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3. Innalzare i ricavi con proventi non ricorrenti

Nella vendita di un macchinario la frode sta nel definire il prezzo di vendita un Ricavo, bisogna evidenziare

il fatto che è un Ricavo straordinario (nell’ EBITDA non dev’ essere incluso). Per cercare di offrire una

non veritiera del business ordinario di generare redditività, l’azienda potrebbe non

rappresentazione

correttamente classificare o evidenziare in bilancio dei proventi ottenuti da una gestione straordinaria, ad

esempio: 1. Incorporare nei margini operativi contributi in conto esercizio;

2. Considerare come ricavi ricorrenti plusvalenze ottenute dalla cessione di parte del

patrimonio aziendale;

3. Effettuare operazioni finanziarie che mutando la natura negoziale influenzano i margini nella

forma, ma non nella sostanza (ad es. lease back);

L’effetto sul bilancio sarà

a) Miglioramento dei ricavi e dei margini;

b) Miglioramento della posizione finanziaria;

4. Rinviare al futuro costi correnti

Poiché la redditività di un’azienda è data dalla differenza tra i ricavi e i costi di periodo, un modo per

influenzarla può essere quello di manipolare i costi. Per esempio rinviando al futuro dei costi di periodo.

Esempi di questo tipo possono essere:

1. Capitalizzare costi di manutenzione ordinaria considerandola straordinaria;

Capitalizzare in generale costi connessi alla gestione corrente considerandoli afferenti i ricavi futuri (costi di

pubblicità, consulenze, interessi, ecc.. (principio di correlazione costi-ricavi)).

Ridurre l’addebito al conto economico dei costi di competenza per l’utilizzo del capitale

2. (sottostima di ammortamenti o interessi);

Talvolta le aziende cercano di sostenere che i costi di manutenzione genereranno ricavi futuri

5. Non registrare passività

Non svalutare. I crediti possono essere riportati in bilancio al presumibile valore di realizzo, non è sufficiente

vendere ma è necessario dimostrare che il cliente sia in grado di pagare (valore da iscrivere al netto delle

svalutazioni del credito).

Il controllo di gestione cerca di porre in essere delle regole da dare agli enti amministrativi a fronte delle

quali al verificarsi di certi eventi avvengano delle svalutazioni; ad esempio tutti i crediti scaduti da oltre sei

mesi è staticamente è dimostrato che il 30% non vengono recuperati.

c’è sempre l’ Aging dei crediti (anzianità dei crediti), ovvero bisogna

Tra gli indicatori di gestione

comprendere se il saldo del conto “crediti verso clienti” è fatto interamente da crediti che scadranno tra 30

giorni o se invece il 20% di tale saldo scadrà tra 60, il 10% tra 90 giorni ecc.

Crediti vecchi → liquidità che molto probabilmente non entrerà mai, oltre a ciò vi sono anche problematiche

(si parla di Affidamento del cliente, qual è il rischio che l’

di gestione: blocco forniture, blocco ordini ecc.

cliente; l’ affidamento cioè il rischio è dato dalla somma tra:

azienda su può assumere nei confronti di quel

fatturato non incassato + magazzino prodotto per il cliente + richieste di acquisto già eseguito per produrre i

beni per il cliente, se si eccede l’ affidamento si prenderanno delle decisioni inerenti al Risk Credit

Management). continuano ad aumentare diventando sempre più “vecchi” molto probabilmente

Se i crediti verso quel cliente

il cliente è in difficoltà oppure il credit manager ha un accordo (sottobanco) con il cliente.

La volontà di gestire il magazzino nel modo più efficiente possibile è legata all’ esposizione finanziaria dell’

Talvolta i “buchi” di bilancio sono fondi svalutazione non iscritti.

azienda. 15

Altro modo di migliorare la redditività può essere quella di non registrare una passività. Dal punto di vista

contabile/legale una passività si iscrive quando un terzo ha un diritto pecuniario nei confronti della società

derivante da rapporti commerciali o di lavoro per prestazione di beni e servizi prestati nel passato. Esempi di

costi non iscritti possono essere:

1. Considerare come ricavi ricorrenti plusvalenze ottenute dalla cessione di parte del

patrimonio aziendale;

2. Effettuare operazioni finanziarie che mutando la natura negoziale influenzano i margini nella

forma, ma non nella sostanza (ad es. lease back);

3. Non svalutare gli attivi (cespiti, crediti, magazzini) laddove il loro valore di libro sia ormai

manifestamente inferiore al valore di presunto realizzo;

L’effetto sul bilancio sarà

a) Miglioramento dei ricavi e dei margini

b) Miglioramento della posizione finanziaria

6. Rinviare i ricavi al futuro

Può apparire anomala la possibilità che un’azienda possa rinviare ricavi al futuro. Tuttavia ciò è più

frequente di quanto si immagini. In effetti può esservi un forte incentivo per il management di manipolare i

dati in modo da offrire un trend di redditività e in crescita nel tempo. Se il risultato di budget è già stato

non c’è nessun motivo che induca a sovra

raggiunto performare. Questo può garantire agli stessi bonus nel

tempo.

Nel caso di imprese padronali tale attività di occultamento di ricavi consente di «ridurre» il carico di imposte

sui redditi (frode fiscale).

Esempi di questo tipo possono essere:

1. Emettere fatture su servizi resi in periodi fiscali successivi.

2. Richiedere al fornitore di mantenere presso i suoi magazzini beni già ordinati o richiedere

allo stesso di anticipare le sue fatturazioni su prestazioni future.

La manipolazione dei risultati può essere fatta per peggiorare i risultati oggi al fine di migliorarli in futuro.

Fondi creati dal manager, ma che poi non vengono utilizzati e quindi migliorano i risultati futuri.

L’effetto sul bilancio sarà

a) Peggioramento dei ricavi e dei margini

b) Riduzione del patrimonio netto

7. Registrare costi futuri nel periodo come oneri straordinari

Un modo subdolo e anche difficile da identificare per «normalizzare» la redditività di un’azienda può anche

essere quella di addebitare al risultato di periodo costi che in realtà si manifesteranno in futuro, senza per

questo compromettere la redditività operativa di periodo.

E’ il caso di quelli che in US sono definite «rainy days reserves» e che sono punite dagli Enti Regolatori.

Esempi possono essere

1. Svalutazioni straordinarie di avviamenti e beni aziendali (impairment).

2. Accantonamento a fondi rischi a fronte di contenziosi il cui esito sfavorevole è da

considerarsi remoto se non completamente aleatorio.

L’effetto sul bilancio sarà

Peggioramento dell’utile netto

a)

b) Ininfluente sul margine operativo

c) Riduzione del patrimonio netto 16

Quali tecniche per identificare una frode?

