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ANALISI BREMBO Questa struttura di conto economico è difficile che esca dall’ ufficio

Full Year (FY) dati di un anno intero.

di contabilità, in quanto, questo tipo di rappresentazione dei risultati è tipicamente un prodotto di chi si

occupa di controllo.

Innanzitutto non troviamo il MOL, agli azionisti internazionali non interessa questo risultato ulteriormente

parziale.

Troviamo un EBITDA che aumenta del 31,1% ed è pari al 15% dei ricavi (279,8 su 1803,3).

Rapporto tra fatturato e risultato netto 15%.

L’ EBIT aumenta del 45,3%.

Gli oneri finanziari si riducono del 26,7% .

Incremento del risultato netto del 45%.

Da Questa rappresentazione grafica dobbiamo chiederci come ha fatto la BREMBO a far passare i ricavi da

1566 a 1803, in poche parola quel 15% in più lo realizziamo attraverso che cosa? 11

Ricavi FY 2013 Ricavi FY 2014

Da questo grafico dobbiamo capire come mai il fatturato è passato da 1566 a 1803, è aumentato del 15 %,

determinato l’ aumento del fatturato

quali sono le componenti che hanno del 15%?

Le barre in rosso indicano che il fatturato a causa dei prezzi e dei cambi si sia leggermente ridotto, la

BREMBO tra il 2013 e 2014 ha adottato una politica basata sulla modifica di alcuni prezzi (riduzione) che

ha comportato un lieve peggioramento del fatturato complessivo a cui ha contribuito anche il sistema dei

cambi. Naturalmente se non avesse modificato i prezzi e non avesse subito le oscillazioni negative dei cambi

avrebbe guadagnato 15.5 + 8.6 in più.

Il principale incremento del fatturato è dovuto soprattutto al fatto che la società ha aumentato notevolmente i

volumi in termini di mix produttivi (ha venduto di più ma con una composizione delle vendite diversa, se

L’

faccio un solo prodotto non ho un mix, ma i freni della BREMBO sono per varie tipologie di veicoli).

effetto complessivo dell’ incremento dei volumi di vendita grazie anche a una modifica del mix ha

comportato un aumento del fatturato pari a 261,3 mln. A questa situazione si è giunti attraverso una

riduzione dei prezzi. 12

È interessane esaminare la differenza tra il fatturato 2013-2014 non considerata dalla componente che

genera il fatturato (volumi, mix, cambi) ma rispetto alle Business Unit (gruppo di prodotti destinati a un

segmento di mercato).

Questo grafico ci mostra che c’è stato un aumento di fatturato nella Business Unit auto +13%, un lieve

aumento di fatturati nelle Business Unit moto + 1,5%, e un aumento di fatturato nelle Business Unit auto da

corsa. C’è invece una flessione del fatturato nella Business Unit veicoli commerciali.

Questa ripartizione è molto utile, in quanto ci permette di capire se la nostra quota di mercato sta subendo

erosione o se la nostra società sta erodendo la quota di mercato dei competitors.

Perché è utile preconsuntivare dati del genere? Se io scopro che le cose, in termini di fatturato andranno

rispetto al budget dell’ anno successivo che obiettivi posso raffigurare pensando a questo grafico?

così

Il primo risultato atteso che mi prefiguro è quello di evitare che il fatturato in un settore si riduca perché

potrebbe voler dire che l’ azienda sta perdendo competitività oppure potrebbe trattarsi di una flessione delle

vendite dei veicoli commerciali in Italia. In pratica devo chiedermi: Io sto riducendo il mio fatturato inerente

ma il settore complessivamente ha un andamento positivo o negativo? Se nell’ anno x

ai veicoli commerciali,

i veicoli commerciali venduti in Italia stanno aumentando del 5 % allora devo preoccuparmi perché c’è

più di me (mi rosicchia l’ EBIT

qualcuno che sta vendendo e la quota). Se complessivamente il numero di

veicoli commerciali immatricolati in Italia si sta riducendo del 10% e il mio risultato è -0,2 non devo

preoccuparmi perché significa che riesco a mantenere la mia fetta di mercato.

dell’andamento complessivo del settore dei

In questo caso però la programmazione e controllo ha bisogno

di un dato che in azienda non c’è.

veicoli commerciali, si tratta Allora chi mi può dare un dato per capire se il

-0,2 preconsuntivo è una fetta relativamente più grande o una fetta che rimane uguale o è una fetta che sta

aumentando in proporzione..? Devo chiedere questo dato a chi si occupa di commerciale ( devo chiedere dati

di vendita dl settore complessivo).

Se il settore dei veicoli commerciali si sta contraendo ( si vendono meno veicoli commerciali) e io riesco più

o meno ad avere lo stesso fatturato vuol dire che sto aumentando la mia fetta, quindi nel budget del prossimo

anno non scriverò nessun risultato particolare.

Si fissano risultati quando voglio definire mete ambiziose da raggiungere o quando ci sono delle criticità in

essere da contrastare per evitare che si manifestino in maniera più incisiva. 13

Dobbiamo porci le stesse questioni anche per quanto riguarda gli aumenti di fatturato nelle altre business

unit, in quanto può darsi che io stia sfruttando poco il mercato che sta crescendo. Se scopro che il mercato è

cresciuto del 5% e io ho venduto + 1,5% allora nasce un dato da mettere nel budget del prossimo anno.

Magari devo intervenire sul design sulla riprogettazione del sistema frenante ecc (iniziative). Questi risultati

fanno emergere risultati attesi.

PFN

La situazione complessivamente è migliorata perché si passa da 320,5 di indebitamento a 270,4. La

BREMBO ha fatto 123,4 di investimenti (drenato liquidità) .

Vi sono 279, 8 mln di EBITDA positivo, il quale se non fosse stato per i 123,4 spesi in investimenti avrebbe

radicalmente abbattuto l’ indebitamento.

La BREMBO ha speso tutto l’ EBITDA in:

 123.4 in investimenti

 22 in capitale circolante

 32.5 in dividendi

 45.2 oneri finanziari e tasse

 8.3 altre variazioni (voce residuale)

 M&A (merger and aquisition soldi per comprare un azienda)

Se l’ EBITDA fosse stato 0 e avrebbe dovuto fare tutte quelle operazioni la PFN sarebbe peggiorati per un

importo pari alla somma di tali operazioni, ovvero 123+22+1.7+32.5+45.2+8.3.

Un azienda poco solida, poco competitiva come potrebbe posizionarsi in riferimento agli investimenti e al

capitale circolante? Per vendere di più dovrà dire pagami quando hai tempo (sarebbero invertite) userà più la

leva del credito e poco investimenti. Un’ azienda seria la leva del credito la usa poco.

In capitale circolante vuol dire che abbiamo concesso più dilazioni di pagamento (pur che compri da noi).

M&A : cerco aziende da comprare , entrare in settori in cui non sei mai entrato (business collaterali). 14

Internet of things

Si abbina a produttori, aziende che realizzano prodotti complessi e che possono sfruttare, più di altre società,

la possibilità di avere fornitori di componenti che si assemblano in qualche altra parte del mondo. In futuro

ciò inciderà sulla programmazione delle aziende.

Che cosa si intende per Risultati accettabili???

– per chi?

– rispetto a cosa/chi? budget che punta a risultati per l’ anno x+1 è un budget

Chi è che giudica se un risultato è accettabile? Un

che di per se va bene? Basta farlo? Chi è esprime il livello di accettabilità del risultato?

