma scritta, motivando le proprie scelte. All’esercizio può

seguire un colloquio con un valutatore, per approfondire le informazioni relative alla

prova stessa.

L’in è semplicemente un esercizio analogo ma di minore complessità.

tray

Per mostrare se una procedura di selezione è discriminatoria viene utilizzata la regola

se per ogni gruppo (donne, di minoranze razziali, diversamente

dei quattro quinti:

abili, con più 40 anni) il rapporto di selezione è di almeno 0,80 rispetto al gruppo con

il punteggio più alto (uomini, bianchi, abili, con meno di 40 anni), la procedura di

selezione è considerata equa. Se la procedura non risulta equa vi è un adverse impact.

I ricercatori e le organizzazioni hanno indagato numerose strategie per superare

l’adverse impact:

- combinazione di test di selezione;

- quote minime di assunzione;

- affirmative action;

- diversity management.

In fase finale avvengono lo ossia la definizione di una graduatoria, e la

screening,

La convocazione rappresenta anche un’occasione di incontro tra la

convocazione.

persona e l’organizzazione.

Ad assunzione avvenuta, sono di estrema importanza l’accoglimento e l’inserimento.

Questa è una fase spesso trascurata dalle organizzazioni, ma che in realtà per il

neoassunto è una fase critica.

L’accoglimento è l’insieme di iniziative e delle procedure formali nei primi giorni di

lavoro, che hanno l’obiettivo di fornire al dipendente che entra nell’organizzazione

tutte le informazioni utili per conoscere meglio il sistema organizzativo, l’unità e il

lavoro a cui e destinato, i suoi diritti e doveri.

Se l’accoglimento fornisce informazioni di ordine generale, l’inserimento consiste in

un programma di azioni formative, di addestramento e di assistenza, volto a fornire al

nuovo assunto la conoscenza di procedure, prassi e metodi di lavoro. 26 di 62

Motivazione al lavoro e bisogni professionali

La è uno dei temi più significativi della psicologia del lavoro.

motivazione

La motivazione al lavoro è costituita da un complesso processo di forze che attivano,

dirigono e sostengono il comportamento lavorativo nel corso del tempo. Insieme alle

capacità, ai tratti di personalità, alle conoscenze e alle opportunità situazionali è una

delle determinanti del comportamento.

prestazione lavorativa abilità motivazione;

ha affermato che = x pertanto,

Maier

indipendentemente dal livello di abilità dei dipendenti, se questi non sono motivati, le

loro prestazioni non saranno buone.

La motivazione presenta diverse dimensioni: intensità, persistenza e direzione.

Mentre alcune teorie —teorie si concentrano sui fattori interni e i

di contenuto—

che motivano l’individuo, altre —teorie si rivolgono ai processi

bisogni di processo—

che influenzano il comportamento dell’individuo.

Una famosa teoria di contenuto è la di bisogni che

Gerarchia dei Bisogni Maslow,

vanno dai necessari bisogni fisiologici ai più elevati bisogni di autorealizzazione.

Maslow afferma che gli individui sono motivati a soddisfare i bisogni fisiologici prima

di tutti gli altri, dopodiché passeranno al livello successivo e così via: bisogni superiori

non possono essere soddisfatti se non sono stati soddisfati quelli più fondamentali.

Questo modello ha fornito una cornice convincente nell’affrontare i bisogni dei

dipendenti sul posto di lavoro. Per esempio, i bisogni fisiologici e di sicurezza

possono essere soddisfatti dalla retribuzione, dalla sicurezza del lavoro e dalle buone

condizioni di impiego; i bisogni di appartenenza possono essere soddisfatti da

opportunità di interazione sociale, di mentoring, di lavoro di squadra; mentre i bisogni

di stima possono essere soddisfatti dallo status, dal feedback positivo e dal

riconoscimento sociale; infine i bisogni di autorealizzazione possono essere

soddisfatti dallo svolgimento di un lavoro utile e dalle opportunità che questo può

offrire alle persone in termini di creatività e autosviluppo.

bisogni di autorealizzazione

bisogni di stima

bisogni di affetto

e di appartenenza

bisogni di sicurezza 27 di 62

bisogni fisiologici

ha proposto con la sua un perfezionamento della gerarchia dei

Alderfer Teoria ERG

bisogni di Maslow, sostenendo che i cinque livelli possono essere ridotti a tre:

bisogni di esistenza, bisogni di relazionalità e bisogni di sviluppo.

autorealizzazione

sviluppo autostima

stima sociale

bisogni sociali

relazionalità sicurezza interpersonale

sicurezza fisica

esistenza bisogni fisiologici

Secondo quanto proposto da Alderfer tutti e tre i tipi di bisogni possono essere

contemporaneamente attivi nell’influenzare il comportamento.

Inoltre, secondo il principio di frustrazione-regressione, quando una persona rimane

frustrata nella ricerca della soddisfazioni di un livello di bisogni, può regredire a un

livello inferiore e trovare una riduzione dello stato di tensione attraverso la

rivalutazione di bisogni di ordine inferiore.

ha elaborato una la quale propone

Herzberg Teoria Motivazionale a Due Fattori,

due tipi di distinti bisogni: i fattori di igiene e i fattori motivazionali.

I fattori di igiene comprendono dimensioni quali la retribuzione, le condizioni di

sicurezza sul lavoro e, qualora essi non vengano appagati, sono causa di

insoddisfazione, tuttavia la realizzazione di questi bisogni non si traduce in

soddisfazione sul lavoro.

I fattori motivazionali comprendono invece componenti quali il riconoscimento, le

opportunità di carriera, le possibilità di crescita nel ruolo e, se soddisfatti, agiscono

sulla motivazione dei dipendenti, ma la loro mancanza non produce insoddisfazione.

MOTIVAZIONE

fattori di igiene fattori motivazionali

AL LAVORO 28 di 62

Secondo la di l’educazione fa acquisire dei

Teoria dei Bisogni Appresi McClelland,

bisogni appresi che in seguito avranno influenza sui fattori motivanti in una situazione

di lavoro. McClelland ha inferito quali fossero i bisogni attraverso il TAT e ha diviso gli

individui in tre categorie principali:

- individui con un forte bisogno di successo;

- individui con un forte bisogno di affiliazione;

- individui con un forte bisogno di potere.

A differenza delle altre teorie, la teoria dei bisogni appresi chiarisce che le motivazioni

dipendono dalle differenze individuali.

Una distinzione che emerge in molte teorie dei bisogni è la differenza tra motivazione

e La motivazione intrinseca è, in generale, ciò

intrinseca motivazione estrinseca.

che porta a occuparsi di un’attività solo per il piacere di farlo, mentre la motivazione

estrinseca per la ricompensa a essa associata. Lavorare per guadagnare è un fattore

motivante estrinseco, mentre lavorare perché la propria occupazione procura

soddisfazione è un fattore motivante intrinseco.

Secondo la di & esiste un continuum di

Teoria dell’Autodeterminazione Deci Ryan

motivazione da estrinseca a intrinseca e tre bisogni primari intrinsecamente motivanti:

- bisogno di competenza;

- bisogno di autonomia;

- bisogno di relazionalità.

Il lavoro che soddisferà uno o più dei bisogni sarà intrinsecamente motivante. 29 di 62

offrire una ricompensa per un’attività già

Effetto di sovragiustificazione:

intrinsecamente motivata paradossalmente può diminuirne la motivazione.

La retribuzione correlata alla prestazione rischia di ridurre la motivazione intrinseca,

indicando che l’attività è controllata esternamente dalla retribuzione piuttosto che

autodeterminata. Al contempo, tuttavia, la retribuzione correlata alla prestazione

fornisce un feedback sulla competenza e una misurazione quantificata dei risultati

ottenuti, rivelandosi in questo modo anche intrinsecamente motivante. In questo caso

sono in gioco dinamiche divergenti e la misura in cui la retribuzione correlata alla

prestazione compromette la motivazione intrinseca dipende da altri fattori, quali le

differenze individuali nel bisogno di successo, la misura in cui la retribuzione correlata

alla prestazione esprime la competenza e la valutazione di quanto la cultura

organizzativa è considerata basata sul controllo.

