Programmazione e controllo secondo esonero

Programmazione e controllo (secondo esonero) 10/04/17

Quadro analisi costi

A cosa serve comporre un quadro analisi costi? A calcolare il costo di un prodotto. Per quale motivo bisogna calcolare il costo di un prodotto? Per poter definire il prezzo di vendita. Le aziende possono definire il prezzo di vendita di un prodotto anche basandosi su quello applicato dalla concorrenza, ma ci sono aziende che non hanno competitors:

• Aziende che non realizzano prodotti di serie (prodotti unici o su ordinazione);
• Monopolisti (da solo sul mercato);
• Aziende che sono sole su un segmento di mercato (si tratta di aziende che per caratteristiche di prodotto, servizio e prezzo non hanno competitor o non ci sono nel segmento di mercato).

La logica del costo diventa necessaria da considerare proprio per queste ultime considerazioni. Alcuni imprenditori sono disposti ad andare incontro a delle perdite calcolate al fine di espellere i concorrenti e ottenere quote di mercato (sottocosto), successivamente dovrà riposizionare il prezzo in modo tale che copra i costi e generi un margine. Sapere qual è il costo per definire il prezzo o la perdita che si accumula fa parte del management di un’azienda.

Il direttore commerciale ha il compito di fissare il prezzo di vendita dopo aver tenuto in considerazione il costo, la concorrenza ed altri ragionamenti; se il costo del prodotto è elevato sarà difficoltoso vendere perciò il direttore commerciale effettuerà un’analisi per meglio comprendere le motivazioni che lo rendono così elevato.

Il costo del prodotto che si andrà a calcolare considera sia le componenti di tipo diretto (non transitano nel quadro analisi costi) che quelle di tipo indiretto. I costi principali che sono direttamente attribuibili al prodotto sono i costi delle materie prime e ausiliarie, ovvero quelli che emergono dalla BOM.

Costo del prodotto

Costo prodotto = Costo delle materie prime + Altri costi diretti/indiretti non industriali + Costo di trasformazione industriale. Il costo di trasporto di un prodotto è un costo non industriale diretto.

Costo di trasformazione industriale sono i costi che si determinano dalla realizzazione di tutte le fasi produttive necessarie per realizzare le componenti e il prodotto finito (derivanti da un ciclo di lavorazione + l’assemblaggio). Si distingue tra lavorazioni interne e lavorazioni esterne, perché dobbiamo effettuare questa distinzione? Perché solo le lavorazioni interne vengono incluse nel quadro analisi costi.

Il quadro analisi costi ingloba tutti i costi sostenuti, a diverso titolo, che sono stati coinvolti direttamente o indirettamente nella produzione (ci sono i costi che l’azienda sostiene per realizzare fasi lavorative interne, quelle esterne, se ci sono, vanno ad incrementare il costo).

La trasformazione industriale di un prodotto consuma costi nei centri nei quali si svolgono i cicli di lavorazione, non consuma costi nei centri in cui si svolgono attività ausiliarie, quindi per calcolare il costo di trasformazione industriale è necessario disaggregare il costo del centro ausiliario sui reparti che ne hanno usufruito (aggiungere una quota di quel costo). Il costo totale del centro ausiliario sarà trattato come un costo indiretto dei centri produttivi.

Ripartizione costi

Come ripartisco il costo del centro ausiliario? Ogni volta che viene effettuata una manutenzione il capo officina deve predisporre un report in cui viene spiegato su quale macchinario si è intervenuti, in quale reparto ecc. In questo modo si sarebbe in grado di definire quanto del costo totale del centro ausiliario è stato dedicato a ciascun reparto e si sarebbe in grado di attribuire il costo in modo diretto.

Senza i report, il costo dell’officina viene trattato come un costo indiretto di cui devo individuare la base di ripartizione. Con quale base di ripartizione distribuisco il costo sui tre reparti? La base di ripartizione è il numero di macchinari presenti in ogni reparto; più macchinari ci sono maggiore è il numero di interventi manutentivi, in realtà bisogna anche considerare lo stato del macchinario (vecchio/nuovo).