(padrone) che è il controller, nelle piccole aziende è l’ amministratore

Il processo di budget ha un owner

delegato.

Il budget non è solo fissare un determinato risultato, ma individuare anche tutte le azioni che si devono

svolgere nell’ anno di riferimento perché quel risultato avvenga (è spinto da qualcuno che impone che il

risultato si verifichi).

Nelle grandi aziende la fissazione dei risultati e di tutte le attività e strategie da realizzare è a cura del

controller (amministratore delegato).

Il budget è fissare i risultati attesi e poi predefinire le azioni che dovremmo svolgere per raggiungerli

investimenti …).

(assumere qualcuno, effettuare

Il budget è un fascicolo spesso: nella prima pagina troviamo il conto economico scalare e nelle altre ci sono

delle pagine sul come ci si arriverà a quel risultato, non c’è solo il controller, ma anche altre persone che

accolgono questa proposta/collaborazione e che un po’ per volta lo costruiscono, ovviamente ci dev’ essere

un controllo.

Risultati accettabili dal controller/amministratore delegato chi fa parte del processo.

Chi ha la padronanza è il controller (il controller deve approvarlo, potrebbe anche dire che non va bene).

Introduzione lezione: 28/02/2016

per valutare l’ intensità del traffico attorno a una fabbrica.

Film Billions: Sistemi satellitari immagini

Pullman: la pubblicità non è più stabile/fissa ma c’è un visore che a seconda della presenza di un certo tipo di

fruitori del servizio calibra la pubblicità per far si che sia più mirata, le info vengono passate a un fornitore di

pubblicità su quel mezzo che se è a conoscenza del fatto che l’ 80% sono sotto i 30 anni sceglierà una

pubblicità adatta a quel target. 15

Ciclo di formulazione del budget

Questo ciclo di formulazione del budget comincia a settembre per essere terminato entro dicembre, ma non è

detto che il budget si compia in un “colpo solo”, nel senso che non è sicuro che venga approvato alla prima

ripartire dall’ inizio, ma

proposta, magari bisogna reiterare il ciclo questo non indica che bisogna

semplicemente che si dovrà ritornare indietro sulle valutazioni/programmazioni/definizione dei risultati che

sono stati attesi ridiscutendo/rivedendo dove si può migliorare ciascuna delle astrazioni fatte per riuscire a

proporre un risultato migliore all’ amministratore delegato.

Il budget può avere una ciclicità/iterazione che in un secondo ciclo o in un terzo ciclo per approssimazioni

successive arrivi a definire i risultati per cui ci si debba impegnare. Questa ciclicità identifica il fatto che il

non un’ azione.

Budget è un Processo e

Processo vuol dire che ci sono una serie di attività in sequenza che può darsi che alla fine non portino al

aspettative dell’ amministratore delegato o

risultato atteso pari alle del controller e che quindi il budget

venga respinto (es. EBIT troppo basso non riusciamo a finanziare gli investimenti) perciò il controller

chiederà di riformulare altre ipotesi, scoprire nuovi modi per far crescere il fatturato.

dell’

Siccome è presente questo rischio se si compie il ciclo a ridosso della fine anno sarà difficile riuscire a

po’

fare una seconda iterazione o una terza iterazione che porti un alla volta al budget desiderato (per questo

bisogna partire in anticipo, così la prima bozza di budget potrà essere presentata ai primi di dicembre, se al

primo di dicembre piace ho un mese per impostare lo sviluppo che da gennaio in poi ci sarà, se l’

amministratore delegato lo respinge ho un mese davanti per ritoccare alcune delle decisioni). Se parto a fine

anno non ho tempo per reiterare.

Perché un risultato misurato può diventare un risultato atteso/ un obiettivo da fissare, a cui tendere?

dei risultati attesi all’ interno di un ciclo di budget vuol dire che per tutti diventa dei punti di

Identificare

riferimento, dei target, delle mire.

Se si dice che il risultato atteso è un EBITDA X tutti quelli che hanno una parte nel realizzarlo durante il

po’ alla volta maturando l’

nuovo anno devo sapere se stanno dando il contributo atteso e se stiamo un

EBITDA richiesto.

Fissare un EBITDA significa impegnare tutti quelli che possono dare un contributo lavorando in modo in

modo tale che questo risultato maturi giornalmente.

misurano ogni giorno l’ EBITDA. Ricordiamo che è molto

Ci sono aziende che importante questo risultato

crescere l’

intermedio perché ci permette di finanziare gli investimenti, altrimenti saremmo costretti a far

indebitamento e far peggiorare la PFN, in pratica l’ EBITDA mi rende indipendente e autonomo.

Questi risultati attesi una volta fissati sono un problema di tutti quelli che anche inconsapevolmente stanno

dando un contributo quotidiano per raggiungere quel risultato.

Una volta che sono stati identificati i risultati, uno di essi può essere di tale importanza da divenire un

es. EBITDA che diventa un obiettivo l’ ho misurato lo scorso

risultato atteso in ambito di budget, come per

quant’è

anno, ho preconsuntivato e ho rilevato che è importante che diventi un obiettivo cioè che lo si

individui al fine di identificarlo come un risultato atteso a cui tendere e tutti devono dare un contributo per

conseguirlo. l’ azienda quindi significa

EBITDA è costituito da costi e da ricavi che riguardano sia il prodotto che che

ciascuno deve dare un contributo a portare i ricavi necessari per raggiungere quel determinato EBITDA e il

non troppo elevati perché si riesca a maturare l’ EBITDA prefissato.

contributo a sostenere costi

Il passato è utile per fissare un risultato atteso?

Certo. Ad esempio se lo scorso anno la PFN è migliorata grazie a un EBITDA di un certo genere che è stato

dalle altre operazioni (es. investimenti, dividendi … ) il prossimo

assorbito parzialmente anno che tipo di

16

EBITDA mi prefiggo? Parto da un buon EBITDA posso accettare che quel EBITDA buono (che a posteriori,

a preconsuntivo mi ha permesso di finanziare gli investimenti) peggiori?

a mantenere l’EBITDA

Si deve stare attenti a un certo livello che permetta di autofinanziare gli investimenti

l’

e che permetta di poter autofinanziare il M&A. In questo modo EBITDA da risultato consuntivo diventa

migliorato in un futuro (all’ interno del budget)

importante che venga preservato o addirittura ecco che

diventa un risultato atteso a cui tendere. fa capire come era l’

Per definire dei risultati attesi/ degli obiettivi è importante il passato perché il passato

azienda fino a ieri. a maggio ho un EBITDA che nasce per 4 mesi dell’ anno e per 7 mesi è un

Se inizio il ciclo di budget

presunzione, se lo inizio ad ottobre ho 9 mesi di risultati consistenti e ho soltanto 3 mesi di previsione.

Automaticamente un dato storico diventa un risultato atteso?

l’ EBITDA dell’ anno x all’ anno che sto prefissando?

È automatico che dica che è esattamente uguale No,

è detto, supponiamo che l’ azienda non ha

non più bisogno di fare grandi investimenti e che quindi possa

L’ azienda potrebbe decidere di ridurlo itervenendo sui prezzi

anche accontentarsi di un EBITDA più basso.

al fine di essere più competitiva vista la concorrenza sul mercato, quindi non è detto che bisogna mantenere

sempre lo stesso EBITDA.