Il (OBM) è una tecnica derivata

Cambiamento del Comportamento Organizzativo

dalla teoria del rinforzo di Skinner per motivare a un comportamento desiderato. La

prima fase dell’OBM è individuare quali comportamenti siano desiderati e quali no, e

stabilire quali siano le sequenze di base di tale comportamento; la fase successiva è

attuare direttamente il rinforzo ai comportamenti desiderati o, nel caso di

comportamenti complessi, individuarne i precedenti e trovare modi per rinforzarli;

infine, per mantenere i comportamenti desiderati, possono essere adoperati

programmi di rinforzo.

I limiti delle teorie di contenuto sono:

- le variabili sono difficilmente misurabili e le ipotesi difficilmente verificabili;

- l’approccio statico non considera la possibilità che i bisogni possano variare nel

corso della vita;

- il contesto non è preso in considerazione.

Una teoria di processo è la Teoria della Valenza, dell’Aspettativa e della

di secondo la quale la forza della motivazione associata a un

Strumentalità Vroom,

determinato comportamento è l’esito della combinazione di tre fattori:

- la valenza del risultato percepito, ovvero quanto la ricompensa è desiderabile per la

persona;

- l’aspettativa, ovvero quanto la persona ritiene probabile che il proprio

comportamento porti al raggiungimento dell’obiettivo;

- la strumentalità, ovvero la credenza che il raggiungimento dell’obiettivo consenta di

ottenere la ricompensa prevista.

Vroom sostiene che, perché ci sia una motivazione forte, tutte e tre le componenti

devono essere positive e che se una delle tre è scarsa ciò avrà un effetto negativo.

Un limite della teoria di Vroom è che non considera l’influenza degli altri individui.

30 di 62

La di presuppone che i lavoratori si aspettino un risultato

Teoria dell’Equità Adams

equo per il proprio lavoro e che considerino equa una retribuzione sulla base del

rapporto percepito tra questa e i loro sforzi, nonché sulla base del confronto tra questo

rapporto e quello che hanno le persone che svolgono un lavoro simile.

Viene dunque percepita equità quando le persone sentono che i risultati che

conseguono si armonizzano con i propri contributi basandosi altri colleghi, lavoratori

in altri contesti e rappresentazioni ideali. Quando gli individui percepiscono di essere

trattati equamente, mantengono la motivazione.

Viene invece percepita iniquità, positiva o negativa, quando i dipendenti percepiscono

di essere trattato in modo ingiusto rispetto agli altri. L’iniquità genera una tensione

che motiva a ridurre la dissonanza in vari modi: modifica di input e/o outcome;

modifica/sostituzione dei criteri di riferimento; riconsiderazione delle proprie

valutazioni; abbandono della situazione.

La teoria di Adams ha favorito lo sviluppo di un ambito di ricerca e intervento sul tema

della giustizia organizzativa, che si propone di promuovere la percezione di equità

nell’ambiente di lavoro. Il senso di comprende:

giustizia organizzativa

- la giustizia distributiva, ossia equità delle ricompense;

- la giustizia procedurale, relativa al processo attraverso cui le ricompense vengono

assegnate;

- la giustizia interazionale, relativa alla qualità della relazione tra coloro che hanno

funzioni di controllo e valutazione e coloro che vengono valutati.

Una delle più influenti teorie motivazionali è la di &

Teoria del Goal Setting Latham

secondo la quale gli obiettivi motivano la prestazione perché permettono di

Locke,

concentrare l’attenzione su uno scopo specifico, aiutando quindi a ridurre l’influenza

di attività alternative, causa di distrazione, e potenziando la persistenza su ciò che si

deve portare a compimento. In particolare le caratteristiche degli obiettivi che

influenzano in misura maggiore i comportamenti sono:

- la consapevolezza, ossia il riconoscimento dell’obiettivo in quanto tale;

- la forza, ossia il valore attribuito all’obiettivo;

- l’aspettativa di successo, ossia la percezione di essere in grado di raggiungere

l’obiettivo;

- la specificità, ossia la chiarezza e la vicinanza dell’obiettivo;

- la difficoltà, ossia il grado di sfida che l’obiettivo sollecita.

Alcuni principi della Teoria del Goal Setting sono condivisi con il Management By

(MBO) di un sistema che implica la puntuale definizione degli

Objectives Drucker,

obiettivi —di contributo e di competenza— affidati a ciascun attore organizzativo, un

loro attento monitoraggio e valutazione, nonché la loro condivisione con i dipendenti.

Un limite delle teorie centrate sugli obiettivi è che quando gli individui si concentrano

su obiettivi specifici, possono restringere la loro attenzione a discapito di altri compiti.

31 di 62

Secondo & per favorire la motivazione, la progettazione del lavoro

Argyris Herzberg,

deve seguire tre principali strategie:

- un’integrazione orizzontale che comporta l’attribuzione di più

job enlargement,

compiti con contenuti professionali differenti, ma uguali caratteristiche di

discrezionalità;

- un’integrazione verticale mediante l’acquisizione di

job enrichment,

discrezionalità e responsabilità rispetto al compito precedentemente attribuito;

- l’assegnazione a posizioni organizzative differenti che prevedono

job rotation,

compiti con caratteristiche di discrezionalità analoghe e richiedono competenze

simili.

Basato sulla teoria di Vroom, il di &

Job Characteristic Model Hackman Oldham

esamina le modalità attraverso cui le cinque caratteristiche percepite del lavoro di skill

variety, task identity, task significance, authonomy e feedback incidono sui tre stati

psicologici critici del lavoratore di significato, responsabilità e conoscenza dei

risultati, producendo il potenziale motivazionale dell’attività lavorativa.

(Sv + Ti + Ts) x A x F

MP= 3

Infine, la relazione tra le caratteristiche del lavoro e gli stati psicologi critici e tra

questi ultimi e i risultati lavorativi sono moderati dal growth need strenght individuale.

Secondo la di la motivazione al lavoro è influenzata anche

Teoria X-Y McGregor,

dagli stili manageriali: i manager X credono che il loro personale disprezzi il lavoro,

eviti le responsabilità e si disinteressi degli obiettivi dell’organizzazione; i manager Y

credono che il loro personale, messo nelle giuste condizioni, possa essere

auto-motivato, identificarsi con gli scopi dell’organizzazione e apprezzare

intrinsecamente il proprio lavoro.

Soddisfazione lavorativa e attaccamento al lavoro

La può essere descritta come l’insieme di credenze e

soddisfazione lavorativa

sentimenti che si hanno sulla propria occupazione attuale.

si è ispirata alla Teoria Motivazionale a Due Fattori di per spiegare la

Rose Herzberg

soddisfazione lavorativa: i fattori situazionali includono la retribuzione, le condizioni

lavorative e la sicurezza dell’impiego; i fattori disposizionali dipendono dalle

caratteristiche individuali della persona, come lo spirito di iniziativa, lo sviluppo

personale, le relazioni con il datore di lavoro (che comprendono, tra l’altro, il

riconoscimento del contributo personale) e la natura del lavoro stesso. 32 di 62

Altre variabili collegate alla soddisfazione lavorativa sono l’età, per la quale la ricerca

ha determinato una relazione a U rovesciata, e i livelli di che aumentano

guadagno,

costantemente la soddisfazione lavorativa.