Ripartizione costo centro ausiliario (ribaltamento del centro ausiliario sui centri produttivi)

• Reparto 1 → 10/20 x 179.000 = 89.500
• Reparto 2 → 2/20 x 179.000 = 17.900
• Reparto 3 → 8/20 x 179.000 = 71.600

Totale post ribaltamento

Rapporto: tot costi post ribaltamento/ore ci permette di capire il costo di un’ora lavoro in ciascuno dei reparti.

• Reparto 1 → 708.500 / 20.000 ore = 35€/h
• Reparto 2 → 292.900 / 10.000 ore = 29.3€/h
• Reparto 3 → 443.600 / 10.000 ore = 44.4 €/h

Costo di trasformazione industriale

Quale sarà il costo di trasformazione industriale per la componente interna di un prodotto?

• Reparto 1 → 35€/h x 2 ore = 70€
• Reparto 2 → 29.3€/h x 1 ora = 29.3€
• Reparto 3 → 44.4 €/h x 1 ora = 44.4€

La q satura interamente la MOD presente. L’ipotesi di q=10.000 regge perché c’è un solo prodotto. Operai = 20.000 ore /1500 = 13 operai. Costo di trasformazione industriale = 144.5 €.

Le lavorazioni esterne sono costi che devono essere esplicitati e in presenza di più prodotti attribuiti. Vi è il saldo di un conto che prende il nome di “lavorazioni esterne” che riporterà tutte le spese fatte dall’azienda in quel periodo per le lavorazioni esterne; se ci sono più prodotti dovremmo chiederci come ripartire il saldo del conto lavorazioni esterne ai diversi prodotti, altrimenti l’intero saldo è di competenza dell’unico prodotto.

Il quadro analisi costi permette di ottenere il costo di trasformazione industriale (componente legata alle lavorazioni interne). Il costo del prodotto è anche costituito da un costo che non transita dal quadro analisi costi, ovvero il costo della materia prima (coefficiente d’impiego x prezzo medio delle materie prime).

Costo industriale

Costo industriale = Costo materie prime e materiali ausiliari + costo di trasformazione industriale. All’interno del costo di trasformazione industriale ci sono costi sia di natura fissa che di natura variabile, in quanto nel quadro analisi costi ci sono alcuni costi come MOD che sono variabili e altri come ammortamento, energia elettrica e MOI che sono fissi. Se volessi calcolare il margine di contribuzione lordo dovrei sottrarre solo i costi variabili, quindi se dal Prezzo sottraggo il costo industriale non ottengo il margine di contribuzione perché il costo industriale contiene una parte di costi fissi.

Margine industriale = Prezzo – Costo industriale.

Cosa facciamo dei costi assegnati ai centri funzionali? Al fine di calcolare il costo industriale non ci interessano. Per definire il prezzo ci serve sia il costo industriale, ma anche altri costi. L’azienda nel definire il prezzo non si può basare solo sul costo industriale perché rischia di non assorbire tutti i costi. Per definire il prezzo di un prodotto occorre basarsi su un costo pieno, ovvero che tiene in considerazione anche i costi diretti e indiretti non industriali.

Tabella dei costi

Definire il costo di un prodotto è necessario costruire una tabella che rappresenta l’azienda scomposta in centri (produttivi, ausiliari, funzionali). I centri ausiliari svolgono funzioni di supporto. Negli uffici si svolgono attività che permettono il funzionamento dell’azienda e a integrarsi a monte e a valle nel ciclo attivo e passivo che la contraddistingue. Il ciclo attivo e passivo sono una sequenza di interazione che l’azienda deve costruire per poter comprare le risorse e vendere i prodotti finiti.

• Ciclo passivo consente di approvvigionare i fattori produttivi;
• Ciclo attivo consente di arrivare a un fatturato attraverso proposte di vendita;

Nell’attività di ribaltamento i costi dei centri produttivi iniziali attribuiti direttamente/indirettamente si accrescono di una quota oggetto del ribaltamento. Il prodotto per essere completato segue diversi passaggi che possono comportare il ritorno, più di una volta, a uno stesso centro per subire le diverse lavorazioni. Il documento che spiega quali lavorazioni deve subire il prodotto è il ciclo di lavorazione, quest’ultimo non spiega in una maniera immediatamente utile le lavorazioni, in quanto, spiega l’intera sequenza delle lavorazioni che devono essere realizzate, cioè se un prodotto torna tre volte nel centro produttivo A avrò: 10 secondi, 1 minuto e mezzo e 3 minuti. Affinché si capisca quanto è costato quel prodotto quando passato nel centro A devo sommare i tre tempi (non mi interessa per calcolare il costo distinguere quante volte è passato nello stesso centro).