Tenere un EBITDA così elevato attira concorrenti quindi si opta per una riduzione dei prezzi che ha come

conseguenza una riduzione dell’ EBITDA.

Per ridurre l’ EBITDA è possibile fare due cose dell’

per evitare i concorrenti mangino le quote di mercato

azieda:

1. Pagare più care le materie prime per realizzare i prodotti (EBITDA scende ho più costi), ma non è

Nel caso in cui aumenta il costo delle materie prime l’ azienda è in

razionale rifiutare gli sconti.

grado di assorbire tale aumento.

2. Riduco del 3% i prezzi di listino, i commerciali saranno più facilitati a vendere e magari si otterrà

anche un vantaggio in termini di volumi (aumentano). dell’ anno precedente

Questo ragionamento parte solitamente da un dato storico, ovvero dal dato

quindi non è detto che bisogna proiettare il passato nel futuro per ottenere il risultato atteso. 17

Benchmarking

Benchmark vuol dire punto di riferimento, il benchmarking è un’ attività che permette di confrontare dei

dei parametri dell’ azienda con dei punti di riferimento

risultati, degli indicatori, coerenti.

l’ EBITDA dell’ anno

Definire di budget in termini di benchmarking vuol dire che se si conosce chi sono i

dell’ azienda, si presume che abbiano problemi come quelli dell’ azienda

competitors stessa; ha un senso

individui l’

che si EBITDA dello scorso anno di tali concorrenti ? Si, però tra i concorrenti potrebbero esserci

sull’ andamento dei loro risultati,

alcuni che non dicono nulla sarà complicato, ma li si riuscirà ad ottenere.

sono specializzate nell’ individuare dati economico-finanziari

A tal proposito ci sono aziende che di ogni

segmento del mondo (usano modalità di intelligence raffinate).

Ragionare sull’ EBITDA degli altri non é semplice, é molto costoso, non è un risultato certo, ma ci sono una

rappresentano l’

serie di valutazioni da fare che a volte intuito imprenditoriale.

Andare a definire l’ EBITDA (risultato atteso del prossimo anno) non avviene in maniera automatica, né

semplice, né con una unica possibile ipotesi ragionevole anzi, aggiungere elementi di benchmarking raccolti

dai competitors diventa una complicazione (competitors che hanno EBITDA che sale, altri che scende..).

Aggiungere elementi per una buona programmazione accresce l’ affidabilità l’

della programmazione,

EBITDA che definisco dopo questi ragionamenti è più solido però tutte le volte che aggiungo elementi per

definire un target relativo a un budget sto rendendo più complesso il processo.

Ragionamento EBITDA

Per raggiungere un certo EBITDA si dovrà definire un certo livello atteso di fatturato, quindi a settembre/

il fatturato dell’ anno x+1.

ottobre ci i dovrà interrogare su quale sarà ragionevolmente

Se si é a conoscenza dei dati storici ho i fatturati degli ultimi 10 anni da cui si evince un fatturato in

dire che il fatturato dell’ anno successivo sarà l’ estrapolazione del fatturato degli

continua crescita si può

ultimi 10 anni con una certa tendenza a salire?

No, da un punto di vista statistico può aver senso, ma dal punto di vista logico no. Quando il trend ha un

a dire che l’ undicesimo anno sarà l’ estrapolazione dei 10 anni

andamento retto (crescente) si é più portati

prima, ma se vi è un andamento oscillante (ondulato, sinusoide) si avrà qualche dubbio, anche se la si potrà

nel disegno per capire qual è l’ andamento di x+1.

continuare

La sede storica è importante però sono più rilevanti i ragionamenti per capire se ciò che ha permesso di

avere un certo fatturato continuerà a mantenersi identico, tanto da far ragionevolmente pensare che quel

numero con una certa tendenza si riverificherà, considerando i competitors e quelli nuovi (da non

estrapolazione della tendenza

sottovalutare). L’ storica è un modo per contestualizzare, per raffrontare il dato

previsionale.

Fatturato:

a preconsuntivare l’ anno x e devo tentare di definire qual è l’ obiettivo del fatturato dell’

Siamo azienda

nell’ anno x+1.

Che ragionamento si dovrà fare se non ci fosse la sede storica disponibile o se per ora la si ignorasse? Si D

che si occupano delle vendite nell’ azienda,

dovrà contattare coloro ovvero il Direttore commerciale. Dopo

averlo contattato gli verrà chiesto che fatturato farà l’ azienda il prossimo anno? Il direttore commerciale

quest’ ultimi sono strutturati/organizzati nel senso che hanno dei ruoli

riunirà i collaboratori commerciali,

ben precisi. I ruoli che si possono immaginare in riferimento a un area commerciale per classificare coloro

che stanno sotto al direttore commerciale e che lo sostengono sono principalmente riferiti ai prodotti, ai

clienti con cui l’azienda entra in contatto , alle aree di mercato e i canali distribuitivi nei quali l’ azienda è

In pratica se il direttore commerciale hanno 12 persone che collaborano nell’ area

impegnata. commerciale

18

devono distinguere le responsabilità che ciascuno di quei 12 ha rispetto alla questione di vendita dei prodotti.

Una delle possibili strutturazioni è su base geografica.

Che cosa vuol dire che un area commerciale è su base geografica?

Significa che da un direttore commerciale dipendono degli area manager, ovvero che il mercato della nostra

azienda viene suddiviso in aree geografiche.

Area manager: 2 o 3 di quelle 12 persone si occupano di un’ area e curano quell’ area. Si tratta di un’ area

geografica che principalmente riguarda continenti o una parte di continenti, spesso si parla di EMEA

Europe, Middle East and Africa .

Collaboratori che si occupano di queste aree

 UE

 America

 Asia a lavorare un po’ di quelle persone che

Si deve capire se in ciascuno di questi mercati/aree bisogna mettere

mi avanzano per arrivare a 12 oppure se scegliere di articolare la presenza dei miei commerciali in funzione

La domanda da porsi è ma l’ azienda dove vende?

ad esempio del canale distributivo. dell’

Ipotizziamo che venda nella grande distribuzione o nel dettaglio specializzato, la presenza in Europa

l’ intera

azienda sarà presidiata da un area manager che è competente per Europa, ma con lui collaborano due

l’

persone di cui uno di questi in tutta Europa segue il canale della grande distribuzione, quindi andrà

i 10 buyer dei 10 grandi gruppi distributivi di tutta l’

periodicamente a incontrare Europa per tentare di

prodotti dell’

convincerli continuamente a comprare i azienda , essendo nel momento in cui si redige il

budget il soggetto che starà nel canale distributivo A (grande distribuzione) andrà a incontrare quei 10 buyer

acquistate dall’

chiedendo: ma il prossimo anno con i prodotti che si ha in portafoglio quanti ne azienda?

Responsabile della grande distribuzione (Il buyer) della grande distribuzione dirà che ne comprerà come lo

scorso anno.

Il buyer avrà la sede storica di acquisto degli ultimi 5 anni e dirà a Mr. X che compra come lo scorso anno.

si occupa del canale distributivo grande distribuzione all’

Mr. X è un funzionario, un manager, un agente che

di questo significa che tutto l’ anno il suo mestiere è avere come

interno del mercato Europa ed occuparsi

contraltare i buyer della grande distribuzione. Per una buona parte dell’ anno andrà a chiedergli se sono

contenti delle forniture, se sono puntuali, se ogni tanto arrivano rotti i cartoni, se la logistica é perfetta, per

tre mesi dell’ anno dall’ azienda.

invece andrà a chiedere quanti ne compra

Quanti me ne compri significa che si recherà dal buyer al quale proporrà un prodotto nuovo a un certo prezzo

con un determinato sconto e con una dilazione a 60 giorni, successivamente gli spiegherà i livelli di qualità

del prodotto e lo posiziona adeguatamente rispetto ai concorrenti. Quando Mr. X si reca dal buyer non torna

con un precisa proposta di acquisto (sui nuovi prodotti il buyer no ha la sede storica).