Analisi quantitative:

1. Rapporto cash flow/net income;

2. Crescita dei crediti più veloce rispetto alle vendite;

3. Magazzino cresce di più che non il costo del venduto;

4. Dinamica dei margini lordi molto variabile;

Analisi qualitative

1. Sistema di Governance e di controllo interno;

2. Cambiamento dei principi contabili;

3. Cambiamento dei revisori;

4. Estensione dei termini di pagamento;

5. Fatture da emettere;

6. Bill & Hold;

7. Riduzione del backlog (riduzione di ordini futuri);

8. Transazioni con parti correlate;

Le grandi frodi contabili

Un’ organizzazione piccola commette più frodi, mentre un’ azienda grande ha una difficoltà estrema a far

uscire flussi di cassa non autorizzati.

Barings Bank Plc

 La Banca Barings era la più vecchia mechant bank inglese, collassata nel febbraio del 1995.

 Il fallimento è stato causato a fronte delle azioni di un singolo trader, Nick Leeson, che operava da

un piccolo ufficio della banca a Singapore.

 Nick Leeson aveva il compito di esplorare delle opportunità di arbitraggio di basso rischio. In realtà

aveva preso posizione su operazioni in derivati di elevato rischio.

 Leeson fu capace di effettuare le sue operazioni di trading non autorizzate per oltre un anno perché

su di lui era incentrata la funzione sia di gestione del trading che di back-office contabile.

 numerato 88888 considerate come una “cassa di compensazione

Leeson creò un conto fittizio per

ogni utile o perdita realizzata.

 Per mesi ha falsificato i conti fornendo altresì false attestazioni.

 Quando un terremoto in Giappone ha causato una caduta immediate del mercato azionistico, le

perdite sulle posizioni di Leeson si sono amplificate e la frode è emersa. Leeson è stato arrestato a

Francoforte mentre rientrava a Londra. successivamente le banche d’ affari hanno

La Barings è fallita a causa del collasso di strumenti derivati;

controlli interni che prima del 1995 non c’erano.

cominciato a porre in essere tutta una serie di

WorldCom

 WorldCom ha impropriamente capitalizzato costi correnti;

 WorldCom, ha usato una varietà di trucchi contabili per nascondere le spese e inflazionare i profitti,

in tal modo spingendo il valore delle azioni e garantendo al suo azionista di controllo, che era anche

CEO, di incassare cospicue stock options;

 dichiarò l’esistenza di improprie

Nel momento in cui da una indagine interna la società

capitalizzazioni per circa 9 miliardi di dollari, il titolo crollò, così pure la fiducia nella società che

divenne il più grande fallimento della storia (prima di Lehman Brothers). 17

 Il collasso di WorldCom è costato agli investitori decine di miliardi di dollari e ha contratto il valore

di telecomunicazioni all’epoca;

di borsa di tutte le società nel mercato dei capitali non c’era più nessuno

La WorldCom avrebbe potuto anche sopravvivere, ma

disponibile a finanziarla. Il venir meno della fiducia fece collassare l’ azienda.

Ponzi Schemes

La tecnica prende il nome da Charles Ponzi, un immigrato italiano negli Stati Uniti che divenne famigerato

per avere applicato una truffa su larga scala nei confronti della comunità di immigrati prima e poi in tutta la

nazione. Ponzi non fu il primo a usare questa tecnica, ma ebbe tanto successo da legarvi il suo nome. Con la

sua truffa coinvolse infatti 40 000 persone e, partendo dalla modica cifra di due dollari, arrivò a raccoglierne

oltre 15 milioni.

Il «Ponzi Scheme» è un modello economico di vendita truffaldino che promette forti guadagni alle vittime a

patto che queste reclutino nuovi "investitori", a loro volta vittime della truffa.

La crisi del 1929 comporta un crollo dei titoli azionari, le persone che partecipavano a questi fondi

chiedevano il loro denaro e quel punto Ponzi non aveva più la liquidità per restituire il denaro.

Bernie Madoff

Madoff è stato arrestato dagli agenti federali, accusato di aver truffato i suoi clienti causando un ammanco

pari a circa 50 miliardi di dollari. La sua società si è infatti rivelata come un gigantesco schema Ponzi.

Tale sistema consisteva nel promettere fraudolentemente agli investitori alti guadagni pagando gli interessi

maturati dai vecchi investitori, con i soldi dei nuovi investitori.

Rispetto agli altri hedge fund Madoff non vantava profitti del 20~30% ma si attestava su un più credibile

rendimento del 10% annuo, costante nonostante l'andamento del mercato. La truffa consisteva nel fatto che

Madoff versava l'ammontare degli interessi pagandoli con il capitale dei nuovi clienti. Il sistema è saltato nel

momento in cui i rimborsi richiesti hanno superato i nuovi investimenti.

Il caso: ENRON

Enron era una «Utility Company» che era nata in Texas per la vendita e distribuzione del gas. Al momento

del suo fallimento la società aveva:

 20 mila dipendenti

 100 miliardi di dollari di ricavi

Per 6 anni era stata nominata come la società più innovativa d’America. La vera storia non è il racconto del

collasso di Enron a fronte delle sue frodi. La vera storia è quella di una finanza strutturata, complessa e

sofisticata, attraverso la quale le più grandi istituzioni finanziarie hanno aiutato la Enron a mascherare i suoi

Senza l’attiva partecipazione di una serie di istituzioni finanziarie, questa frode non sarebbe mai

debiti.

avvenuta.

Attraverso strutture complesse Enron:

 Simulava vendite e utili non realizzate;

 Alterava i dati inerenti al suo debito finanziario effettivo. Gli utili erano nel suo consolidato, ma non

i debiti;

 Questo meccanismo avrebbe resistito fintantoché il valore dell’azione, offerto come collaterale, si

fosse mantenuto sopra i 30 dollari; 18

Parmalat

La Parmalat industriale è alla ricerca di fondi perciò decide di chiedere al mercato un nuovo finanziamento

(bond). Emerge che una controllata c/o Cayman avrebbe liquidità per circa USD 5 mld. E allora perché

C/o le Cayman non sono presenti fondi …

emettere un bond. è un falso!

Alcune frodi nel mondo..

Nel mondo ci sono molti casi di frodi, tra cui la Petrobras società petrolifera brasiliana che si è collusa con il

presidente del Brasile, è stato uno scandalo enorme (danno di immagine, ma non è fallita).

La Tesco una grandissima catena di distribuzione inglese che ha falsificato i dati. Il primo effetto di queste

frodi è che viene meno la fiducia, vengono cambiati gli organi di governance e i revisori.

Chi vigila sul comportamento delle società? 08/05/17

Sistema portuale sono soggetti pubblici che gestiscono i porti in Italia (Demanio costiero) e si occupano di

costruire moli, dighe ecc. Le autorità di sistema portuale necessitano di un sistema per obiettivi.