Il ciclo di lavorazione è un documento che rappresenta in maniera analitica l’intera sequenza di lavorazioni. Il tempo di lavorazione è la somma dei tempi di lavorazione in ciascun reparto derivante dal ciclo di lavorazione.

∑ tasso orario (di reparto/centri di costo) x tempo di lavorazione (∑ dei tempi di lavorazione in un reparto)

Tasso orario (somma di tutti i costi di reparto / tot ore di MOD svolte in quel reparto)

• Reparto A → 1 ora x 35€ = 35€
• Reparto B → 1 ora x 29.3€ = 29.3€
• Reparto C → 1 ora x 44.4€ = 44.4€

La struttura logica dei centri produttivi dev’essere coerente con la struttura logica del ciclo di lavorazione. Il ciclo di lavorazione dev’essere aggiornato (bisogna adeguare i cicli alla realtà).

Quota di costo del prodotto = Ciclo di lavorazione (tempo di lavorazione) x Tasso orario. Si tratta solo di una quota di costo perché mancano le materie prime ed altri elementi. Il costo delle materie prime è un costo diretto del prodotto e ha una natura industriale.

Quota di costo + Costi diretti industriali (variabili o fissi) (provvigioni commerciali) + Costi diretti non industriali + Costi indiretti non industriali (centri funzionali).

Costi diretti industriali

• Costi diretti industriali possono essere variabili o fissi. Il costo diretto industriale variabile principale è il costo delle materie prime e materiali ausiliari (coefficiente unitario d’impiego x costo medio della materia prima). Anche la distinta base è una sommatoria perché ci sono diversi elementi. Gli elementi che permettono di capire qual è il costo delle materie prime sono forniti da funzioni statistiche di applicazioni informatiche che si occupano degli acquisti (nel mondo odierno gli acquisti si fanno connettendosi a diversi portali basandosi su una logica B2B). Il costo medio ponderato non è stabile nel tempo, ma viene aggiornato ogni volta che viene effettuato un acquistato. Quindi la distinta base evidenzia le componenti mentre le funzioni statistiche esprimono il costo sostenuto per acquistarle.
• Costo diretto industriale del prodotto = quota di costo derivante dal QAC + costo materie prime. È raro che ci siano costi fissi diretti di un prodotto, è più facile che ci siano costi indiretti in quanto i prodotti condividono processi, immobilizzazioni ecc. Il calcolo del costo diretto industriale del prodotto è vero solo nel caso in cui non ci fossero costi fissi diretti industriali (bisognerebbe aggiungerli).

Costi diretti non industriali

• Costi diretti non industriali possono essere fissi o variabili. Le provvigioni commerciali sono costi diretti non industriali di natura variabile. Lo stipendio del venditore spesso è costituito da una parte fissa che rappresenta il costo diretto fisso non industriale e una parte variabile che rappresenta il costo diretto variabile non industriale. Sono principalmente costi di natura commerciale.

Costi indiretti non industriali

• Costi indiretti non industriali sono costi inerenti ai centri funzionali (contabilità). Sono costi che hanno una natura non attribuibile al prodotto. Gli oneri finanziari sono un costo dell’azienda non del prodotto.

Il dazio doganale sostenuto per esportare uno specifico prodotto è un costo diretto di quel prodotto, quindi il dazio è un costo diretto non industriale (solitamente di natura variabile). Le imposte sono un costo dell’azienda, non del singolo prodotto. Le spese di sdoganamento sono un costo diretto non industriale. Se ho due prodotti e uno lo esporto e pago dazi e spese di sdoganamento, non è corretto ripartire tali spese su entrambi i prodotti perché a questo punto il prodotto esportato avrà un costo inferiore (sottovalutato) e il prodotto non esportato avrà un costo maggiore (sopravvalutato).