Visto che Mr. X deve presidiare tutta l’ Europa solitamente non è solo, ma al di sotto di esso vi sono dei

Product Manager che lo accompagnano presso i buyer, in quanto sono coloro che hanno la capacità di

narrare in maniera rilevante le caratteristiche del prodotto. Infine il buyer si fa convincere e dice che ordinerà

ciò all’ area manager che lo

mensilmente 50 mila prodotti. Successivamente Mr. X comunicherà

comunicherà a sua volta al direttore commerciale che incomincerà a raccogliere i dati delle probabili

previsioni di acquisti da parte dei clienti (quindi le vendite della nostra azienda).

Se l’ insieme delle informazioni raccolte che sono prezzo x quantità, sconti, condizioni di pagamento,

adeguato per raggiungere l’ e non fa neanche il fatturato dell’

qualità.. non fa il fatturato EBITDA

estrapolazione del trend bisogna ripartire da capo.

Se il problema riguarda l’ Asia che ha numeri troppo bassi si contatta il direttore commerciale che chiamerà

l’ Asia manager che a sua volta si metterà in contatto con i suoi MR. Y asiatici e gli dirà che dovete tornare

dai buyer della grande distribuzione e provare a capire come comprarci più prodotti , può darsi che non ci sia

verso e quindi dobbiamo inventarci un nuovo sistema. 19

Magari il buyer asiatico può chiedere dei soldi visto che chiediamo un corner per esporre i prodotti questo

pretenderà una somma di denaro per l’ affitto e quindi l’ EBITDA si riduce a causa dell’ affitto del corner del

di risparmio dei costi per recuperare il costo dell’ affitto

Mr. y (Cinese). Ora nasce un obiettivo se non

riusciamo a recuperare il costo ci dovremmo accontentare di un EBITDA più basso (ciò vuol dire meno

investimenti e meno acquisti di aziende). A questo punto chiameremo il responsabile degli acquisti delle

nostre cover e gli diciamo che dovrebbe costare 0,001 centesimi in meno, il responsabile degli acquisti

assieme alla ricerca e sviluppo si ingegnano e trovano che si può risparmiare quella cifra se anziché produrli

in Europa andiamo a produrli in Indonesia.

La serietà dei dipendenti dell’ area commerciale di una qualunque azienda la si dimostra proprio da quanto

sono attendibili le previsioni che loro ci fanno dal ciclo di budget cioè se Mr. X finisce dandoci un numero

che a noi va bene e non gli chiediamo né una seconda né una terza volta di ridarci il numero, ma poi a

un po’ delle

gennaio dobbiamo raccogliere settimana per settimana o mese per mese vendite che faranno

quel numero in quel pezzo di area geografica di MR. X, dopo 2 mesi abbiamo raccolto un numero molto

basso rispetto a quello dichiarato, dovremo chiamare Mr.X e dirgli ma i numeri che ci hai dato come li hai

determinati? Abbiamo costruito un budget ipotizzando che i numeri che sono stati dichiarati erano affidabili,

ma in realtà non lo erano (budget fragile).

Un altro problema è inerente ai contratti di acquisto delle MP perché se non vendiamo tutto quello che

produciamo dovremo comunque continuare a comprare tutto ciò che abbiamo concluso nel contratto con il

fornitore , se ne compriamo di meno dovremo pagare delle penali. come nel budget c’è scritto ma di

Il sistema ha bisogno non di illudersi che chiuso un ciclo di budget andrà

verificare in itinere passo passo della gestione aziendale se la gestione aziendale si sta manifestando come il

budget ha programmato avvenisse.

Se ci sono scostamenti rilevanti bisogna interrogarsi sul come posso rimediare, sono criticità leggere o ci

sono problemi diverse? Il controllo in itinere dal primo di gennaio in poi cerca di capire, confrontandosi con

oppure se c’è

i dati del budget, se stiamo mantenendo ciò che nel budget è stato scritto uno scostamento

(analisi degli scostamenti ). 20

Budget, Processo e Attori 06/03/2017

Processo:

Gli obiettivi sono un enunciato e per essere misurati necessitano di uno o più indicatori. Ogni indicatore è

abbinato a un target, ovvero a un valore a cui tendere.

Ciascun obiettivo è misurato da un indicatore e quest’ ultimo é legato ad un target da raggiungere; il target

può essere un valore da non superare o da superare (se è un costo sarà da non superare).

Target valore atteso degli indicatori associati agli obiettivi.

Per definire un target è possibile fare riferimento all’ analisi storica oppure al benchmarking. Gli obiettivi

fanno riferimento al processo che porta a definirli.

Attori:

 Sequenza

 Ciclo: interattivo da parte di tutti e iterato/reiterato per approssimazioni successive (vuol dire che

non è detto che al primo colpo venga approvato, ma che dopo un secondo o un terzo ciclo

riduciamo gli scostamenti e ci avviciniamo un po’ alla volta al budget che ci piacerà ).

 Approvazione

 Scadenza

 Non è autoreferenziale (c’è qualcuno che lo giudica che non è lo stesso soggetto che lo costruisce). Il

budget viene costruito dall’ ufficio programmazione e approvato dal controller o dall’

amministratore delegato.

Budget

Il budget è il documento in cui collassano tutti i ragionamenti che sono stati effettuati nel processo di

programmazione.

 Budget economico: è il budget rappresentato dal conto economico di analisi previsionale. Questo

prospetto è un documento che sintetizza i costi e ricavi previsti dell’ azienda. Il budget economico

necessita di essere verificato, infatti il processo di verifica viene effettuato dal controller tramite un

analitics, business intelligence…).

drill down (applicazioni di big data, data

down è un’ opzione che permette di mostrare l’ insieme di logiche sottostanti a un

Il drill

determinato valore riportato nel conto economico scalare. Se ovviamente il controller dopo il

processo di verifica considera il valore riportato mancante di logica, il budget sarà da reiterare

(solitamente i valori sono accompagnati da testo e da tabelle che ne spiegano la logica). Nessuno

approva un budget senza capire le logiche.

 Budget patrimoniale è rappresentato dallo stato patrimoniale previsionale, si tratta di un prospetto

l’ origine

che affianca il budget economico. Lo stato patrimoniale permette di evidenziare la PFN,

dei costi di ammortamenti riportati nel conto economico di analisi previsionale (assieme al budget

degli investimenti) e i debiti assunti per di finanziare gli investimenti.

Nel budget economico previsionale vedrò soltanto la quota parte di ammortamento di competenza

futura, invece nello stato patrimoniale vedrò i debiti che sono nati per finanziare gli investimenti.

Qual è il documento che mi permette di costruire in maniera completa un budget patrimoniale che

non sia soltanto legato al budget economico? Budget degli investimenti 21

 l’ elenco

Budget degli investimenti, non è un prospetto, ma è un documento che rappresenta degli

che si presume di fare e di cui si chiede l’ autorizzazione ( l’

investimenti/disinvestimenti

approvazione del budget ci autorizza a fare quegli investimenti).