Dal punto di vista culturale, l’appoggio e il sono oggi

familiare sostegno sul lavoro

considerati fattori di incremento della soddisfazione lavorativa. uno stato

nei suoi ampi lavori sulla soddisfazione lavorativa, l’ha definita come

Locke,

emotivo piacevole o positivo che è la conseguenza di una valutazione del proprio

lavoro o di precedenti esperienze lavorative. Più recentemente, &

Smith Stone

una reazione affettiva ad un lavoro che risulta dal raffronto tra

l’hanno definita come

entrate ed uscite reali con quelle desiderate.

Nonostante queste definizioni sottolineino il ruolo della componente affettiva nella

soddisfazione lavorativa, alcuni autori osservano che, tale componente non sia mai

stata ben espressa nell’operazionalizzazione del costrutto. La semplice espressione

del proprio giudizio in termini positivi o negativi non riesce infatti a cogliere la

complessità di questa variabile.

Le misure utilizzate più frequentemente per rilevare la soddisfazione sul lavoro, come

il e il tendono a

Job Descriptive Index Minnesota Satisfaction Questionnaire

misurare la componente cognitiva della soddisfazione lavorativa.

La soddisfazione lavorativa è stata collegata a una maggiore produttività e a un

crescente vantaggio competitivo delle aziende. Altre ricerche hanno rilevato che le

persone felici del proprio lavoro con minore probabilità faranno assenze ingiustificate

o lasceranno la propria azienda a favore di un’altra, riducendo quindi per le compagnie

i costi legati al turnover.

I dipendenti soddisfatti nascono, vivono e concludono la propria carriera nella stessa

organizzazione, condividendo e dell’organizzazione di appartenenza,

mission vision

e contribuiscono implicitamente al successo di quest’ultima anche in orari non

lavorativi, condividendo la propria esperienza con amici e parenti, promuovendo così

le attività dell’organizzazione.

Le persone soddisfatte sono sempre intenzionate a lavorare per il bene della

compagnia e mettono in atto comportamenti di per

cittadinanza organizzativa,

esempio aiutando un collega o lavorando più a lungo solo per completare un progetto.

Questi comportamenti, che vanno al di là della sfera dei doveri, a loro volta aiutano a

rinforzare la soddisfazione lavorativa intrinseca.

Gli HR manager devono sempre orientare le proprie attenzioni verso il cliente

interno, il dipendente, perché la soddisfazione del cliente interno si rispecchia

nella soddisfazione del cliente esterno. 33 di 62

il livello di

Per l’impegno o è

Arnold organizzativo organizational commitment

forza con cui un individuo si identifica e si sente coinvolto in un’organizzazione,

l’insieme di sentimenti e credenze che le

mentre descrive lo stesso concetto come

Meyer

persone possiedono complessivamente sulla propria organizzazione.

& hanno sviluppato un modello a tre componenti dell’impegno

Meyer Allen

organizzativo, che ha ricevuto numerose conferme empiriche:

- impegno affettivo, l’attaccamento emotivo di una persona alla propria

voglio restare);

organizzazione (io

- impegno continuativo, una forma di attaccamento dovuta alla consapevolezza dei

ho bisogno di restare);

costi associati al lasciare un’organizzazione (io

- impegno normativo, l’attaccamento determinato dal sentimento di avere l’obbligo

devo restare).

normativo o morale di restare con un’organizzazione (io

Uno dei fattori che spesso è stato identificato come positivamente collegato con

l’impegno organizzativo è quello del o

coinvolgimento lavorativo job involvement.

Il job involvement è definito come:

- il grado di importanza che il proprio lavoro ha sulla propria immagine di Sé;

- il grado in cui un individuo partecipa attivamente al suo lavoro;

- il grado in cui l’autostima di un individuo è influenzata dal suo livello di

performance percepito.

L’impegno organizzativo è stato trovato essere positivamente collegato anche con

l’impegno o

al lavoro work engagement. un appagante, positivo stato della

ha definito l’impegno al lavoro come

Schaufeli

mente collegato al lavoro che si caratterizza per il vigore, dedizione, e assorbimento.

Job involvement, work engagement e organizational

commitment si riferiscono tutti ad una modalità di

attaccamento al lavoro.

Qualunque sia la natura dell’oggetto, l’attaccamento

si riferisce a un legame affettivo duraturo e stabile,

che si traduce in una ricerca della propria identità e

di una vicinanza psicologica per l’oggetto.

Possono essere distinti tre pattern di attaccamento

adulto: sicuro, preoccupato ed evitante.

Nel contesto lavorativo i pattern di attaccamento svolgono un ruolo essenziale nella

determinazione della performance:

- le persone con attaccamento sicuro al lavoro mostrano un atteggiamento più

positivo verso il loro lavoro, una valutazione positiva delle relazioni sul posto di

lavoro e un minor numero di timori legati al lavoro; 34 di 62

- le persone con attaccamento preoccupato al lavoro sembrano troppo interessate a

mantenere la vicinanza con i loro colleghi ed esprimono una paura di rifiuto a causa

di ansia dovuta alla percezione di scarso rendimento, il che suggerisce che

l’ammirazione e l’accettazione siano la forza trainante dietro il comportamento

lavorativo di queste persone, la cui performance è così negativamente influenzata

dalla propria insicurezza;

- le persone con attaccamento evitante al lavoro evitanti utilizzano il lavoro per

evitare le interazioni sociali e, an- che se mostrano punteggi di medio/alto livello di

soddisfazione lavorativa, per questo uso strumentale del lavoro, sembrano meno

soddisfatti rispetto ai loro colleghi sicuri.

& hanno mostrato che i leader e seguaci con stile di attaccamento

Ronen Mikulincer

insicuro tendono ad avere alti livelli di burnout e bassi livelli di soddisfazione

lavorativa. Inoltre, & hanno notato che i membri di un

Berson, Dan Yammarino

gruppo di lavoro con attaccamento sicuro hanno più probabilità di emergere come

leader in un gruppo sperimentale. Infine, i leader con attaccamento sicuro sono più

orientati ad uno stile di leadership relazionale e mostrano una maggiore propensione a

delegare; i leader evitanti tendono ad essere più task-oriented, mostrano una bassa

efficacia nella gestione delle relazioni e tendono a non essere deleganti; i leader con

uno stile di ansioso riescono ad essere efficaci solo nei compiti più semplici.

Attualmente, per misurare lo stile di attaccamento adulto, sono utilizzate tre tipologie

principali di strumenti:

- intervista

- tipologia self-report

- questionario

Intervista

L’Adult di misura lo stile di attaccamento derivante dal

Attachment Interview Main

rapporto tra gli individui e le loro famiglie di origine.

L’Adult Attachment Interview, pur essendo il più potente strumento per indagare lo

stile di attaccamento, è spesso per i ricercatori, troppo complesso e difficile da usare.

Tipologia self-report

Le tipologie self-report delle misure di attaccamento adulto sono basate su singole e

tipiche descrizioni dei tre modelli di attaccamento primari, gli individui sono invitati a

indicare quali descrizioni meglio li rappresentano.

Le ricerche che utilizzano questo strumento hanno trovato risultati molto simili alla

tecnica usata sui bambini.

Strange Situation 35 di 62

Questionario

Infine, diversi questionari sono stati sviluppati per misurare lo stile di attaccamento.

I in cui le persone sono chiamate a rispondere a

questionari su base dimensionale,

una serie di item che descrivono i tre tipi di stile di attaccamento.

I di attaccamento in genere hanno due

questionari su base bidimensionale

dimensioni principali: l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante. Gli individui

con uno stile di attaccamento sicuro sarebbero quelli che ottengono punteggi bassi su

queste due dimensioni.

La interpreta l’attaccamento al lavoro come

prospettiva ambientale attaccamento al

luogo di lavoro.

Attualmente, nella psicologia ambientale, possiamo identificare due importanti

definizioni, che hanno portato logicamente a diverse misure di attaccamento al luogo.

