Psicologia del lavoro

DELLA PERFORMANCE E DEL PERSONALE

La percezione riguardo alla correttezza del trattamento ricevuto da ciascuno in organizzazione

• Salario
• Percorso di carriera
• Benefit
• Riconoscimento
• Risorse per lo svolgimento del proprio lavoro
• ..........

GLI STUDI CLASSICI: LE QUATTRO FORME DI GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA

LA GIUSTIZIA DISTRIBUTIVA

Si riferisce alla correttezza (fairness) degli esiti della decisione. Una decisione è considerata giusta, quando è conforme alla regola di allocazione scelta. È corretto ciò che ricevo in cambio dal mio lavoro?

Principio di equità (equity): es. criterio basato sul «merito» o sul «bisogno».

Principio di uguaglianza (equality) prevede che siano distribuiti in modo uguale a tutti le risorse vengono distribuite senza fare riferimento a nessun tipo di criterio.

La giustizia distributiva non va tanto a prendere in considerazione il contesto o il processo.

(come invece fa la procedurale), ma va semplicemente a tenere in considerazione la correttezza di quanto le persone pensano di aver ricevuto rispetto al lavoro che svolgono nell'azienda (impegno, competenze...).

LA GIUSTIZIA PROCEDURALE

Si riferisce alla correttezza del processo che conduce agli esiti delle decisione. Quanto è corretto il processo utilizzato per la decisione presa in merito al trattamento ricevuto? Non tiene tanto in considerazione i criteri che vengono utilizzati, ma quanto il processo rispetta in qualche modo i criteri che sono stati identificati.

Elementi che sfavoriscono una percezione positiva sul piano della giustizia procedurale:

• Favoritismo
• Mancato utilizzo di informazioni disponibili ritenute rilevanti
• Mancanza di partecipazione dei diretti interessati al processo decisionale

LA GIUSTIZIA INTERAZIONALE

È stata proposta più recentemente, intorno agli anni '90. Riguarda la percezione di come ci si sente trattati dai

La giustizia organizzativa è un concetto che si riferisce alla percezione di equità e giustizia all'interno di un'organizzazione. Esistono diverse forme di giustizia organizzativa che influenzano la soddisfazione e lo stress dei dipendenti.

La giustizia distributiva riguarda la percezione di equità nella distribuzione delle risorse e delle ricompense. I dipendenti si chiedono se le ricompense, come i benefit, vengono distribuite in modo equo. La giustizia distributiva modera gli effetti negativi dello stress e della mancanza di soddisfazione derivanti da un trattamento ingiusto.

La giustizia interpersonale riguarda la percezione di essere trattati in modo dignitoso e rispettoso dai superiori. Questo concetto si sovrappone in parte agli stili di leadership. La giustizia interpersonale modera gli effetti negativi dell'ingiustizia distributiva sullo stress e sulla soddisfazione.

La giustizia informativa riguarda la correttezza delle informazioni fornite riguardo al processo decisionale. Questo tipo di giustizia modera gli effetti negativi dell'ingiustizia distributiva sullo stress e sulla soddisfazione, ma in misura minore rispetto alla giustizia interpersonale. La giustizia informativa si riferisce alla condivisione corretta delle informazioni riguardo al processo decisionale.

Per misurare queste forme di giustizia organizzativa, uno degli strumenti più utilizzati è stato sviluppato da Colquitt nel 2001.

Riferimento: Colquitt, J. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology.

86, 386-400. doi:10.1037/0021-9010.86.3.386

ALTRE CONCETTUALIZZAZIONI DI GIUSTIZIA

Overall justice: parte dal presupposto che le persone piuttosto che focalizzarsi su singoli aspetti, effettuino valutazioni di tipo più olistico, globale gli item tendono a restare su un’unica dimensione. Questa prospettiva ha ottenuto qualche sostegno sul piano empirico (Ambrose & Schminke, 2009).

Bidimensionalità del costrutto, proponendo la distinzione tra giustizia e ingiustizia. Il presupposto di partenza è che mentre la giustizia può considerarsi qualcosa di atteso, l’ingiustizia è solitamente considerata come qualcosa con elevato gradiente di salienza. A discredito di questa concettualizzazione vi è il fatto che le due sottodimensioni hanno in media una correlazione di 0.80.

LE EVIDENZE DALLE NEUROSCIENZE

Studi basati su tecniche di neuroimaging hanno osservato che:ottenere una offerta percepita come giusta o al contrario percepita come ingiusta attiva aree cerebrali

differentil'ingiustizia procedurale e distributiva attivano aree cerebrali differenti

COME SI FORMANO LE PERCEZIONI DI GIUSTIZIA

Teoria dell'equità (Adams, 1965)

Teoria euristica della correttezza (Lind, 2001)

LA TEORIA DELL'EQUITÀ DI ADAMS (1965)

Principio fondamentale: i dipendenti si preoccupano che il loro apporto (input Istruzione, impegno, tempo,→responsabilità ricoperte, seniority ....) e ciò che dall'organizzazione ricevono in cambio (output Stipendio,→benefit, stima, riconoscimenti, sviluppo di carriera, responsabilità ricoperte ....) stiano nello stesso rapporto di input e output di altri individui in posizioni comparabili.