Il budget degli investimenti elenca l’ ammontare per tipi, valore degli investimenti che dovremmo

fare per permettere di realizzare quel conto economico con lo stato patrimoniale. Non è un

documento contabile.

Il budget degli investimenti riporta anche l’ arco temporale di riferimento in cui potranno avvenire

Se si autorizza l’ acquisto di nuovi macchinari per tot milioni di

gli investimenti e i disinvestimenti.

euro ci sarà anche scritto a partire dal giorno/mese x, questo proprio perché si reputa che al partire da

una certa data (mese x) si sia creato l’ autofinanziamento/la liquidità per poter fare quell’

investimento. La finanza dell’azienda deve creare le condizioni perché si possa fare l’ investimento

(soci/banca/autofinanziamento).

l’ amministratore delegato approvando l’

Quando (o il controller) approva il budget si sta impegno a

raggiungere il budget economico, il budget patrimoniale e si autorizza a finanziare il budget degli

investimenti.

primo di gennaio l’ azienda potrà

Il comprare nuovi macchinari solo se è stato approvato il budget e se nel

budget degli investimenti sono stati riportati.

investimenti è scritto dal soggetto di riferimento, nel senso che se l’

Il contenuto del budget degli ci sarà il direttore della produzione, quest’ ultimo sarà responsabile dei

investimento è di natura produttiva

preventivi che dovrà rilasciare al controller.

durante l’ anno, quindi quando all’ amministratore

I vari ragionamenti si sviluppano il budget giunge

delegato é già stata selezionata la migliore combinazione possibile e di conseguenza il budget degli

strettamente necessario. L’ amministratore delegato potrebbe ritenere

investimenti che è stato ritenuto

inidonea la costruzione di un nuovo stabilimento perché ha promesso maggiori dividendi ai soci, quindi sarà

l’ autorizzazione. Se l’ alternativa alla

necessario trovare una nuova alternativa visto che non è stata concessa

costruzione dello stabilimento non c’é, sarà compito dell’ amministratore delegato incontrare i soci e

convincerli (budget degli investimenti a danno dei dividendi).

Fascicolo di Budget:

1. Budget economico

2. Budget patrimoniale

3. Budget degli investimenti

Tempistiche anno

Il budget può essere annuale o semestrale. Se è semestrale significa che due volte all’ viene ridiscusso

completamente , comprese le autorizzazioni relative agli investimenti.

Un conto economico scalare perché sia utilmente sfruttabile a partire dal nuovo anno di gestione spesso è

cioè scandisce i costi e i ricavi dell’ azienda per periodi

mensilizzato oppure settimanale, infrannuali.

Affinché si riesca ad effettuare il controllo, da gennaio in poi, sul progressivo/effettivo raggiungimento del

conto economico scalare, questo anziché essere riportato nella versione annuale, spesso viene

scandito/articolato/disaggregato in periodi infrannuali. Non vi é solo un conto economico scalare annuale,

ma vi sono 12 conti economici scalari mensili.

Perché in una logica di controllo è anche utile avere non solo il conto economico scalare, ma anche conti

economici scalari mensili? Se ci fosse solo un conto economico scalare annuale dovrei per effettuare un

confronto è opportuno attendere il 31/12. 22

La programmazione su base annua in periodi/sottoperiodi infrannuali deve avvenire secondo un grado di

dettaglio coerente con le dimensioni dell’ azienda.

La aziende costruiscono un budget annuale, ma effettuando il drill down si disaggrega in trimestri poi in

mesi ecc. La disaggregazione ha senso per effettuare la rendicontazione dello stato di avanzamento del

aziende quotate in borsa hanno l’ obbligo/abitudine

business sulla base definita (trimestrale ecc). Le di fare

report trimestrali, molto probabilmente fanno anche dei budget trimestrali..

È utile mensilizzare il budget patrimoniale? No, però si terrà conto solo di alcuni elementi come ad esempio

la capacità di pagare i debiti e di incassare i crediti.

Nello stato patrimoniale troviamo effetti riflessi della gestione ordinaria (ce) ed effetti riflessi della gestione

degli investimenti. sulla base di riferimento che s’ intende utilizzare,

La costruzione del budget deve avvenire nel senso che se

alle vendite bisognerà rivolgersi al responsabile dell’ area e domandargli “a

ci si riferisce del commerciale

quanto ammonteranno le vendite nel mese di gennaio, febbraio ecc”. Se il direttore rilascia un dato annuale il

controller non sarà in grado di ripartire le vendite nei diversi mesi, in questo modo il grado di dettaglio non si

potrà più ottenere; i dati devono avere un grado di dettaglio evoluto che permette di costruire il conto

economico mensilizzato.

Il responsabile comunicherà a quanto ammonteranno le vendite mese per mese e il controller aggregherà i

dati in modo tale da definire le vendite annuali.

La programmazione deve nascere su base giornaliera/mensile, ovviamente se nasce su base annuale non

potrò fare vendite/365 giorni per trovare la ripartizione perché ogni azienda ha una stagionalità, quindi spetta

al responsabile dire come quel dato annuale si addenserà nei diversi mesi/giorni dell’ anno (sotto le feste

ecc.).

La raccolta degli impegni a vendere deve essere effettuata in modo da definire il livello di frammentazione

che si desidera usare per fare il controllo della gestione.

La frammentazione non é derivata da una programmazione annuale, ma è originaria (somma di tutte quelle

mensili).

Ragionamenti riguardanti una contrazione del mercato BEP

Ipotesi di una situazione in cui a fronte di un mercato in continua espansione, la quota dell’ azienda rimane

invariata (incidenza del fatturato dell’ azienda su quello del mercato globale).

La torta che si riduce ha lo stesso livello di problematicità della torta che si ingrandisce? No, ovviamente, la

un’ azienda che ha prospettive di

torta che si riduce ha un grado di problematicità molto più elevato,

all’ azienda che ha prospettive di ampliamento del

contrazione del mercato è più preoccupata rispetto

mercato. La torta che si riduce implica che si debba costruire un budget per fare qualcosa che permetta di

evitare di essere trascinati in una riduzione della nostra quota di mercato.

Nel momento in cui il mercato si sta contraendo, i ragionamenti da fare sono particolari perché sono in un

contesto di potenziale crisi in cui bisogna comprendere che azioni adottare relativamente alla riduzione della

torta e il mantenimento della fetta (-50% mercato -50% quota).

I ragionamenti sono molto delicati perché bisogna decidere se si deve galleggiare sul mercato e subire una

contrazione della quantità prodotta o se si deve contrastare questa riduzione; in un momento di crisi è un

ragionamento comune a tutti coloro che sono presenti su quel mercato e che faranno di tutto per evitare di

soccombere.

Contrazione del mercato mantenendo la stessa incidenza percentuale: se la fetta ci porta a produrre la metà

se l’

della quantità e questa comporterà una Perdita futura, a fronte di una previsione di questo genere

azienda non si attiva è probabile che si verifichi la possibilità di soccombere.