La prima divide l’attaccamento al luogo in due dimensioni:

- l’identità al luogo, una componente dell’identità personale;

- la dipendenza dal luogo, la connessione funzionale a un luogo specifico.

In questa prospettiva, l’attaccamento al luogo è misurata con scale multidimensionali.

La seconda definizione vede l’attaccamento al luogo come un legame emotivo. In

questa prospettiva, l’attaccamento al luogo è misurato con scale unidimensionali.

ha validato la (EALT), una scala

Rioux Scala di Attaccamento al Luogo di Lavoro

unidimensionale costituita da sei item con una modalità di risposta Likert a cinque

punti. Questa scala si basa sul lavoro di & i quali ritengono che

Altman Ginat,

l’attaccamento deve essere analizzato in relazione alle conseguenze delle emozioni

suscitate dai processi ambientali o psicosociali che si verificano tra una persona e il

suo ambiente.

Team e gruppo di lavoro

Lavorare all’interno di un gruppo soddisfa alcuni bisogni umani fondamentali, come la

sicurezza, gli interessi sociali, l’autostima, e questi contribuiscono a promuovere

maggiori livelli di soddisfazione.

Una ricerca ha rivelato che il lavoro di squadra migliora l’efficienza e la qualità della

prestazione dell’azienda; inoltre ha confermato che i dipendenti che lavorano in

gruppo hanno maggiori probabilità di sperimentare soddisfazione lavorativa e senso di

autonomia e di sviluppare abilità associate a tali pratiche.

Tuttavia, far sì che un gruppo di lavoro sia efficace non è semplice, è pertanto

importante per il management ricorrere a metodologie di intervento quali la

formazione, il mentoring e il coaching. 36 di 62

Tutti i team sono ma non tutti i gruppi sono

gruppi, team.

Il gruppo può avere una struttura e un nome e può essere vincolato a certe regole o

norme che orientano il comportamento dei suoi membri; ciò aiuta a sviluppare

l’identità di gruppo e un senso di appartenenza tra i suoi componenti; tuttavia il

gruppo non ha specifici criteri di selezione e limiti di dimensione, inoltre il gruppo

non è coordinato per il raggiungimento di un obiettivo specifico.

Un team, per contro, è un gruppo di persone caratterizzato da:

- dei membri, ognuno dei quali fa affidamento sugli altri;

interdipendenza

- al raggiungimento dei quali lavorano tutti i membri;

obiettivi condivisi,

- per la quale la squadra diventa un’identità unica.

sinergia,

Inoltre, i team normalmente hanno dimensioni limitate da cinque a nove componenti

poiché dimensioni troppo ampie ostacolano la comunicazione tra membri.

I team e i gruppi possono essere di diversi tipi:

- team autogestiti;

- team transculturali;

- team di ricerca e di sviluppo;

- team per la risoluzione di problemi;

- team transfunzionali;

- task force o gruppi di comando;

- team virtuali;

- team amicali;

- comunità di pratica. 37 di 62

Team autogestiti

Si ritiene che questi team migliorino la produttività e la qualità della prestazione

poiché i loro membri si prendono carico del compito in modo collettivo, senza

bisogno di un leader, e dunque sono responsabili gli uni verso gli altri.

Tuttavia, secondo quanto rilevato dalla ricerca questi team hanno una maggiore

predisposizione al conflitto.

Team transculturali

Alcune ricerche hanno rilevato che le differenze culturali presenti in questi team

possono causare incomprensioni, conflitti e prestazioni insufficienti.

Nonostante questi risultati, la diversità culturale può anche essere vantaggiosa perché

offre ai manager una più ampia gamma di punti di vista per gestire sistemi culturali

complessi.

Team di ricerca e di sviluppo

Normalmente, questi team sono usati da organizzazioni di alto livello tecnologico.

Team per la risoluzione di problemi

Questi team vengono creati appositamente per risolvere questioni specifiche.

Team transfunzionali

Molti simili ai team per la risoluzione dei problemi, questi team sono formati da

persone con differenti abilità e conoscenze, in modo da rispondere al problema nella

maniera più efficace.

Task forces

Una task force o gruppo di comando è identificata come una squadra transfunzionale

temporanea.

Team virtuali

Questi team comunicano attraverso la tecnologia da qualsiasi parte del mondo.

Essi sono destinati ad aumentare.

Comunità di pratica

Simili ai gruppi di lavoro, le comunità di pratica hanno

solitamente un obiettivo condiviso ma, per contro, non

sono necessariamente orientate a un compito specifico.

Solitamente sono gruppi informali, basati sul desiderio dei

loro componenti di apprendere in modo reciproco. 38 di 62

Lo sviluppo di un team è caratterizzato da cinque fasi fondamentali:

- la formazione, stadio in cui i membri stabiliscono come le persone si dovrebbero

comportare attraverso la creazione delle norme di gruppo;

- il conflitto, stadio in cui può verificarsi la resistenza all’influenza del gruppo e allo

svolgimento delle richieste del compito o in cui possono insorgere lotte per la

leadership del gruppo;

- la normazione, stadio in cui emerge un singolo leader e il gruppo stabilisce una

certa coesione su obiettivi condivisi, sula distribuzione dei ruoli e sulle norme;

- la prestazione, stadio in cui i ruoli sono ben definiti e i membri interagiscono in

modo ottimale;

- l’aggiornamento, attraverso il quale il gruppo che ha raggiunto il proprio obiettivo

viene sostituito da un nuovo gruppo.

Fenomeni di gruppo:

- facilitazione sociale

- inerzia sociale

- conformismo

Facilitazione sociale

La facilitazione sociale, verificata da è il fenomeno per cui la presenza,

Triplett,

implicita o reale, di un altro individuo può migliorare la prestazione del team.

Secondo la mera presenza fisica di altre persone provoca un’attivazione che

Zajonc

stimola l’esecuzione di modelli comportamentali abituali.

Secondo & la presenza di altre persone aumenta nell’individuo la

Carver Scheier

consapevolezza del gap esistente tra desiderio e prestazione e lo porta ad aumentare i

propri sforzi.

Secondo in presenza di altri, gli individui vogliono dare la migliore impressione

Bond,

possibile di sé ed evitare disagi.

Inerzia sociale

L’inerzia sociale si verifica quando i risultati del gruppo nel suo complesso sono

inferiori alla somma dei risultati individuali.

Ciò è dovuto ai fenomeni di: equità di sforzo, effetto negativo della ricompensa di

gruppo, diffusione di responsabilità e problemi di coordinazione.

Conformismo

Il gruppo può influenzare il comportamento dei singoli individui attraverso lo sviluppo

e il rinforzo delle norme di gruppo, così come hanno dimostrato gli studi di e di

Sherif

Asch. 39 di 62

Esistono tre ragioni principali: gli individui vogliono essere ricompensati o hanno

paura che se non lo fanno verranno puniti; gli individui vogliono essere come gli altri

che ammirano; gli individui hanno interiorizzato la norma.

Secondo la gli individui si conformano alle norme di

Teoria dello scambio sociale

gruppo in seguito a una valutazione di costi e benefici.

Secondo la di i membri di un gruppo si

Teoria dell’identità sociale Tajfel

identificano col gruppo e tendono a fare proprie le norme di tale gruppo.

È opinione condivisa che una decisione assunta da un team o da un gruppo sia

superiore a una decisione presa da un individuo poiché coinvolge tutti i membri,

combinando le varie conoscenze specializzate e abilità.

Inoltre, una decisione di gruppo ha anche minori probabilità di essere influenzata da

errori sistematici causati da bias di tipo cognitivo, cui gli individui sono spesso

soggetti.