Se il rapporto tra input e output è considerato scorretto (unfair), secondo la teoria dell'equità l'individuo sarà portato a ristabilire l'equilibrio. Principali strategie:

Modificare l'input

Modificare i risultati

Distorcere la percezione rispetto a sé

Distorcere la

percezione rispetto agli altri

Cambiare il termine di paragone

Lasciare l'impiego

Siegrist (1996), specifica tre condizioni in cui gli individui possono accettare di lavorare in condizioni inique:

Crisi economica

Aspettative di miglioramento delle condizioni in futuro

Overcommitment

LA TEORIA EURISTICA DELLA CORRETTEZZA (LINT, 2001)

Principi fondamentali: gli individui si formano giudizi complessivi sulla giustizia su una organizzazione o su una supervisione molto precocemente. Questi giudizi complessivi vengono utilizzati successivamente per valutare esperienze ed eventi in organizzazioni, evitando di formulare ogni volta un nuovo giudizio o reconsiderando ogni aspetto "da zero".

Mano a mano che ricevono "conferme" i giudizi complessivi tendono a funzionare come "euristiche cognitive". Significativi scostamenti dall'atteso possono portare a rivedere il giudizio complessivo e portare alla modifica dell'euristica.

VALUTAZIONE IN ORGANIZZAZIONE: CENNII SIGNIFICATIVALUTAZIONEL’effetto del valutare, da valúta, dal lat. valeo: valere, potere; avere potenza, forza; essere capace di; avereefficacia, valore, vigore, influenza, pregio, merito; contribuire; tendere, mirare; essere sano, stare bene, essereforte; sussistere, essere valido; avere significato, significare.Al tempo stesso:Valutare in relazione a un valore “economico”, “dare un prezzo” dimensione più materiale,● →estrinsecaValorizzare, aggiungere valore, “dare un significato” dimensione più intrinseca→●37La valutazione ha lo scopo di assegnare un valore all’azione svolta e di riuscire a comunicarlo agli altri.Questa duplice anima di giudizio e di comunicazione determina la natura del processo valutativo, la complessitàche deve essere affrontata (Bertin, Porchia, 2000; in De Ambrogio 2003).VERIFICARE E CONTROLLAREVerificare significa in latino far vero, cioè

valutazione procede dal dubbio. (Setti Bassanini 1991; in De Ambrogio 2003)

GLI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE

Rispondere a domande come queste:

• Le persone sono in grado di fare ciò che viene loro richiesto? Hanno un'idea chiara di ciò che si aspetta da loro?
• Occorre un intervento formativo per trasmettere le conoscenze e le abilità di cui hanno il bisogno per fare il lavoro?
• Hanno le risorse necessarie per svolgere il proprio lavoro?

Inoltre:

• Restituire un feedback circa il proprio operato
• Contribuire alla definizione di sviluppi di carriera

TIPOLOGIE DI VALUTAZIONE TRADIZIONALI

Secondo la letteratura possono essere basate sui:

• Tratti di personalità è un indicatore indiretto e spesso ci sono dei limiti
• I risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati non viene tenuto conto di tutto ciò che va ad influire sul raggiungimento degli obiettivi

Valutazioni basate su misure comportamentali utilizzate maggiormente

RISULTATI RISPETTO AGLI OBIETTIVI: LA TEORIA DEL GOAL SETTING (LATHAN & LOCKE, 1991)

Afferma la centralità di connettere la valutazione che fissare un obiettivo sfidante e specifico condurrà a una prestazione migliore rispetto a un obiettivo vago e facile sfidanti nel senso che devono superare di poco le competenze, di modo che ci sia la possibilità di dare una prospettiva di apprendimento (altrimenti la motivazione, tendenzialmente, tende a scemare).

Vi è una relazione lineare tra difficoltà dell’obiettivo e prestazione, stante che: il dipendente deve avere competenze e risorse per raggiungere l’obiettivo/l’obiettivo deve essere considerato rilevante e significativo da chi lo deve perseguire. Devono essere rimandati feedback rispetto all’andamento e ai progressi fatti durante il percorso (può essere utile fissare obiettivi prossimali e distali).

4 obiettivi possono essere tenuti in considerazione in vista delle valutazioni:

Obiettivi generici vaghi,

• Obiettivi di prestazione
• Obiettivi comportamentali
• Obiettivi di apprendimento non sempre sono rilevanti, ma in alcuni casi sì

• Le modalità d'esame sono state definite in modo chiaro?
• Gli orari di svolgimento dell'attività didattica sono rispettati?
• Il personale docente è effettivamente reperibile per chiarimenti e spiegazioni?
• Il carico di studio richiesto da questo insegnamento è proporzionato ai cre