Sapendo che optando per la scelta di galleggiare sul mercato con la consapevolezza di una contrazione del

mercato che comporta una riduzione della fetta, ma che in termini di incidenza non varia, farà si che si generi

23

l’ azienda non può

una perdita; il prossimo anno contemplare giorno per giorno la maturazione di questa

perdita, non può adagiarsi attendendo che la perdita si verifichi;

È opportuno avere uno strumento di valutazione per comprendere qual è la situazione attuale e prospettica

dell’ azienda in termini di eventuali equilibri economici BEP (break even point).

pareggio) si basa sulla principale considerazione secondo la quale i costi dell’ azienda si

Il BEP (punto di

possono suddividere in:

1. Fissi

2. Variabili

I costi che possono creare problemi, in caso di contrazione del mercato, sono quelli fissi perché questi

aumentano l’ incidenza sul costo del prodotto ed essendo costanti rischiano di non essere più economici

rispetto alla situazione di equilibrio della azienda.

Se si è nella fase di redazione del budget sulla base di una contrazione del mercato, il ragionamento da fare

sui costi fissi (investimenti) è: di quali investimenti devo disfarmi ( quali costi fissi devo eliminare) e quali

investimenti devo fare dopo aver ridefinito i costi fissi allo scopo che questa nuova struttura dei costi fissi sia

sostenibile. degli investimenti nel momento in cui l’ azienda si sta contraendo

Questo ci porta a dire che in un budget

non vi saranno solo investimenti, ma anche disinvestimenti.

Il budget degli investimenti non è solo un autorizzazione a spendere denaro per realizzare nuovi

ma è anche l’ autorizzazione

investimenti, a dismettere cespiti. La logica budgetaria è una logica

autorizzatoria, in quanto consente di fare tutto ciò che è riportato in esso dopo la sua approvazione; se nel

l’ elencazione analitica

budget degli investimenti non prevedo dei disinvestimenti dovranno essere effettuati

e l’ amministratore

il prossimo anno delegato lo ha approvato se sono in una fase di contrazione del mercato

non potrò fare disinvestimenti e di conseguenza dovrò sostenere i costi che avrei dovuto eliminare.

Perché è opportuno autorizzare sia investimenti che disinvestimenti?

I disinvestimenti privano della capacità produttiva, privano dei cespiti aziendali.. i disinvestimenti come gli

investimenti hanno una caratteristica di difficile onerosa irreversibilità. Investimenti e disinvestimenti sono

decisioni onerose e di difficile irreversibilità o di totale irreversibilità cioè non è facile tornare indietro. Le

decisioni che riguardano l’ eventuale riduzione dei costi fissi per riuscire ad aver un migliore livello entrano

anch’ esse all’ interno del budget patrimoniale e del budget degli investimenti.

L’ equilibrio economico in maniera semplificata (mono prodotto):

RT = p x q

CT = CFT + CTV

BEP: RT = CT p x q = CFT + CVU x q

q* = CFT/p-v

Come calcoliamo CVU? Tale valore viene fornito dalla contabilità industriale, si tratta di una parte della

contabilità manageriale. La contabilità industriale è una contabilità principalmente legata alla

definizione/misurazione/approssimazione dei costi dei prodotti, in particolar modo del costo variabile

unitario del prodotto.

Se il punto di pareggio fosse troppo alto e quindi ci porta in una zona di perdita diventa un obiettivo definito

dal processo di budget, identificare come migliorare il punto di pareggio significa ridurre q*. 24

Per ridurre q* è possibile:

1. Ridurre il numeratore CTF

2. Aumentare P

3. Ridurre CVU (V)

Queste opzioni o una di esse deve rientrare come obiettivo nel processo di budget. 7/03/2017

In sede di budget se si decide di fare investimenti è perché molto probabilmente si deve ampliare la capacità

produttiva oppure magari si deve fare investimenti in immobilizzazioni finanziarie (M & A). il marchio, l’

È possibile anche fare investimenti in immobilizzazioni immateriali come ad esempio

avviamento (good will →avviamento che non è altro che il plusvalore, ho pagato un azienda di più rispetto al

valore degli assets) licenze ecc.

Investimenti materiali, immateriali o finanziari generano dei costi, nascono più costi dagli investimenti

materiali, vista la presenza degli ammortamenti (fabbricati/impianti hanno ammortamenti più elevati rispetto

ai software/brevetti). Ammortamenti delle immobilizzazioni finanziarie sono molto bassi perché nessuno

ammortizza l’ acquisto di una partecipazione.

Costo variabile unitario

Il CVU del prodotto viene fornito da un sistema informatico che è stato costruito con una logica inserita da

qualche soggetto in quel sistema (da configurare).

ERP enterprise resource planning sono sistemi evoluti che hanno logiche che probabilmente portano già a

come calcolare il CVU , bisogna soltanto scegliere la logica esatta visto che offrono diverse opzioni. 25

RT = p x q

CT = CFT + CVU x q

I numeri di CFT E CVU rendono la funzione valida in un intorno di valori definito (campo di esistenza), per

valori maggiori di q2 e minori di q1 la funzione di costo e di ricavo inserita non è valida, ovvero che per

valori > q2 e <q1 la curva di costo totale e la curva di ricavo totale potrebbero non avere quelle pendenze. Se

l’ azienda produce una quantità maggiore di q2 o minore di q1 sarebbe costretta a fare investimenti o

Un’ azienda ha una capacità produttiva legata a quanti macchinari è in grado di avere.

disinvestimenti. pezzi quindi l’ azienda è dotata di impianti e macchinari in grado di

Supponiamo che q* è di 100 mln di

produrre quella quantità, ma se le previsioni del budget in conseguenza o meno dell’ andamento del mercato

portano a definire che l’ azienda produrrà o 200 mln o 50 mln, se si dimezzasse o raddoppiasse la produzione

l’ azienda avrà ragionevolmente gli stessi impianti e macchinari.

C’è il rischio che sbalzi della quantità prodotta (più 100% o -50%) non siano assorbiti con la medesima

capacità produttiva. Le fluttuazioni ampie della domanda nel tempo possono determinare il cambiamento

della fabbrica (riferimento a un modello tradizionale di fabbrica perché non è detto che io debba attrezzarmi

magari mi rivolgo ad altri).

Non è detto che si debba ampliare o contrarre la capacità produttiva per far fronte alle fluttuazioni, nel senso

che se io acquisto un macchinario ho maggiori costi fissi, ma se mi rivolgo a un fornitore avrò soltanto costi

variabili.

Nel modello tradizionale di fabbrica i costi fissi o aumentano a fronte di investimenti o diminuiscono a fronte

di disinvestimenti, le fluttuazioni del mercato in tale modello comportano necessariamente spostamenti di

per q > q2 la curva si sposta verso l’ alto generando uno scalino, quest’ ultimo rappresenta l’

curva, ovvero

aumento di costi fissi per riuscire a far fronte alla quantità prodotta che è maggiore di quella per la quale la

fabbrica è organizzata e strutturata. Analogamente per q<q1 ci sarà uno scalino che fa scendere la curva, non

disinvestimento dev’ essere

è obbligatorio ridurre la capacità produttiva (il mercato può riprendersi..). Il

sempre analizzato, verificato, valutato in una prospettiva di stabilità della contrazione e di possibilità qualora

dovesse riprendersi la mia situazione competitiva di poter far fronte velocemente alla quantità da produrre

senza dover attendere mesi per cercare i macchinari dismessi. Prima di optare per il disinvestimento è

opportuno chiedersi: Devo per forza dismettere o la contrazione è solo temporanea?