Il all’interno di un team può verificarsi tra due o più persone e per svariati

conflitto

motivi: incompatibilità degli obiettivi, discordanza dei valori e delle credenze,

interdipendenza del compito, scarsità delle risorse, ambiguità dei ruoli, problemi di

comunicazione e differenze individuali.

Il conflitto non sempre è dannoso e i team talvolta ne hanno bisogno per generare

nuove idee e nuovi approcci alla risoluzione dei problemi.

Il conflitto positivo può essere descritto attraverso il MADE:

- motiva il team ad affrontare una questione che può aver trascurato;

- incrementa l’interesse dei membri del team;

- spinge il team a rivedere una decisione e ad essere più creativo;

- incoraggia i membri a collaborare e integrare diverse idee in un’unica soluzione

condivisa.

Il conflitto negativo può invece essere descritto attraverso il CLOUD:

- crea un ambiente di ansia, paura e frustrazione;

- (fa) perdere informazioni critiche;

- svaluta le opinioni e i contributi dei membri;

- intacca la credibilità da parte dell’organizzazione.

Il conflitto negativo può essere gestito in diversi modi, proposti da Nelson:

- il leader affronta la problematica;

approccio diretto,

- un mediatore aiuta i membri a raggiungere un compromesso;

contrattazione,

- imposizione dei ruoli di gruppo;

- il leader concede ai membri un periodo di raffreddamento;

ripiegamento,

- i membri capiscono di avere più elementi in comune e meno in

de-enfatizzazione,

disaccordo di quanto pensassero. 40 di 62

Leadership e management

Le teorie sulla sono categorizzate in tre categorie generali:

leadership

teorie dei tratti, teorie comportamentali e teoria di contingenza.

Teorie dei tratti

Le prime teorie sulla leadership mettevano in luce l’associazione tra il successo del

leader e certi tratti personali come il coraggio, la capacità di previsione, l’intelligenza,

l’abilità di persuadere e il carisma.

ha rilevato una relazione significativa tra la leadership e il possesso di quattro

Hogan

dei cinque tratti di personalista dei Big Five: estroversione, stabilità emotiva, amicalità

e coscienziosità.

Questo approccio, di fatto, trascura gli effetti ambientali o le caratteristiche della

situazione che possono facilitare la genesi della leadership, come pure non riesce a

spiegare perché persone con gli stessi tratti del leader possono non riuscire a rivestire

tale ruolo.

Teorie comportamentali

Le teorie comportamentali partono dalla stessa premessa delle teorie dei tratti, ma

esse si rifanno all’idea che le caratteristiche di personalità necessitano di essere

manifestate attraverso i comportamenti.

condusse uno studio pionieristico sui differenti stili di leadership in un gruppo

Lewin

di bambini preso l’Università dello Iowa: e

autocratica, democratica lassista.

e il gruppo di ricerca dell’Ohio State University chiesero ai leader e ai

Stogdill

follower di identificare i comportamenti del leader attraverso circa 200 affermazioni, a

partire dalle quali fu elaborato il che

Leader Behavior Description Questionnaire

individua due comportamenti fondamentali:

- la strutturalità, misura della capacità del leader di concentrarsi sul compito;

- la considerazione, che il leader mostra verso i suoi subordinati.

Dall’intreccio di queste dimensioni sono stati individuati due stili di leadership:

- leader molto orientati al compito e meno attenti alle persone;

- leader molto attenti alle persone e meno attenti al compito.

e il gruppo di ricerca del Michigan trovarono che i leader efficaci tendevano ad

Likert

avvalersi molto dell’aiuto dei loro subordinati mentre quelli inefficaci erano focalizzati

esclusivamente sul compito; identificarono così due dimensioni:

- leadership orientata alla produzione;

- leadership orientata ai dipendenti. 41 di 62

Da queste dimensioni, ricavarono quattro stili di leadership:

- stile autoritario minaccioso;

- stile autoritario benevolente;

- stile consultativo;

- stile partecipativo.

& svilupparono una griglia manageriale che permetteva i leader di

Blake Mouton

esaminare da soli il loro stile di leadership sulla base di due distinte variabili:

- interesse per la produzione;

- interesse per le persone.

Dall’utilizzo della griglia, appaiono cinque stili di leadership:

- poco interesse sia per la produzione sia per le persone;

leader debole,

- molto interesse per la produzione e poco per le persone;

leader manipolatore,

- poco interesse per la produzione e molto per le persone;

leader amichevole,

- medio interesse sia per la produzione sia per le persone;

leader moderato,

- molto interesse sia per la produzione sia per le persone.

leader della squadra,

Secondo Blake & Mouton, i leader devono impegnarsi per essere fortemente

produttivi e molto concentrati sulle persone —leader della squadra. Tuttavia i critici

sostengono che questo paradigma sia irrealistico poiché i subordinati tendono a

vedere il leader incentrato o sul compito o sulla persona, ma mai su entrambi.

& svilupparono ulteriormente la griglia includendo sette possibili

McKee Carlson

combinazioni di stili di leadership, adottate dalla maggior parte delle organizzazioni:

- poco interesse sia per la produzione sia per le persone;

stile indifferente,

- molto interesse per la produzione e poco per le persone;

stile dittatoriale,

- poco interesse per la produzione e molto per le persone;

stile accomodante,

- medio interesse sia per la produzione sia per le persone;

stile status quo,

- molto interesse si aper la produzione sia per le persone;

stile risonante,

- adozione del comportamento che offre vantaggi personali;

stile opportunistico,

- adozione di un comportamento oscillante tra lo stile

stile paternalistico,

dittatoriale e lo stile accomodante.

I critici dell’approccio comportamentale ritengono che lo stile adottato non possa

spiegare l’efficacia del leader e che vi sia la necessità di sviluppare modelli più

complessi che integrino il ruolo del contesto.

Teorie della contingenza

La leadership dipende dalle differenze individuali come dipende dalle condizioni

ambientali. Tali condizioni possono riguardare la complessità del compito, la sua

struttura, l’esperienza dei subordinati e la qualità della relazione tre leader e follower.

42 di 62

osservò che non esisteva una relazione diretta tra lo stile predominante del

Fiedler

leader e l’efficienza del gruppo, così, partendo dal presupposto che nessun tratto o

comportamento del leader potessero risultare efficace in ogni contesto, sviluppò un

modello che combina lo stile di leadership alle diverse situazioni.

Chiese ad alcuni leader di valutare le persone con cui lavoravano meno volentieri con

una scala di personalità composta da sedici dimensioni (LPC). I leader che ottennero

un punteggio alto nella scala LPC furono identificati come leader orientati alla

un punteggio basso era invece correlato con una percezione negativa e

relazione,

veniva ottenuto dai leader orientati al compito.

L’autore individua quindi tre fattori che determinano quanto la situazione possa essere

favorevole al leader:

- relazione tra leader e follower;

- struttura del compito;

- potere di posizione.

Fiedler infine ha individuato otto differenti variazioni di leadership combinando tutte

le situazioni possibili generate e ha concluso che in situazioni altamente favorevoli o

sfavorevoli la performance del leader è migliore quando orientato al compito e in

situazioni intermedie la performance del leader è migliore quando orientato alle

persone.

Un ulteriore approccio basato sulla contingenza è la sviluppata

Teoria del Path-Goal,

da & che sostiene che dovrebbero esserci differenti stili di leadership

House Mitchell,

a seconda dei diversi contesti.

I leader possono seguire tre percorsi nella guida dei dipendenti:

- identificare i risultati che le persone stanno cercando di raggiungere con il proprio

lavoro e con la propria organizzazione;

- ricompensare le persone al raggiungimento dei propri obiettivi;

- chiarire i percorsi che necessitano di una guida per essere conclusi.