La teoria organizzativa ha proposto tre grandi categorie di modalità di attuazione della valutazione della

performance:

 Valutazioni basate sul “cosa”: si verificano i risultati prodotti dai dipendenti prescindendo dalla

caratteristiche degli individui, ma osservando esclusivamente il livello qualitativo e quantitativo dei

risultati. Costituisce l’implicazione retributiva del sistema di direzione per obiettivi (Management By

cui l’autonomia e la

Obiectives): alla definizione degli obiettivi collegati ad una certa posizione, in

discrezionalità del titolare siano in grado di incidere sui risultati, segue la misurazione del

raggiungimento degli stessi.

 Valutazione basata sul “come”: si privilegiano i tratti caratteriali individuali dei lavoratori prendendo

in considerazione fattori relativi al comportamento organizzativo e le qualità professionali dimostrate

nell’adempimento delle mansioni.

 Valutazioni di tipo misto: si abbina la parte qualitativa (meno oggettivabile) - in relazione al ruolo, al

comportamento organizzativo e alle competenze - a quella quantitativa in relazione alla

determinazione e assegnazione degli obiettivi misurabile attraverso gli indicatori di risultato e

apprezzabile anche considerando il contesto (vincoli e cause ostative). Tale tipologia valutativa è

quella che la richiamata recente normativa ha definito anche per la PA italiana. 19

MBO nasceva in una fase di valutazioni basate sul

Oggi i sistemi di MBO puri/semplici non esistono più. L’

“cosa” , ovvero, sull’ output che effettivamente viene raggiunto. In poche parole si trattava di un sistema di

management by obiectivs che si basava esclusivamente sul fatto che i dirigenti abbiano degli obiettivi da

raggiungere e che questi obiettivi, in senso stretto, vengano più o meno raggiunti.

si dice che le valutazioni sono basate sul “cosa” ci si riferisce all’ output, ovvero

Quando cosa è stato

Il “cosa” ha un’ interpretazione molto restrittiva nel senso che fa riferimento agli dell’ azione di

raggiunto.

ciascuno dirigente e di cui è responsabile (es. aumento vendite del 10% è un cosa).

la valutazione è basata sul “come”, ovvero anziché misurare e valutare l’ output (grado di

In alternativa

raggiungimento) ci si focalizza sulla modalità con la quale il manager ha raggiunto gli obiettivi, si tratta di

una valutazione che privilegia i tratti caratteriali.

La discrezionalità con la quale si valuta un “come” è diversa dalla discrezionalità con la quale si valuta il

“cosa” cioè se si deve valutare un manager attraverso una valutazione basata sul “cosa” la misurazione e la

valutazione stessa diventano oggettivi, mentre una valutazione basata sul come che fa riferimento alla

valutazione dei comportamenti (competenze) ha un grado di discrezionalità elevato.

Si è pensato di creare una valutazione mista, ovvero di creare un sistema di obiettivi sia di natura quantitativa

che di natura qualitativa. Un MBO evoluto è rappresentato da una valutazione mista.

Quindi gli obiettivi possono essere:

 Di tipo quantitativo, in quanto intrinsecamente misurabili attraverso uno o più indicatori di

output/outcome e correlati a specifici target e grading; si tratta di obiettivi che derivano dal budget.

 Di tipo qualitativo indirettamente misurabili attraverso parametri di stima (ad esempio, qualità e

livello del servizio interno ed esterno, livello di adeguatezza del portafoglio competenze, clima

organizzativo, ecc.). non deriva dal budget (il budget ha una natura di tipo quantitativa, quindi non

L’ obiettivo qualitativo

scrivo che le competenze dei direttori devono migliorare). è legato al

portafoglio di competenze che dev’ essere posseduto dal valutato (concetto applicato a tutti i

lavoratori, non solo ai dirigenti).

Gli obiettivi all’ interno di un sistema MBO possono essere rappresentati, secondo la loro natura, dalla

seguente classificazione : 20

I vecchi sistemi di MBO erano caratterizzati da una prevalente presenza di obiettivi economico-finanziari.

Gli obiettivi economico-finanziari, di processo e di progetto sono tipologie di obiettivi che costituiscono i

di direzione per obiettivi basati sul “cosa”.

sistemi

Gli obiettivi economico finanziari sono derivanti da un budget, mentre gli obiettivi di processo e di progetto

hanno una natura quantitativa legata a particolari condizioni.

riferimento all’ azienda intera oppure solo a dei settori, per esempio:

Gli obiettivi possono fare

 → intera azienda

EBITDA

 Aumento delle vendite → obiettivo economico finanziario dell’ area del commerciale

Gli obiettivi economico finanziari (obiettivi di primo tipo) comportano la nascita di obiettivi di secondo tipo,

ovvero obiettivi di processo. Obiettivi di processo:

 Tempo per evadere un ordine

 Tempo per assumere una persona da quando nasce l’ esigenza

 Tempo di ricezione delle lamentale

l’

Non consideriamo azienda nei suoi settori o nella sua interezza, ma nella concatenazione delle attività che

la possono attraversare interamente o parzialmente.

Gli obiettivi di processo sono scanditi da una metrica fondamentale: tempo e sono inerenti alla riduzione dei

tempi di alcune sequenze di attività. Tali obiettivi sono fisici e raramente sono economico finanziari, in

quanto principalmente riferimento a tempistiche. Si tratta di obiettivi che non hanno un unità di misura in € e

nemmeno in %, ma sono scanditi dal tempo.

Ci sono aziende che si fanno competizione su aspetti di processo (indicatori).

Esempio: mettere annunci on line sul sito dell’ università è un obiettivo di processo che comporta un’

organizzazione in modo diverso l’ università. dell’ intera azienda per ottenere una maggiore fluidità

Ridefinire un processo implica una riorganizzazione

dei processi. il funzionamento dell’ azienda o dell’ ente per Quest’ ultimi

Si riorganizza ottenere processi migliori. non

significa che hanno costi minori, ma che sono performanti in termini di minor tempo affinché vengano svolti.

cose più difficili da fare all’ interno di un’

Migliorare un processo è una delle azienda perché significa

ridiscuterla e riorganizzarla attraverso l’ introduzione di tecnologie o aumentando quelle in essere.

Un Aumento delle vendite non fa riferimento alle tecnologie, però possono essere utilizzate per creare siti

B2B /e-commerce ecc, spesso però tale obiettivo richiede che un soggetto vada a convincere qualcuno a

relazione tra l’ area commerciale e i clienti).

comprare di più (gestione di una

Obiettivi di progetto: un’ attività unica e irripetibile che con risorse limitate e tempo definito l’

Un progetto rappresenta azienda

deve realizzare.