La curva del costo totale si presenta in questo modo: 26

Se si volesse ragionare in termini di costo unitario variabili? Il CUV è il coefficiente angolare delle curve, è

la pendenza.. Nel grafico precedente è sempre la stessa, ma è vero che è sempre uguale per qualsiasi quantità

prodotta?

Quali sono le componenti del CVU? Ipotesi di beni fisici non dei servizi.

1. Materie prime

2. Manodopera diretta

3. Materiali ausiliari (packaging imballi)

4. Provvigioni commerciali

La materia prima e la manodopera diretta rappresentano l’ 85%-90% del costo variabile. Del costo

complessivo i costi variabili sono 30%-40% (dipende anche che tipo di azienda, se si tratta di un azienda

automatizzata ci saranno più CTF, se invece siamo in una condizione normale il CVU di un prodotto

automatizzato in parte nella sua produzione le MP e MOD sono 85%-90%.

Un’ azienda automatizzata avrà moltissimi CTF e pochi CVU, ovvero i Costi variabili generano pendenze

lievi. 50 mln di prodotti per far si che l’ azienda

Che dinamiche deve subire la curva di costo per quantità pari a

non maturi una perdita?

La curva deve spostarsi verso il basso e ridurre l’ inclinazione. È sufficiente ridurre l’ inclinazione della

curva per riuscire a non avere una perdita? Non è sufficiente modificare i costi variabili unitari per riuscire

con 50 mln di prodotti a non generare una perdita. Tale considerazione porta a dire che senza una manovra

ulteriore sui costi totali è difficile che quell’ azienda non l’ anno prossimo

generi una perdita per una q = 50

se l’ azienda

mln; non interviene sui CTF (disinveste) o se non organizza diversamente la sua produzione si

troverà sicuramente in una situazione di perdita.

Se a settembre/ottobre il direttore commerciale dopo che ha fatto una prima riunione di budget e ha

consolidato le proposte di tutti i suoi manager sparsi nel mondo arriva alla conclusione che il prossimo anno

il controller prima che sia approvato il budget può rivolgersi all’ amministratore

la quantità sarà 50 mln,

delegato dei soci portando a conoscenza la problematica, ovvero: il prossimo anno avremo una q = 50 mln

che necessita di dover disinvestire, salvo disponibilità da parte dell’ amministratore delegato dei soci a

reggere un anno in perdita, la problematica dev’ essere a conoscenza di tutti.

Se si decide di andare incontro a una perdita pur di non disfarsi degli impianti ipotizzando che ci sia una

congiuntura negativa e non una stabile contrazione del mercato (1 anno o 2 anni di perdita), questa

valutazione condivisa porta a non disfarsi degli impianti optando così a resistere con la finalità di non

l’

compromettere gli investimenti fatti nel tempo, accumulo di competenze ed evitare quindi di perdere un

vantaggio nel momento in cui il mercato dovesse ripartire (non disinvesto).

Componenti del costo variabile

Principalmente sono due:

 Materie prime

 Manodopera diretta

Come faccio a calcolare quanta materia prima e quanta manodopera è inclusa nel prodotto?

Nei sistemi informativi dell’ azienda come faccio a trovare i valori della MP e della MOD? 27

BOM → distinta base).

Il costo delle materie prime di un qualunque prodotto è legato alla BOM (Bill of material

La BOM è l’ elenco di tutti i materiali necessari per realizzare il prodotto. Ciascun prodotto che l’ impresa

produce/vende ha una sua distinta base.

Spesso quando compriamo un prodotto la distinta base non la vediamo perché il prodotto è stato acquistato

assemblato, invece altri prodotti sono accompagnati dalla BOM perché sono da assemblare (IKEA).

perché c’è un

A volte la distinta base è un foglio (fisica) e a volte invece è immateriale non si vede

assemblaggio computerizzato (magazzino computerizzato).

Nell’ azienda robotizzata non vi è l’ esigenza che

è necessario avere una distinta base fisica perché il sistema

informatico del macchinario la inglobi in sé e sappia cosa prelevare dagli scaffali al momento giusto

azienda tradizionale

Nell’ la BOM sarà stampata e fornita ai singoli operai.

La differenza è che nel primo caso non la vedo invece nel modello tradizionale è fisica.

La BOM è l’ elemento ideale per venire a conoscenza di quanto del componente y è incluso nel prodotto,

quanto costa il componente y ecc.

La valorizzazione del BOM permetterà di capire qual è il costo delle materie prima in un prodotto.

Aggiornamento BOM: Durante la vita delle aziende i prodotti non sono costanti, ma si adattano, vengono

leggermente modificati …

Se l’ azienda è robotizzata le variazioni dei prodotti avvengono automaticamente dopo l’ inserimento delle

modifiche nel sistema. Se l’ azienda è tradizionale, vi sarà una BOM inserita nel sistema che differisce da ciò

che viene applicato quotidianamente dagli operai. Una BOM che non è coerente con quello che si applica

comporta l’ assenza delle giacenze di magazzino necessarie per realizzare il prodotto e una sottostima dei

costi.

Cosa faccio della BOM? →

Valorizzo ciascuna delle righe della BOM Q x Prezzo unitario

La somma di q x p di ciascun componente determinerà il costo delle materie prime inserite nel prodotto.

Materia prima Prezzo della Materia prima A x Coefficiente d’ impiego Materia prima A

Materia prima A→

Materia prima B→ Prezzo della Materia prima B x Coefficiente d’ impiego Materia prima B

→Quantità..

Coeff.

Es.

BOM 1€/al pezzo x 4 viti

Materia prima A 1€/al kg x 1 g/al pezzo

Materia prima B (vernice ne uso un grammo

per prodotto quindi un millesimo di euro 0.001)

Da chi è costruita la distinta base?

Il progettista è a conoscenza della modalità di realizzazione e delle componenti essenziali del prodotto, ma

nel processo di produzione possono essere aggiunte delle variazioni dal responsabile della produzione.

La distinta base è stabilita dal responsabile della produzione insieme al progettista. La distinta base deve

essere validata dall’ owner, deve essere approvata. 28

dev’ essere

Ai fini del CVU la distinta base :

1. Aggiornata almeno il dato del coefficiente d’

2. Completa di tutte le righe, devono esserci entrambi i dati (o coefficiente (q) è perché all’

impiego perché il prezzo può subire variazioni). Se in una riga manca il

inizio nessuno ha fatto le prove per sapere l’ esatto q. Se manca una riga della BOM non succede

nulla se tale riga è irrilevante (0.001).

Una distinta base non valorizzata è la vera distinta base, alcuni valori dipendono da altri fattori per esempio il

prezzo può subire variazioni al variare della quantità acquistata.

Quanto abbiamo pagato le componenti (viti) che abbiamo in magazzino? Quanto abbiamo pagato le

che abbiamo comprato l’ ultima volta?

componenti

Il costo delle viti sarà la media ponderata del costo che ho sostenuto quelle tre volte che ho comprato le viti.

Valorizzo al costo medio ponderato del prezzo pagato degli acquisti. I sistemi che gestiscono gli

approvvigionamenti dell’ azienda producono il costo medio ponderato e lo rendono disponibile per

qualunque cosa compresa la valorizzazione della distinta base.

Quando valorizziamo la distinta abbiamo delle linee che rappresentano gli ingredienti che sono nati con la

di queste linee è valorizzata ad un prezzo che leggo nell’

progettazione e con la produzione e ciascuna

applicazione informatica che si occupa della gestione degli approvvigionamenti, la quale sapendo il codice

del prodotto importa nell’ applicazione che si occupa della distinta quel numero (moltiplicazione →valorizza

una riga). A volte il prezzo delle componenti nasce dal costo di realizzazione interna di quelle componenti.