La teoria identifica quattro stili di leadership che possono essere usati dallo stesso

leader a seconda della situazione e delle caratteristiche dei subordinati:

- il leader fornisce specifici orientamenti ai suoi subordinati su come

stile direttivo,

svolgere i compiti, definisce gli standard di prestazione e le aspettative sui risultati;

- il leader dimostra interesse per il benessere dei subordinati ed è

stile supportivo,

supportivo nei confronti di ciascuno;

- il leader sollecita idee e suggerimenti da parte dei subordinati e

stile partecipativo,

li invita a partecipare alle decisioni che li riguardano;

- il leader delinea obiettivi sfidanti, enfatizza i

stile orientato al risultato,

miglioramenti ed incoraggia alti livelli di riuscita. 43 di 62

Il di & ha tentato di prescrivere un metodo di

Modello Normativo Vroom Yetton

decision making appropriato alla situazione o al problema che i leader e i loro

dipendenti si trovano ad affrontare. Questo modello teorico pone l’enfasi sugli stili

che, nel processo decisionale, richiedono diversi livelli di coinvolgimento dei follower:

- (AI), il leader decide da solo in base alle informazioni di cui

stile autocratico

dispone;

- (AII), il leader raccoglie informazioni dai suoi

stile di ricerca di informazioni

follower e poi decide cosa fare, senza coinvolgerli;

- (CI), il leader discute con ogni follower

stile consultativo individuale

individualmente e poi decide, senza necessariamente considerare quanto discusso;

- (CII), il leader discute con il gruppo dei follower, chiedendo loro

stile negoziativo

suggerimenti;

- (GII), il leader discute con il gruppo e accetta la decisione della

stile di gruppo

maggioranza.

Dopo il riconoscimento del contesto come fattore significativo nello studio della

leadership, l’attenzione si è nuovamente focalizzata sull’individuo con le teorie neo-

della leadership trasformazionale, transazionale e carismatica.

carismatiche

I modelli tradizionali si concentravano sulla La leadership

leadership transazionale.

transazionale si focalizza sul motivare i dipendenti a definire e a raggiungere

l’obiettivo da conseguire. La leadership transazionale:

- stabilisce scopi;

- disegna i compiti, i flussi lavorativi, le responsabilità;

- negozia lo scambio, l’equilibrio tra prestazioni e controprestazioni;

- monitora le deviazioni dallo standard, controlla e prende provvedimenti correttivi.

La enfatizza il comportamento simbolico del

leadership trasformazionale invece

leader, i messaggi visionari e ispirazionali, la comunicazione con i collaboratori a

livello intellettuale ed emozionale. La leadership trasformazionale:

- offre una visione significativa e positiva della realtà;

- presta attenzione individuale alle persone, ai loro bisogni, desideri, atteggiamenti;

- promuove apprendimento;

- incoraggia l’azione creativa, la risoluzione dei problemi, il coinvolgimento;

- comunica aspettative di elevata prestazione;

- sviluppa energie, propositi, progetti di innovazione.

Il leader trasformazionale è colui che riconosce i bisogni dei follower e sa trasformare i

propri follower in nuovi leader attraverso considerazione individuale, stimolazione

intellettuale, motivazione ispirazionale e influenza idealizzante.

Le leadership transazionale e trasformazionale non sono mutualmente esclusive. 44 di 62

La attribuisce qualità superiori, eroiche, al leader. Questi è

leadership carismatica

visto come capace:

- di offrire ai suoi seguaci una visione del futuro che promette una vita migliore;

- di sollecitare un’adesione ideologica e affettiva alla visione proposta e al suo leader;

- di sviluppare e usare simboli a sostegno delle iniziative di persuasione.

La leadership carismatica appare più efficace nelle situazioni di alta incertezza.

La letteratura distingue la leadership dal management.

Secondo leader e manager si differenziano su ciascuno dei quattro aspetti

Kotter,

dell’azione direttiva:

- decidere che cosa si deve fare;

- creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro;

- dirigere il lavoro produttivo;

- assicurare il livello di prestazione atteso.

sostiene che il manager gestisca le persone e il leader guidi le persone.

Millere

Il lavoro del manager è essenzialmente quello di assegnare un compito, quello del

leader invece consiste nel saper motivare e incentivare lo svolgimento di tale compito,

saper dare la giusta carica e spingere il lavoratore a credere in sé stesso.

leadership management

orientamenti Creare visione e strategia, guardare al futuro Pianificare e gestire il budget

Costruire e consolidare una cultura condivisa, Organizzare e scegliere i collaboratori,

scopi sostenere la crescita dei collaboratori, ridurre i dirigere e controllare, creare confini

confini

relazioni Dedicare attenzione alle persone, ispirare e Dedicare attenzione alla produzione e alla

motivare i follower, agire come coach e vendita di beni o servizi, agire come capo

facilitatore

risultati Guidare il cambiamento Mantenere la stabilità

POTERE PERSONALE e relazione di INFLUENZA AUTORITÀ

POTERE DI POSIZIONE e relazione di

Molte ricerche hanno individuato l’esistenza di una tra queste

cattiva leadership,

quella di & che ne ha precisato alcune caratteristiche:

McCall Lombardo,

- abuso di potere;

- causa di danno ad altri;

- abuso di controllo per soddisfare bisogni personali;

- infrazione di regole per scopi personali.

La cattiva leadership può portare solo breve termine a una prestazione di successo e a

lungo termine diventerà inevitabilmente causa di problemi e prestazioni disfunzionali.

Ciò avviene per l’impatto debilitante sulla morale e sulla motivazione dei dipendenti.

45 di 62

Cultura, clima, cambiamento e sviluppo organizzativi

Attraverso la metafora dell’iceberg &

organizzativo, French Bell

hanno distinto tra organizzazione formale e informale: l’organizzazione

formale è la parte emersa dell’iceberg, composta dagli aspetti visibili

dell’organizzazione come obiettivi, strategie, struttura, tecnologie e

prodotti; l’organizzazione informale è invece la parte sommersa, composta dagli

aspetti nascosti dell’organizzazione come la sua cultura e la sua politica.

La prima puntuale definizione di si deve a che la

cultura organizzativa Pettigrew,

intende in termini di un sistema di significati accettati pubblicamente e

collettivamente, che operano per un certo gruppo in un certo momento.

la cultura è lo schema di assolti

La definizione più nota è però quella di Schein:

fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato, mentre

imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua

integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e

quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire,

pensare e sentire in relazione a tali problemi.

Secondo Schein, la cultura di un’organizzazione può essere analizzata su diversi livelli,

partendo da quelli più visibili fino a quelli più nascosti:

- gli artefatti sono le strutture e i processi organizzativi visibili;

- i valori dichiarati sono le strategie, gli obiettivi, le filosofie e i principi che

l’organizzazione dichiara di possedere;

- gli assunti impliciti sono tutte quelle convinzioni inconsce e date per scontate, le

percezioni e i sentimenti profondi che rappresentano l’estrema fonte dei valori e

delle azioni.

La cultura organizzativa si sviluppa da molte fonti: da da

fattori storici, fattori di

dalla

sviluppo, competitività.

Essa viene trasmessa ai nuovi membri in vari modi: attraverso strategie e programmi di

socializzazione formale e informale, attraverso il linguaggio impiegato, attraverso la

storia, i simboli e le cerimonie dell’organizzazione.

Attraverso le informazioni , l’osservazione, il modellamento, i nuovi membri nel corso

del tempo interiorizzeranno i valori dell’organizzazione e il comportamento da essa

accettato, finché questa mentalità condivisa influenzerà il loro modo di percepire e

rispondere a una situazione. In quanto tale, la cultura organizzativa può promuovere il

comportamento e la motivazione del dipendente così come possono farlo gli aspetti

formali di un’organizzazione, quale il sistema di ricompensa o la struttura. 46 di 62

Le culture organizzative possono differire nella misura in cui i membri

dell’organizzazione condividono la stessa mentalità.