 Attività unica: tutte le volte che si crea una cosa nuova, mai fatta precedentemente. (Creare un sito

di e-commerce è un obiettivo di progetto);

 non gestisco bene l’ attività oggetto del progetto;

Irripetibile: creo danni se

 Risorse limitate: necessità di denaro;

Un qualunque progetto richiede:

1. Tempo necessario;

2. Denaro necessario;

3. Persone interne ed esterne da coinvolgere; 21

Il progetto viene in una prima fase negoziato, successivamente vi è la fase di condivisione delle risorse

necessarie per realizzare il progetto e infine fase di approvazione (il progetto per essere autorizzato richiede

tempo).

Uno dei progetti più diffusi in questi anni è il rinnovo/rifacimento del sito. Si tratta di un progetto semplice.

Ogni volta che nasce un progetto, quest’ ultimo diventa uno degli elementi di valutazione del responsabile

del progetto e di coloro che collaborano con lui. La valutazione avviene in base al peso attribuito da ciascun

obiettivo. (“come”):

Obiettivi comportamentali se sono presenti il sistema di MBO diventa di terzo tipo. Questo

obiettivo consiste nel possedere le competenze necessarie per svolgere un certo ruolo. Il portafoglio di

dipende dal lavoro che dev’ essere

competenze non è uguale per tutti i lavoratori presenti in azienda perché

svolto da quel soggetto (es. per lavorare in contabilità bisogna essere dotati di precisione).

Questo obiettivo attiene al fatto che dato un certo ruolo per il quale si presume che si debba possedere un

certo portafoglio di competenze, chi ricopra quel ruolo lo possegga al massimo.

del grado di raggiungimento dell’ obiettivo consiste nel verificare

Dato un qualunque ruolo: la valutazione

quanto portafoglio delle competenze le persone (che ricoprono un determinato ruolo) posseggono. Esempio:

Se sono un contabile e devo possedere 5 competenze chiave, se le posseggo tutte al livello ideale rispetto al

obiettivo l’ho

ruolo di contabile significa che l’ raggiunto interamente, invece se una di quelle 5 non la

possiedo in modo adeguato significa che l’ obiettivo non sarà pienamente raggiunto ( non avrò 100/100).

In tale caso occorre, quindi, definire per ciascun valutato (o per tutti i lavoratori ascrivibili ad un determinato

profilo) quali siano le competenze e i comportamenti chiave la cui valutazione determinerà il punteggio

(Score) relativo a tale tipologia di obiettivo. Si ritiene opportuno limitare comunque a non più di 5 il numero

delle competenze e dei comportamenti chiave attribuibili a ciascun valutato (individualmente o

collettivamente). In figura sono riportate quattro competenze chiave per un determinato ruolo con la relativa

descrizione, la scala di valutazione e la percentuale di variabile associata:

Aree di valutazione Descrizione OK+ OK OK - OK--

1. Orientamento al risultato Raggiunge gli obiettivi pianificati e richiesti al 5% 3% 2% 1%

ruolo e al proprio gruppo di lavoro secondo

standard prefissati di qualità, quantità, tempi,

sicurezza, ambientali ed etici.

2. Gestione del cambiamento Reagisce rapidamente ai cambiamenti affrontando 5% 3% 2% 1%

positivamente i problemi che ne derivano ed è in

grado di dirigere l’ organizzazione verso l’

obiettivo desiderato;

3. Gestione RU Valuta le persone in modo oggettivo, fornisce 5% 3% 2% 1%

stimoli appropriati per migliorare la loro

professionalità con messaggi chiari e convincenti al

fine di ottenere delle prestazioni elevate.

4. Gioco di squadra Affronta e risolve problemi e/o divergenze che 5% 3% 2% 1%

sorgono nel gruppo dirigenziale, ottiene il consenso

e ricompone eventuali situazioni di conflitto

favorendo il gioco di squadra.

Scala di giudizio

Supera ampiamente le aspettative; è un modello da seguire

OK + Ha raggiunto il livello atteso;

OK Ha quasi raggiunto il livello atteso; può migliorare

OK - Deve migliorare sensibilmente;

OK-- 22

Fattori di competenza/e:

1. Orientamento al risultato;

2. Gestione del cambiamento;

3. Gestione RU;

4. Gioco di squadra;

Alla base di un numero ristretto di competenze che abbiniamo a un ruolo specifico c’é normalmente un

dizionario delle competenze. Quest’ ultimo è l’ elenco di tutte le competenze che in quell’ azienda tutti i

ruoli devono complessivamente possedere. Dal dizionario si prelevano quelle qualificate per ciascun ruolo

(numero definito di competenze chiave). (presupposto: conoscere l’ operato in modo

La valutazione consiste nel fatto che un soggetto diretto) esprima

un giudizio. In questo caso la valutazione è basata su 4 livelli e può essere espressa alternativamente nel

seguente modo: Score ( Punteggio) Pesi uguali

Fattori di 100 80 60

competenza

Fattore 1 x 0.25

Fattore 2 x 0.25

Fattore 3 x 0.25

Fattore 4 x 0.25

100→ supera il livello

Quale sarà il punteggio complessivo dell’ obiettivo comportamenti/competenze? Sarà la media ponderata, in

questo caso coincide con la media aritmetica semplice perché i pesi sono tutti uguali.

(0.25 x 100)+(0.25x80)+(0.25x80)+(0.25x100)= 90 quindi 90/100

Score conseguiti Pesi diversi

Obiettivi comportamentali/competenze 90/100 0.10

Obiettivi economico finanziari 93/100 0.60

Obiettivi di processo 95/100 0.20

Obiettivi di progetto 100/100 0.10

Media ponderata degli score: (90x010) + (93 x 0.6) + (95 x 0.20) + (100 x 0.10) = 93.8 quindi 93.8/100

Fino al valore di 20 il premio sarà pari a 0.

Dopodiché il premio sale linearmente fino al

% di valore di 95, in corrispondenza di questo

Premio valore la curva genera uno scalino che sale

complessivamente a 100. A 92 di score

100 prende proporzionalmente 92% di premio

(proporzionalità pari a 1). Dal 95 in su di

score, il manager prende il 100% del premio

totale.

Da 20 a 95 il premio è pari al suo score. Se

avesse uguagliato o superato i 95/100 gli

spettava il premio intero (100%). Si

arrotonda il premio perché si è prossimi alla

20 95 100 Score totale perfezione (non si arriverà mai alla

perfezione). 23

Se l’ azienda fosse rigida la curva partiva più a destra della precedente (es. fino a 40 si ha un premio pari a

0). + dx →

Se l’ azienda sposta lo “scalino” a sinistra significa che è meno rigida nella valutazione (ottengo 100% del

premio arrivando solo a 80/85).