Direzione per obiettivi (DPO/MBO management by objectives) 02/05/17

All’interno di un’azienda (grande o piccola), il documento che sintetizza gli obiettivi aziendali è il budget. Non vi lavora l’imprenditore fondatore e anche se vi lavorasse non è in grado di svolgere tutte le funzioni dell’azienda. L’azienda è un’organizzazione economica caratterizzata da una determinata articolazione e complessità; sono dovute al numero di persone che vi lavorano internamente. Il fondatore man mano che l’azienda cresce si deve avvalere di qualcuno che lo supporta, quindi deve delegare attività, compiti e funzioni cioè ha bisogno di persone a cui affidare parti dell’attività dell’azienda. Queste persone prendono il nome di manager (dirigenti). Il manager è un dipendente che gode di una certa autonomia e a cui vengono assegnati specifici compiti, funzioni e responsabilità. Autonomia significa che il manager è a conoscenza del tipo di attività che devono essere svolte; l’autonomia però ha bisogno di avere delle linee guida che permettono al manager di capire in che termini deve operare per soddisfare le aspettative del capo (imprenditore, amministratore delegato..), ovvero per raggiungere obiettivi.

Gli obiettivi diventano la traiettoria che indirizza l’autonomia manageriale verso determinate posizioni cosicché ci sia un limite all’autonomia medesima (l’autonomia non può essere sprigionata in qualsiasi direzione, ma dev’essere finalizzata a un determinato obiettivo).

L’obiettivo è un modo per canalizzare l’autonomia, senza obiettivi il manager avrebbe come approccio quello di continuare a fare ciò che faceva precedentemente, quindi assenza di obiettivi porta alla riproposizione delle attività come erano svolte nel passato, l’obiettivo è una trasformazione è uno sforzo per cambiare ciò che si faceva precedentemente. Il mantenimento di ciò che si faceva è un obiettivo implicito nel senso che se nessuno dice al manager quali obiettivi bisogna assumere significa che si opta per il continuare a fare ciò che si faceva precedentemente (non si deve peggiorare), se qualcuno vuole effettuare i cambiamenti deve esplicitarlo. Senza obiettivi si mantiene la situazione, se si vuole cambiare la situazione bisogna esplicitare gli obiettivi ai manager.

Affinché gli obiettivi esplicitati siano effettivamente le mete verso le quali i manager orientano i loro sforzi devono essere assolte le seguenti condizioni:

1. Obiettivi condivisi, ovvero, il manager a cui affido un obiettivo deve sentirlo “proprio”, questo non significa che l’obiettivo sia stato definito in modo congiunto, ma semplicemente che il manager lo condivida. Obiettivi imposti dall’alto sono poco motivanti. Condividere un obiettivo può anche tradursi nel chiedere direttamente al manager di proporre degli obiettivi da raggiungere il prossimo anno; in pratica l’amministratore delegato e il controller contattano il manager della produzione e gli mostrano gli KPI → key performance indicator, il manager dovrà individuare gli obiettivi, tra tutti quelli riportati, che vorrà raggiungere.

Tra i KPI c’è sicuramente il tasso di difettosità (supponiamo 2%). Il manager visiona tutti i KPI e identifica quello che pensa di essere in grado di raggiungere. L’amministratore delegato ingaggia il manager perché gli obiettivi assegnategli lo stimolino allo sviluppo delle attività del nuovo anno.

Supponiamo che il manager identifichi gli obiettivi:

• Riduzione del tasso di difettosità (percentuale di scarti);
• Misurare la difettosità dei singoli operai ed evitare che il tasso di difettosità peggiori a causa dell’inserimento di nuovi operai in azienda (numero di ore di formazione procapite). L’inserimento dei neoassunti potrebbe peggiorare il tasso di difettosità. Si può evitare un peggioramento del tasso di difettosità attraverso corsi di formazione e addestramento.

La condivisione rende l’obiettivo realisticamente perseguibile. La condivisione avviene anche in riferimento al valore atteso che quell’obiettivo dovrà avere al termine del periodo di osservazione. La condivisione non è detto che avvenga sull’obiettivo, ma può avvenire sul valore atteso dell’indicatore. Il valore atteso (target) nel primo caso sarà la quantità di scarti (>2%), quindi è opportuno che il target venga anch’esso condiviso.