L’esistenza di una implica una prospettiva comunemente accettata,

cultura forte

internamente coerente e condivisa. Una cultura forte ha diversi vantaggi per

l’organizzazione poiché essa forma una forte coesione fra i membri. Esistono però

rischi alla formazione di un gruppo troppo coeso, rappresentati dal cosiddetto

che rende l’organizzazione resistente al cambiamento e allo

pensiero di gruppo,

sviluppo culturale.

L’esistenza di una al contrario implica la mancanza di una prospettiva

cultura debole

dominante. Una cultura debole può promuovere un ambiente libero e creativo e

facilita il cambiamento. Si è rilevato tuttavia che una cultura eccessivamente debole

demotiva e inaridisce i rapporti tra dipendenti.

distingue cinque tipologie di cultura organizzativa:

Enriquez

- caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico;

cultura autoritaria,

- basata sul mito della norma e il rispetto del ruolo;

cultura burocratica,

- caratterizzata dall’appartenenza a un gruppo

cultura paternalistico-clientelare,

che costituisce un elemento di identità;

- basata sul valore della competenza tecnica e lavorativa;

cultura tecnocratica,

- dominata dalla partecipazione e dal consenso.

cultura cooperativa,

teorizza l’esistenza di cinque dimensioni per la misura della cultura

Hofstede

organizzativa:

- indice di distanza dal potere;

- individualismo vs collettivismo;

- mascolinità vs femminilità;

- indice di rifiuto dell’incertezza;

- orientamento a lungo termine vs orientamento a breve termine.

Hofstede sottolinea come esistano altri fattori da prendere in considerazione, come la

personalità, la storia familiare e la ricchezza personale; le dimensioni proposte non

permettono di predire i comportamenti individuali e non prendono in considerazione

le personalità individuali.

Secondo & si può fare una distinzione tra le e le

George Jones culture adattive

le culture adattive sono caratterizzate da valori e pratiche che

culture inerti:

enfatizzano l’autonomia e l’imprenditorialità del dipendente; le culture inerti sono

caratterizzate da valori e pratiche che non favoriscono comunicazione né accrescono la

responsabilità dei dipendenti. Le prime favoriscono lo sviluppo organizzativo e

potenziano l’iniziativa e la creatività dei dipendenti, le seconde non sostengono il

cambiamento né l’apprendimento organizzativo. 47 di 62

Poiché la cultura di un’organizzazione è profondamente radicata nelle tradizioni, nei

valori, nelle credenze e nel senso di Sé, cambiarla può essere problematico. Eppure, a

volte può essere necessario un cambiamento. Alcune delle ragioni possono essere:

- per nuove forze competitive e nuovi mercati;

- per cambiamenti nelle condizioni economiche;

- per progressi tecnologici.

Esistono principalmente due forme di cambiamento culturale: il cambiamento radicale

pianificato e il cambiamento emergente.

Cambiamenti forti e urgenti, come le recessioni economiche richiedono spesso

all’organizzazione un cambiamento radicale pianificato.

Questo tipo di cambiamento può essere definito come infrequente, discontinuo e

intenzionale, può essere interpretato come l’abbandono del vecchio equilibrio e la

realizzazione di un equilibrio nuovo.

I cambiamenti pianificati sono solitamente annunciati con largo anticipo, hanno una

deadline programmata, comprendono percorsi articolati con chiarezza e obiettivi e

risultati ben definiti.

Uno dei primi modelli per la realizzazione del cambiamento è stato sviluppato da

ed è composto da tre stadi:

Lewin

- fase di scongelamento, nella quale si potenzia la disponibilità al cambiamento dei

dipendenti;

- fase di cambiamento, che implica la modifica di relazioni e attività, la

ristrutturazione dell’organizzazione o l’istallazione/istituzione di nuove

apparecchiature/procedure;

- fase di ricongelamento, che prevede la ripetizione delle attività apprese, la

ricompensa per la messa in atto dei nuovi comportamenti e la formalizzazione di

nuove procedure e norme.

Il è il tentativo di migliorare, adattare e adeguare la

cambiamento emergente

strategia, la struttura e i processi di lavoro di un’organizzazione in modo graduale, per

rispondere ai cambiamenti che si verificano nell’ambiente.

Questo cambiamento continuo solitamente è strettamente focalizzato e si sviluppa sul

costante aggiornamento dei processi di lavoro, delle tecnologie utilizzate e delle

pratiche sociali. In quanto tale, esso può essere avviato in modalità top-down, con il

management che fornisce strumenti e direzione per il cambiamento, oppure in

modalità bottom-up, con le iniziative per il cambiamento presentate dai dipendenti. Di

conseguenza, il ruolo dei manager non è quello di pianificare e implementare il

cambiamento, ma di costruire e promuovere una cultura flessibile.

Il cambiamento radicale e il cambiamento continuo, sebbene molto diversi, possono

realizzarsi contemporaneamente all’interno di un’organizzazione. 48 di 62

Sono stati proposti diversi approcci alla creazione di un cambiamento culturale:

- cambiamento culturale diretto

- cambiamento del clima organizzativo

- cambiamento comportamentale

Cambiamento culturale diretto

Alcune iniziative di cambiamento culturale mettono in discussione i valori e le

credenze delle persone attraverso la comunicazione. proponeva di scongelare

Lewin

le mentalità degli individui per potenziarne la disponibilità al cambiamento.

Cambiamento del clima organizzativo

Si può cercare di cambiare la cultura di un’organizzazione anche alterandone il clima,

come sostiene Mentre la cultura organizzativa si riferisce ai valori e alle

Schneider.

credenze insite nei membri dell’organizzazione, il coglie le

clima organizzativo

politiche, le pratiche e le ricompense più concretamente osservabili, a cui i dipendenti

sono soggetti. Mutando le politiche, le pratiche, le procedure e la routine quotidiana,

ci si aspetta che cambino anche le credenze e i valori che guidano le azioni dei

dipendenti.

Cambiamento comportamentale

afferma che tentare di cambiare in modo diretto le credenze sia inutile e

Schneider

propone di cambiare prima il comportamento, modificando il contesto organizzativo,

ad esempio attraverso la ristrutturazione organizzativa. Quando devono affrontare altri

ruoli, responsabilità e relazioni, le persone sono spinte ad apprendere anche nuovi

comportamenti e dal cambiamento comportamentale emergeranno in seguito nuovi

atteggiamenti, valori e credenze.

Quando le organizzazioni non possono imporre un cambiamento radicale pianificato e

non possono attendere che si realizzi un cambiamento emergente, possono

promuovere lo sviluppo organizzativo.

Lo sviluppo organizzativo indica una modalità pianificata di stimolazione del

cambiamento di tipo bottom-up, poiché basata sull’impegno della forza lavoro. Il

punto di partenza dello sviluppo organizzativo al cambiamento è la credenza che,

nell’organizzazione, le persone siano guida e motore del cambiamento.

Lo sviluppo organizzativo comprende oggi un insieme di tecniche e metodi per il

team, che sono finalizzati al raggiungimento di obiettivi come la maggiore competenza

organizzativa, l’incremento dell’efficacia organizzativa, il miglioramento della qualità

di vita lavorativa e il potenziamento dello sviluppo personale dei dipendenti.

La maggior parte dei programmi di sviluppo organizzativo è orientata al

miglioramento a lungo termine, piuttosto che alla risoluzione di problemi urgenti.

49 di 62

Un tipo di OD è rappresentato dalla (MBO), una tecnica di

Gestione Per Obiettivi

goal setting in cui capi e dipendenti individuano gli obiettivi dell’organizzazione e

sviluppano un piano d’azione per realizzarli.