La modalità dell’ “ok” non arriva a determinare uno score di un fattore per avere lo score totale al fine di

definire l’ incentivazione; questo tipo di rappresentazione mette in evidenza che della percentuale

complessivamente pari a X del premio uno sta maturando per le competenze il 20% (ognuno dei fattori vale

5%); non sappiamo quanto pesano gli altri fattori.

Il problema del MBO è quello di giungere a questi score con riferimento a tutti gli obiettivi;

Ogni valutato può possedere responsabilità inerenti ai 4 ambiti oppure no. Nel primo caso la tabella sarà

completa in quanto sono presenti tutti gli ambiti, nel secondo caso invece la tabella sarà composta da 2/3

righe e sarà costruita in modo tale che i pesi dei 2/3 obiettivi consentano di arrivare al 100% del premio (es.

un manager può non avere obiettivi di progetto).

Se il responsabile amministrazione e finanza (CFO) raggiungesse tutti target pari a 100 guadagnerebbe un

totale di 20.000€ fissa di 100.000€.

con una retribuzione base

Questo soggetto deve raggiungere 4 obiettivi:

Riduzione dei costi del 5% dell’ azienda intera → obiettivo economico finanziario;

1. mln € → obiettivo economico finanziario;

2. Fatturato Totale 50

Riduzione di 15 giorni dei tempi.. → obiettivo

3. di processo (sollecitare con prontezza i clienti);

Ridurre il 10% del costo della Funzione → obiettivo economico finanziario del settore

4. finanza e

controllo;

Mancano obiettivi di progetto, questo vuol dire semplicemente che gli obiettivi di progetto riguardano altri

manager. Il target dell’ obiettivo è coincidente con un valore che sta nell’

Il target degli obiettivi in cosa consiste?

intervallo presente nella terza colonna. Non c’è un target, ma un intorno di valori. 24

A raggiungere un determinato fatturato partecipa anche il responsabile di amministrazione e finanza, in

quanto ci sono altri responsabili che si occupano esclusivamente delle vendite.

I risultati effettivi sono quelli iscritti nella penultima colonna;

Riduzione dei costi del 5% dell’ azienda intera → obiettivo raggiunto 5.10%;

1. Fatturato Totale 50 mln € → obiettivo raggiunto 53 mln €;

2. Riduzione di 15 giorni dei tempi.. → obiettivo non

3. raggiunto 14 giorni, infatti si colloca nella

colonna 90-97%.

il 10% del costo della Funzione → obiettivo

4. Ridurre non raggiunto, si colloca infatti nella colonna

90-97%;

Da questi risultati si nota che quando c’è una performance migliore del target (colonna 5 e 5) può succedere

sistema genera l’ effetto di poter compensare

che lo score abbinato va oltre al 100. Questo le migliori

performance con le performance peggiori.

Assenza di possibilità di compensazione (max. 100) ᴓ

Obiettivi 100 80 60

Obiettivo 1 x 100

Obiettivo 2 x 120

Obiettivo 3 x 80

Obiettivo 4 x 80

Media (non ponderata) 90 95

Scala di valutazione con score massimo 100 la media corrisponde a 90 (100+100+80+80/4);

Scala di valutazione con score massimi 120 la media corrisponde a 95 (100+120+80+80/4);7

miglioramento dell’ esito finale perché permette di compensare con 120 le

Score oltre al 100 favoriscono il

performance sotto a 100.

Media ponderata = (100 x 0.3) + (120 x 0.4) + (80 x 0.2) + (80 x 0.10 ) = 102

Il responsabile ottiene il premio intero e in un po’ di più nonostante non abbia raggiunto completamente due

I 400 € aggiuntivi li prende perché qualcun’ altro non li incassa avendo una valutazione minore di

obiettivi.

100.

New Public Management 09/05/17

In questi ultimi anni la pubblica amministrazione ha tentato di usare la leva motivazionale per spingere i

propri dirigenti, e non solo, ad essere più capaci a perseguire gli obiettivi.

Negli ultimi anni le pubbliche amministrazioni sono entrate in una sorta di crisi di riconoscimento e di

accettazione da parte dei cittadini, in quanto sono emerse le problematiche inerenti agli elevati costi da

sostenere e la loro scarsa efficacia (non soddisfa i bisogni dei cittadini); le pubbliche amministrazioni che

Quest’ impostazione di “smontare” le

sono state percepite in questa maniera hanno perso legittimazione.

i privati pensando che quest’ ultimi in sé siano più

pubbliche amministrazioni nel mondo per favorire

efficienti, più efficaci e più onesti ha indotto le pubbliche amministrazioni a non accettare ad essere smontate

e a contrastare ciò in modo più corretto cioè cercando di evolvere, emanciparsi, contrastare gli sprechi e

cercare di ridurre le motivazioni che portano a considerare la loro inutilità. 25

Questo processo di generale rinnovamento e riscossa delle pubbliche amministrazioni nel mondo per

mantenere la legittimazione ad operare e a non essere emarginate a favore della privatizzazione prende il

nome di New Public Management. Si tratta di un nuovo management pubblico (dei public services) che si

basa sull’ innovazione della pubblica e si concretizza con l’ introduzione di una serie

amministrazione di

strumenti legislativi che stabiliscono nuovi principi. Uno dei principi che si è affermato negli ultimi 20 anni è

che anche i dirigenti delle pubbliche amministrazioni dovessero essere assoggettati a un processo valutativo

annuale basato su elementi misti (obiettivi e comportamenti) per riconoscere a loro un premio e quindi a

incentivarli a raggiungere gli obiettivi che la pubblica amministrazione si è prefissata (come per un manager

di un’ azienda privata). amministrazione dev’essere

In sintesi annualmente un manager di una pubblica

valutato e da questa valutazione deve discendere un premio incentivante variabile. In questo modo nasce il

Sistema di MBO nella pubblica amministrazione italiana.

La pubblica amministrazione è un concetto ampio perché vi sono una pluralità di pubbliche amministrazioni,

quelle più conosciute sono quelle locali (comuni).

Perché la trasformazione della pubblica amministrazione non è ancora stata percepita? Perché le novità

sono ricadute su soggetti che non sono riusciti ad adeguarsi, in quanto hanno cominciato a lavorare in

assenza di tali novità (abitudini pluriennali). Le trasformazioni si compiono con nuovi lavoratori perché i

precedenti non sono programmabili, difficilmente si adeguano. Per avviare la trasformazione è necessario

che i soggetti già presenti vadano in pensione, licenziati, liquidati ecc.

Pubblica amministrazione: Autorità di sistema Portuale

Nel 2016 i Porti sono stati tra loro compattati, in Liguria Genova e Savona sono stati compattati e hanno

l’ autorità di sistema portuale del mar ligure occidentale.

generato

L’ autorità del sistema portuale stipula un contratto con il quale i propri dirigenti, dipendenti e impiegati

sono inquadrati con contratti collettivi nazionali (settore industrie e servizi). Si tratta di contratti non

tipicamente dell’ amministrazione pubblica. Le autorità portuali sono enti pubblici non economici.

di lavoro; quest’ ultimo definisce un’

Le regole del MBO sono riportate nel contratto collettivo nazionale

impostazione complessiva che consiste nel fatto che chiunque vi aderisce deve avere un trattamento variabile

di tipo MBO legato a dei risultato che vengano totalmente o parzialmente raggiunti e che corrisponderanno a

un premio di una certa entità stabilito dai singoli enti (il contratto definisce il principio e la negoziazione tra

l’ ente e il sindacato stabilirà l’ entità del premio). Gestione delle risorse a fine di rendere le persone

dinamiche e volitive.

I porti potevano essere privatizzati, ma sarebbe controproducente. I porti sono gli assets che determinano lo

sviluppo di una nazione (merci), quindi lo Stato vuole mantenerli per incentivare lo sviluppo (si tratta di una

scelta strategica nazionale). Privatizzare potrebbe costringere diversi soggetti ad andare a scaricare le merci

in altri porti (Barcellona). Si può scegliere di avere un socio privato.

Obiettivi: il peso della componente “valuto se gli obiettivi sono stati raggiunti” è maggiore della componente

valuto le competenze. Le competenze pesano normalmente tra il 20%-30%, i ¾ della valutazione sono

dedicati a rilevare se gli obiettivi sono stati raggiunti mentre ¼ si concentra sull’ adeguatezze delle

competenze.

Se abbiamo 20.000 ¾ obiettivi quantitativi (15.000) e ¼ obiettivi qualitativi (5.000), chi gestisce il sistema di

valutazione deve stare attento a identificare obiettivi concreti, realmente importanti e strategici (altrimenti sto

regalando dei soldi). Nel privato non ci interessa, nel pubblico ha grande rilevanza. Nelle pubbliche

amministrazioni è di fondamentale importanza identificare obiettivi di grandissima rilevanza perché si tratta

di soldi pubblici (non obiettivi banali per regalare soldi a qualcuno).

Chi in Italia controlla come vengono spesi i soldi pubblici? La corte dei conti che è un ramo della

magistratura e si occupa di capire come vengono spesi i soldi pubblici perciò svolge una funzione di

vigilanza. 26

Gli MBO inseriti nelle amministrazioni pubbliche sono stati caratterizzati dalla selettività e da obiettivi di

elevata importanza (più attenzione).

cosicché quelli che l’ MBO mutua siano altrettanto seri e importanti. In realtà

Gli obiettivi devono essere seri

l’ MBO identifica 4/5 obiettivi di una quantità n, quindi gli obiettivi che deve seguire un manager non sono

solo i 4 del MBO, ma una ventina che il budget gli assegna; di questi n obiettivi 3 o 4 diventano oggetto di

valutazione.

N obiettivi → Inserisco alcuni nel sistema di MBO

Il rischio che può accadere è che il manager consegua solo quelli per cui è riconosciuto il premio; il controllo

di gestione però non può avere questo approccio quindi svia la problematica chiedendo conto di tutti gli

obiettivi (non solo quelli oggetto di valutazione).

Gli obiettivi che nascono all’interno di un ente e che saranno oggetto di valutazione sono finalizzati a

perseguire mete importanti tanto da definire un premio per far si che siano raggiunti. In poche parole gli

obiettivi nascono su una base annuale, ma sono finalizzati a perseguire mete pluriennali (strategie). Gli

obiettivi annuali sono considerati degli step intermedi.

Ambiti dei Programmi trasversali (pag. 105 e 106 All. 3 DEF 2017)

DEF documento economia e finanza. Il governo ha stabilito cosa dovrà succedere ai trasporti in Italia nei

L’ allegato 3 è dedicato ai Porti,

prossimi 20 anni. bisogna leggerlo e definire gli obiettivi da attribuire ai

dirigenti affinché si raggiungano le strategie predefinite.

Gli ambiti dei programmi trasversali sono luoghi concettuali, definizioni di perimetri dai quali dovranno

emergere gi obiettivi attribuiti ai dirigenti di tutte le autorità di sistema portuale, tra i quali ci saranno anche

gli obiettivi oggetto di valutazione.

 Manutenzione del patrimonio pubblico demaniale: il programma prevede di intervenire su banchine,

piazzali, darsene, viabilità interna ecc. ci sono alcune autorità che non necessitano di questa

manutenzione.

 Digitalizzazione della logistica e ICT: tutto ciò che potevo digitalizzare all’ interno del porto l’ ho

digitalizzato o bisogna fare qualcosa?

 prevede la risoluzione di criticità strutturali nell’ accessibilità

Ultimo miglio stradale: il programma

stradale di alcuni porti italiani, al fine di ottimizzare la loro penetrazione di mercato nelle catchment

area di riferimento.

 Waterfront e servizi croceristici e passeggeri

derivanti dalle seguenti “Strategie (modali)”

Ambiti

Le strategie modali a loro volta derivano da linee di azione che sono riconducibili a strategie generali (4) che

sono definiti in riferimento a obiettivi strategici.

L’ autorità di sistema stabilisce i suoi obiettivi annuali e una parte di essi diventano oggetto di valutazione,

questi obiettivi devono affondare le loro radici su ambiti trasversali che a loro volta derivano da 4 strategie

modali che a loro volta derivano da linee di azioni che sono la declinazione di 4 strategie generali e da 4

obiettivi strategici. 27

In ultima analisi con gli obiettivi che

assegniamo alla singola autorità stiamo

concorrendo alla piena realizzazione di

4 obiettivi strategici che servono all’

Italia, pensando che il sistema delle

infrastrutture consenta al PIL di

crescere.

.

Obiettivi strategici:

 all’ Europa ed al Mediterraneo;

Accessibilità ai territori,

 Mobilità sostenibile e sicura;

 Qualità della vita e competitività delle aree urbane;

 Sostegno alle politiche industriali di filiera;

BIOS Business Intelligence e Corporate Performance Management

→ attività legata all’

Consulenza Finance amministrazione finanza e controllo (sia in termini di budget che in

termini di reporting che di scostamenti), quindi non riguarda assolutamente la produzione, gli acquisti ecc.

sono termini che appartengono all’ ERP,

Finance e management un sistema informatizzato che gestisce tutte

le attività aziendali integrandoli con un unico server, in realtà è fatto da tante schede che seguono le diverse

funzioni aziendali. Un ERP completo è molto costoso e rappresenta il massimo dell’ integrazione delle

diverse applicazioni aziendali. Un ERP si completa nel tempo, non si installa totalmente in unico momento.

Scelte strategiche nascono in contesti tecnologici che addirittura ne consentono la condivisione in tempo

reale.