Gli sono generalmente impiegati per accelerare un processo di

Action Labs

cambiamento grazie a un gruppo di esperti e di decision maker, isolati dalle attività

quotidiane. L’assunto è che stando insieme per un periodo prolungato, alla fine si

allontaneranno dal precedente modo di pensare per orientarsi verso una modalità

nuova.

Il è utile nelle circostanze in cui l’interazione tra membri di un

Team Building

gruppo è fondamentale al fine della prestazione efficace. Lo scopo principale di questo

intervento è aiutare le squadre a esaminare il modo in cui lavorano insieme, a

individuare i propri punti di forza e di debolezza e a sviluppare un programma teso a

migliorare il funzionamento del team.

Diversity management nelle organizzazioni

La dei soggetti che operano all’interno delle organizzazioni comprende:

diversità

- come etnia, genere, orientamento sessuale, caratteristiche

dimensioni primarie

mentali e fisiche;

- come religione, localizzazione geografica, reddito,

dimensioni secondarie

background educativo, situazione familiare, esperienza lavorativa e stile di lavoro.

I teorici della ritengono che la diversità favorisca la

Categorizzazione Sociale

categorizzazione ingroup e outgroup, nuoccia alla comunicazione e provochi conflitti.

Secondo l’approccio invece, la diversità di

Information/Decision Making

conoscenze, abilità e idee può potenziare la creatività e la capacità di problem solving e

decision making, può ridurre il turn over e l’assenteismo, con un conseguente

incremento dell’impegno e della soddisfazione lavorativa.

propone un modello che integra le due prospettive, il

Van Knippenberg (CEM), secondo cui i processi di elaborazione

Categorization-Elaboration Model

delle informazioni e di presa di decisione e i processi di categorizzazione sociale

interagiscono fra loro. In riferimento alla prospettiva della Categorizzazione Sociale,

gli autori individuano tre fattori che moderano la relazione tra la diversità e la

categorizzazione in ingroup e outgroup:

- accessibilità cognitiva, facilità con cui la categorizzazione è attiva;

- normative fit, misura in cui la categorizzazione ha un valore per i membri;

- comparative fit, misura in cui la categorizzazione produce sottogruppi. 50 di 62

Basandosi sull’approccio Information/Decision Making, l’autore suggerisce che la

diversità all’interno di un gruppo è positivamente connessa all’elaborazione, allo

scambio e all’integrazione di idee e prospettive rilevanti per lo svolgimento del

compito, al verificarsi di alcune condizioni:

- l’attività richiede processi di elaborazione delle informazioni e di presa di decisioni;

- i membri del gruppo sono motivati all’elaborazione delle informazioni rilevanti;

- i membri del gruppo sono abili nello svolgimento del compito.

La diversità può avere dunque effetti sia negativi che positivi e la natura del suo

impatto può essere determinata dall’assenza o presenza di un’efficace politica di

diversity management.

Il diversity management si costituisce come un processo volontario a lungo termine,

focalizzato su tutte le dimensioni della diversità e basato sulla produttività e

sull’efficenza. Esso si pone in un’ottica proattiva, basata sulla promozione dello

sviluppo e dell’empowerment di ogni singolo membro dell’organizzazione per creare

un ambiente di lavoro positivo e inclusivo.

Il diversity management si configura come un processo di sviluppo che attraversa tre

stadi essenziali: consapevolezza, comprensione e azione.

Lo sviluppo di tutti i programmi di diversity management deve essere supportato dal

vertice dell’organizzazione, ma anche il coinvolgimento e la partecipazione di tutto il

personale è fondamentale. Per un’efficace gestione delle differenze sarebbe

auspicabile che tutti i lavoratori condividessero taluni valori organizzativi: il rispetto

per le differenze e per i sentimenti e le opinioni altrui, l’equità, l’empatia, l’apertura

all’innovazione, la cooperazione e la condivisione, lo spirito di gruppo.

Inoltre, il contesto in cui è inserita l’organizzazione gioca un ruolo cruciale: storia

politica, sociale, legislativa e culturale. Carta per le Pari Opportunità e per

In Italia, il 5 ottobre 2009 è stata lanciata la

l’Uguaglianza sul Lavoro: una dichiarazione di intenti, sottoscritta volontariamente

dalle imprese, per la diffusione di una cultura aziendale inclusiva, libera da

discriminazioni e pregiudizi, tesa a valorizzare i talenti in tutta la loro diversità.

Uno degli elementi che ha contribuito a concentrare l’attenzione sul diversity

management è stata la progressiva femminilizzazione del mercato del lavoro.

In risposta al diffuso atteggiamento discriminatorio, l’Italia si è approcciata alla

diversità di genere in un’ottica di protezione nei confronti di una categoria considerata

debole, le donne, con disposizione legislative per l’adozione di azioni positive.

Queste hanno però contribuito a confermare la visione delle donne come membri di

una minoranza fragile e a perpetrare la discriminazione, stavolta positiva, riservando

loro un trattamento comunemente inteso come ‘di favore’. 51 di 62

Il diversity management può fornire gli strumenti per la creazione di un ambiente che

sia e valorizzi la

gender neutral gender diversity.

In Italia, le politiche di genere sembrano non essere una priorità nell’agenda politica e

diversi sono i limiti riscontrabili nella definizione e nell’implementazione delle stesse.

Il nelle organizzazioni è invece un tema relativamente nuovo.

disability management

Le ricerche mediche sul tema hanno centrato l’attenzione sulla riabilitazione del

soggetto disabile, ponendo l’enfasi sulla ‘correzione’ del suo stato di inabile, piuttosto

che considerare il cambiamento del contesto lavorativo entro il quale il disabile è

inserito. La disabilità in quest’ottica sembra apparire come un problema sociale, una

forma di individuazione di uno stato indesiderabile.

Le discriminazioni che subiscono i lavoratori disabili sembrano essere di due tipi:

- che si riferisce alle barriere che ostacolano gli

discriminazione di accesso,

individui nel trovare un impiego;

- che si riferisce alle minori opportunità che il

discriminazione di trattamento,

lavoratore disabile ha nell’accedere ad occasioni di training, alle promozioni, alle

assegnazioni di nuove posizioni lavorative, alle iniziative di mentoring e di supporto

e alla partecipazione di progetti.

Norme per il diritto delle persone disabili,

L’Italia, con la Legge 68/99 definisce le

modalità di accesso al lavoro per le quali i datori di lavoro sono tenuti ad avere alle loro

dipendenze:

- 1 lavoratore disabile, se occupano da 15 a 35 dipendenti;

- 2 lavoratori disabili, se occupano da 36 a 50 dipendenti;

- il 7% di lavoratori disabili, se occupano più di 70 dipendenti.

La Legge inoltre introduce il concetto innovativo di collocamento mirato:

l’inserimento mirato avviene attraverso l’analisi dei posti di lavoro, le forme di

sostegno, le azioni positive e le soluzioni di problemi connessi con gli ambienti, gli

strumenti e le relazioni interpersonali sui luoghi di lavoro.

Disposizioni in materia di riforma del mercato del lavoro in una

Con la Legge Fornero

prospettiva di crescita, si è modificato l’articolo 4 della Legge 68/99 proprio in

materia di assunzioni riservate ai lavoratori disabili: è aumentata la base

occupazionale, in quanto la norma esclude dal computo i lavoratori assunti tramite

collocamento obbligatorio e altri lavoratori.

Esistono diverse strategie che i professionisti delle risorse umane possono mettere in

atto per l’abbattimento delle discriminazioni sulla disabilità.

Il consiste nell’accrescere le diverse abilità comunicative

Diversity Training

all’interno di gruppi di lavoro eterogenei. Attraverso il role playing si mette in pratica

un training rivolto allo sviluppo della consapevolezza delle disabilità, durante il quale i

partecipanti dovranno vestire i panni della persona disabile. 52 di 62


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher s.martinmerlo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Vecchio Luca.

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