Oggi soluzioni applicative sono accessibili a tutte le imprese anche a quelle piccole, in passato tali

aziende e soltanto per gestire la parte più “pesante”

programmi venivano acquistati soltanto da alcune cioè

quella ordinaria, quindi i primi sistemi ERP erano finalizzati principalmente a gestire la contabilità e il

magazzino, successivamente ci è stata un evoluzione che ha consentito sia la gestione, ma anche la

possibilità di fare una serie di analisi.

Perché c’è un processo che dall’ analisi dei dati porta a fare consulenza direzionale? Se un’ azienda dubita

quest’

di avere una serie di problematiche e mette a disposizione dei dati (più o meno completi) al consulente

ultimo identifica tutte le problematiche inerenti a tutte le aree. I dati che possono generare problematiche

possono non essere considerati dall’ imprenditore perché questo si basa sul suo “intuito”.

In questi ultimi anni per soddisfare questa necessità degli imprenditori è nata la figura del data analists che è

un soggetto che si immedesima nell’ azienda ed è in grado di fare consulenza direzionale. La consulenza

direzionale consiste in una discussione su specifiche questioni e sulle possibili soluzioni delle criticità con i

manager e l’ amministratore delegato (evoluzione del controller). 28

La consulenza è un’ attività molto delicata perché richiede particolari caratteristiche personali e implica la

rivelazioni di segreti da parte dell’ azienda.

Clienti - Progetti Realizzati:

Costa Crociere

1. Svariati progetti dipartimentali sulle tematiche più disparate. Esempi:

 Cinema 4D al fine di far immedesimare le persone nei diversi ruoli. Quanto sarà

disponibilea pagare il prezzo del biglietto.

 Baggage Management: era difficile andare a controllare quanti passeggeri andavano in

cabina senza che il bagaglio gli fosse consegnato.

2. EPMS trasposizione grafica di un bilancio con drill su aspetti operativi di una specifica voce (ma

anche aspetti finance).

3. Yield Real Time Monitor (capacità della BI di generare business), si tratta di un monitor che fa

vedere in tempo reale le vendite ogni due ore. Permette di identificare quali prodotto si stanno

vendendo sulla nave e di conseguenza comprendere quali sono quelli invenduti e quali clienti non

stanno acquistando; tutte queste informazioni sono necessarie per generare delle azioni di reazione.

Ha anche risvolti etici, ma il business è business. Si utilizzano delle modalità per mirare i soggetti

che non stanno acquistando, comprenderne il motivo e proporre delle offerte (indirette). Questo

investimento in tecnologie che hanno consentito di analizzare i dati e correggerli ha permesso di

ottenere un milione di € a fronte di un investimento di circa 20.000€ (risparmi anche sui beni

deperibili).

4. MC2 (Fuel Monitoring)

ha messo sotto controllo l’ operato dei capitani; si tratta di uno strumento che

5. Budget Fuel Simulator

ha inserito una logica che dovevano seguire per pilotare. Da questo si ha avuto un risparmio

(i comandanti sprecano carburante, quindi la “guida” ha introdotto dei limiti a questo

elevatissimo

fatto oppure hanno semplicemente identificato che per “i giri a vuoto” l’ importo sarà sottratto dal

suo stipendio).

6. Bid Evaluation è una metodologia di analisi sulle offerte di acquisto (fornitori).

Ferrero

Pianificazione Strategica della Produzione identifica il prezzo a cui lo stabilimento renderà disponibile un

determinato prodotto e una determinata quantità per un certo mercato. Fissa in anticipo quello che sarà per i

prossimi 5 anni il prezzo di ogni prodotto che gli stabilimento devono rendere disponibile al mercato.

Bisogna simulare l’ andamento di tutti i costi. Ferrero non quotata in borsa.

Qlick View piattaforma per analizzare dati.

La BIOS management società che disegna (progetta) e implementa soluzioni di Business intelligence. Il

disegno è fatto di un’ analisi del contesto di un’ azienda e di progettazione. Il consulente direzionale deve

capire le esigenze del top management e le esigenze di tipo informativo successivamente deve cercare di

collegarle a quelli che sono i dati presenti in azienda e avviare un percorso di elaborazione dei dati per il

processo decisionale. La BIOS svolge anche una funzione di consulenza organizzativa e su tematiche

specifiche. all’ amministratore delegato a creare report giornalieri delle 52 centrali al

IREN la BIOS ha offerto supporto

fine di migliorare il processo che consentano di capire l’ andamento delle centrali il giorno prima

(organizzazione IREN → azienda che produce energia e azienda commerciale che la vende). 29

Giorgio Armani sono entrati nel team che ha cercato di individuare 10 indicatori tra un numero elevato di

dati e di KPI presenti in azienda sulla parte operation e che potessero essere gli indicatori sui quali misurare

le capacità dei direttori.

La difficoltà non è solo individuare le informazioni, ma le metriche che si presentono di fronte a una vastità

di informazioni interne ed esterne (big data); gli strumenti che raccolgono queste informazioni ci sono e li

rendono fruibili e sintetici. Quali metriche? Non si possono dare delle priorità.

NEK multinazionale giapponese che ha una sede importante a Monaco.

Banca d’ alba è diventata una delle BCC più virtuose (BCC banca del credito cooperativo, si tratta di banche

locali). Virtuosità → genera margini, non perde i capitali ecc.

nel corso dell’ ultimo decennio si è andato sempre verso una maggior specializzazione,

Nel mondo bancario

ovvero verso la ricerca di un cliente (mission strategica) che può essere un’ azienda o mondo retail

(consumatori).

I dati sono stati affidati a delle società di servizi che si chiamano outsourcers (raggruppano tutti i dati delle

piccole banche).

Nell’ ambito della business intelligence è difficile pensare di fare un progetto che sia utilizzabile da tante

aziende (è impossibile).

Le banche tra loro sono in competizione? Tutti questi strumenti aiutano le aziende a competere.

La fornitura di questi servizi (corporate performance management) se colta in termini di leva di competitività

consente di sopravvivere e fare altri tipi di business. Una parte di progetto viene condivisa da tutte le banche

utenti, ma tutte la parte di piano strategico (business plan a 5 anni) con la vision (modello strategico) non è

condivisa.

Anche la BIOS ha un tasso di turn over elevato perché i clienti fanno proposte ai dipendenti e li assumono.

Quindi l’ azienda dev’ essere sempre pronta a sostituire quelli che vanno a lavorare altrove e di tutelarsi

(divieto di concorrenza). La consulenza però comporta almeno 3 anni per la formazione.

→ Lo strumento che risponde alle esigenze dell’ azienda KOS è

KOS (healthcare) Board che é un strumento

di reportistica che consente di esaminare i dati in modo più veloce (caratteristica principale di board è il

workflow). elaborazione

Questo strumento ha concesso l’ della balanced score card utilizzata in azienda attraverso il

reperimento di input da fonti di dati diverse per la parte economico finanziaria, delle risorse umane ecc.

L’ esigenza era quella di creare un database

Nascita di indicatori per guidare i diversi obiettivi dei direttori.

ben strutturato.

Le caratteristiche principali di board sono:

 autonomia,

L’ in quanto ha semplificato la pianificazione e il controllo permettendo così di guidare

al meglio il progetto;

 La flessibilità in quanto non esiste un codice di programmazione vero e proprio (user frame);

Ha concesso grande autonomia e flessibilità nel disegnare la reportistica,i flussi, il work flow…

da creare un grande valore all’ azienda attraverso un

Board ha reso tutto molto più ordinato tanto

ha anche consentito l’ accrescimento del

benchmarking continuo e patrimonio informativo aziendale (tutti i

report sono presenti in un unico ambiente). Gli stessi report permettono di gestire i dati e confrontarli tra i

diversi gruppi (stessa struttura i report) in tempi molto ristretti.

Avendo dati più affidabili in tempi certificati e più ristretti consente al management di prendere decisioni

dell’ azienda.

che accrescano il valore

Board è un prodotto che si occupa di controllo di gestione e reportistica. 30

Che cosa si intende per business intelligence? È un insieme di concetti e metodologie atte a sostenere i

processi decisionali.

Comprende tecniche di esplorazione ed analisi dei dati indipendentemente dal formato di questi, consentendo

la conversione di dati grezzi in informazioni e di informazioni in conoscenza (dati in qualunque forma:

interni, esterni, strutturati, destrutturati, derivanti dalle ricerche di mercato ecc.).

I dati grazie alla business intelligence diventano informazioni che consentono al management di prendere

decisioni più velocemente.

Chi è che ha coniato il termine BI? Gartner sono gli analisti che a livello mondiale certificano la qualità e

rilasciano il timbro di garanzia ai software. Essi hanno coniato questo termine nel 1990.

Con il termine business intelligence (BI) ci si può riferire a:

1. Un insieme di processi aziendali per raccogliere ed analizzare informazioni strategiche;

2. La tecnologia utilizzata per realizzare questi processi;

3. Le informazioni ottenute come risultato di questi processi;

da un’ analisi degli utilizzi che venivano fatti delle suite di BI, ha evidenziato gli aspetti e

Nel 2001 Gartner

le peculiarità dei software che facilitano il processo di pianificazione e controllo (un conto è la BI e un conto

L’ applicazione guida

e uno strumento che facilita il processo di pianificazione e controllo). instradando le

richieste di informazioni all’ interno dell’ azienda tra tutti gli attori che vengono definiti soggetti che devono

dall’ area del commerciale

intercettare i work flow (flussi di lavoro) cioè se per fare il budget partiamo

(inizia con i dati di un’ area e vengono poi instradati ad un’ altra area…

raccogliere le proposte e discuterle

questi ragionamenti possono essere fatti attraverso motori di work flow oppure attraverso mail(mail rispondo

quando voglio). Il work flow hanno la caratteristica di sollecitazione, di instradamento delle informazioni.

Da qualche anno sono state introdotte delle chat interne per far circolare le informazioni. La latenza (inerzia

attesa ad agire) ha delle conseguenze (letali).

Il Corporate performance management (CPM) include i processi utilizzati per gestire le performance

aziendali (es. definizione della strategia, budgeting e forecasting); le metodologie che guidano questi

processi (es. balanced scorecard, value-based management); e le metriche utilizzate per misurare le

performance in relazione agli obiettivi strategici e operativi.

Le principali funzionalità che una soluzione di CPM deve fornire sono:

1. Budgeting, Planning and Forecasting

2. Profitability Modeling and Optimization

3. Scorecards

4. Financial Consolidation

5. Statutory and Financial Reporting 31

Strutturazione del dato drill down (esplodere i dati).

(riferimento al operative income → ricavi operativi):

Dashboard di BI permette di evidenziare

 Andamento totale;

 Andamento scandito in diversi periodi;

 €/LBD indica i ricavi guadagnati sulla capacità potenziale/disponibile;

 € / sul numero di passeggeri;

 Le differenze tra i dati preventivi e a consuntivo;

 Aspetti simulativi host opportunity → valore simulativo se avessimo sanato la capacità potenziale;

i dati dell’ operative income (ripartizione

Grazie allo switch si possono identificare dei ricavi operativi).

Dashboard basata su dati di tutti i sistemi contabili e consente di switcharli e visualizzare i diversi andamenti.

La dashboard parte da una visione contabile e atterra in visione operativa (es. carburante).

Ma serve ancora un controller? Si per andare a capire i miglioramenti che si possono effettuare.

Simulatori:

 Sistemi esperti Artificial Intelligence

 System dinamics

Enterprise Resource Planning 15/05/2016

sia per informatizzare l’ azienda che per integrarla a monte e valle. Un ERP permette all’

Gli ERP nascono

azienda non solo di avere processi interni informatizzati (più veloci e più controllabili con il work flow), ma

anche di integrarsi verso i fornitori di fattori produttivi (a monte) e verso i clienti (a valle). Gli ERP più

completi hanno più moduli che consentono sempre più una maggiore integrazione.

Balanced score card

Balanced score card →Tabella dei punteggi

La balanced score card è nata grazie a Kaplan ed è un modo per rappresentare a consuntivo dei dati

aziendali, è un modo per costruire dei report. Perché è nata la necessità di fare reporting?

1. Serviva un modo per tradurre dei dati aziendali di diverse unità di misura (dati eterogenei) in una

modalità di rappresentazione standard. Perché dati eterogenei devono essere elaborati e rappresentati in

azienda,

modalità standard? Perché i dati dell’ utili a comprenderne il suo andamento, possono avere natura:

 Economica finanziaria: fatturato, costi;

 Altra natura: Grandezze di natura fisica ad esempio scarti, tempi, livelli di soddisfazione,

indici di valutazione ecc. Sono tutti dati che hanno una natura diversa rispetto a quella

economica finanziaria.

Come si può mettere in relazione il livello di soddisfacimento dei clienti con delle grandezze economico

finanziarie (fatturato)?

Rappresentare, per fare reporting, delle grandezze tra loro eterogenee risulta complicato per comprendere le

eventuali relazioni che tra queste si possono sviluppare, perciò si è ritenuto utile trasformare queste

grandezze di varia natura, attraverso una standardizzazione del loro valore, ed esprimerle tutte in una scala

numerica che rappresenti la loro entità con uno score. In pratica si trasforma in punteggi tutte le grandezze, a

prescindere dalla loro unità di misura. 32


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher imane_enami di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Piemonte Orientale Amedeo Avogadro - Unipmn o del prof Falduto Leonardo.

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