Indipendentemente dal fatto se acquisto esternamente le componenti o le produco internamente la

impostazione.

valorizzazione nasce da quest’

La valorizzazione permette di tenere costantemente aggiornato il CVU. I sistemi di gestione delle distinte

rispetto all’ ultimo acquisto (aggiornamento).

basi si occupa continuamente di valorizzare le distinte basi 13/03/2017

CVU è costante in un intorno di valori (rispetto alla q in cui è stata misurata). Q è la variabile di riferimento

rispetto alla quale considerare l’ andamento dei costi dell’ azienda.

Ipotesi di un’ azienda mono prodotto: al termine di un anno a consuntivo è stata misurata una quantità di

prodotti realizzati e venduti pari a 100 mln, in relazione a questa quantità il grafico mostra che in tale

condizione si ha un utile perché in corrispondenza della q = 100 mln i costi totali sono minori dei ricavi

totali. 29

Siamo sicuri che CVU rimane costante per tutte le possibili variazioni di q (CVU costante vuol dire che la

pendenza della curva dei costi totali è sempre uguale)?

l’ azienda non deve espandere la capacità produttiva, ma per q > 120 mln dovrebbe fare

Fino a q = 120 mln

un investimento rappresentato dallo scalino, quest’ ultimo rappresenta l’ ammortamento annuo che gli

l’ investimento).

investimenti comportano (lo scalino non è Lo stesso ragionamento va fatto per q < 55 mln.

Nel grafico abbiamo fatto gli scalini, ma non abbiamo cambiato la pendenza e questo indica che stiamo

ipotizzando che il CVU sia medesimo a prescindere dal livello di quantità prodotte.

Il CVU è composto da tutti quegli elementi relativi ai consumi/costi dei fattori produttivi che variano nel loro

complessivo valore al variare della quantità prodotta (se produco di più, consumo di più quei fattori )

Fattori variabili:

 Materie prime

 Manodopera diretta

 Altri costi

Costo materie prime

Coefficiente d’ impiego MP x Prezzo di acquisto MP

Se la quantità aumentasse notevolmente (rispetto ai 100 mln)?

Coefficiente d’ impiego MP x PMP → 4 x 1€/pezzo = 4€

Coefficiente d’ impiego MP x PMP →1 gr x 1€ kg = 0.001€

4.001 €/al pezzo

Costo materie prime

Quantità materia prima complessiva = Quantità prodotti realizzati x quantità unitaria materia prima

x 4 viti (a “telecomando”)= 400.000.000

=100.000.000 viti

CASO A (aumenta q)

Se anziché realizzare 100 milioni di prodotti ne realizzassi 150 milioni?

150.000.000 x 4 viti = 600.000.000 viti

Le viti continuerò a pagarle 1€ ciascuna? perché l’ azienda potrebbe scontare delle condizioni di

No,

il prezzo diminuirà; l’ ottenimento di condizioni di miglior vantaggio

acquisto di maggior vantaggio, quindi

dipendono molto dalla bravura del buyer.

Lo sconto che farà il fornitore non è solo per l’ eccedenza (200 mln) ma per l’ intera quantità che si acquista

(600 mln).

Sconto ottenuto 10%

600.000.000 viti x 0.90 = 540.000.000

Sulla vernice non ci facciamo applicare lo sconto.

Coefficiente d’ impiego MP x PMP → 4 x 0.90€/pezzo = 3.6€

Coefficiente d’ impiego MP x PMP →1 gr x 1€ kg = 0.001€

3.601 €/al pezzo

Costo materie prime

Il passaggio del CVU da 4.001 a 3.601 fa si che la pendenza della curva del costo totale fletta ed è meno

pendente. A partire da q = 150 mln la curva si riduce ed è meno ripida 30

CVU = 3.601

Q*= 150 milioni

Questo ragionamento è stato fatto in riferimento a un componente che subisce modifiche delle condizioni

economiche d’ acquisto dopo che la quantità da produrre si è modificata.

CASO B (diminuzione di q)

Se la quantità si riduce a 50 mln di prodotti realizzati?

50.000.000 x 4 = 200.000.000 viti 1€/pezzo come quando ne compravo 400.000.000

Se si compra 200.000.000 di viti continuerò a pagarle

mln?

Il prezzo della materia prima (viti) aumenterà, anche in questo caso il buyer è importante perché continuerà a

trattare con il fornitore per evitare che aumenti eccessivamente il prezzo, magari con diverse promesse (che

si ritornerà ad acquistare 400 mln o magari con il fatto che glieli pagheremo con una minore dilazione), in

questo modo non avremo un peggioramento eccessivo del prezzo delle viti.

Aumento prezzo del 10%

Coefficiente d’ impiego MP x PMP → 4 x 1.10€/pezzo = 4.4€

Coefficiente d’ impiego MP x PMP →1 gr x 1€ kg = 0.001€

€/al pezzo

Costo materie prime 4.401

Per q minori di 50 mln la pendenza aumenta, la curva assume una forma parabolica

Man mano che ci allontaniamo dalla quantità di 50 mln di pezzi la pendenza della curva aumenta sempre di

più perché gli sconti che perdiamo avranno un’ incidenza maggiore. 31

Il CVU di un prodotto di una qualsiasi azienda è vero nell’intorno di valori della quantità prodotta in

nell’ intorno di 100 mln).

relazione alla quale abbiamo misurato il CVU. (CVU di 4.001

Ci sono aziende che calcolano il CVU ogni tot anni, è come se lo considerassero costante. La linearità dei

costi totali basata sulla costanza dei costi fissi e sulla costanza dei costi variabili è un’ ipotesi soltanto di

prima approssimazione che vale soltanto nell’ intorno di valori in relazione dei quali abbiamo misurato.

Caso A 600 mln

400 mln Caso B 200 mln

In relazione a ciò che esperimento potrebbe fare l’ azienda?

Misurare ogni anno il CVU

100 mln 4.001

150 mln 3.601

50 mln 4.401

Rappresentazione storica (variazione del CVU al variare della quantità) 1.1

CVU

4.401

4.001

3.601 40 60 80 100 150 Q

Un costo variabile unitario misurato in funzione delle diverse quantità prodotte ha un andamento di questo

l’ analisi

genere che permette di poter ragionevolmente definire il suo andamento in un futuro. Si utilizza

storica dell’ andamento dei costi variabili unitari, misurati effettivamente negli anni, per ipotizzare una

proiezione di quel valore in un futuro. Questo ragionamento non è certo, non è detto che il CVU sia

esattamente l’ interpolazione della curva costruita su base storica.

Questo diagramma è importante perché:

 storica che permette di proiettare nel futuro l’ andamento del CVU, è utile

È una rappresentazione

perché ci indica come varia il CVU al variare della quantità.

 L’ approssimazione del CVU nel momento di costruzione del budget è necessario perché devo capire

a che prezzo vendere i miei prodotti. (se il prezzo è remunerativo).

Le distinte base sono più complesse, quindi ci sono più CVU. 32

Modi per stabilire il CVU dell’ anno di budget:

 Ragionamento analitico: negoziare con i fornitori (+/- 10% ) si tratta di una metodologia precisa, ma

più costosa (tempo →devo farlo per tutte le componenti, i fornitori non rispondono subito).

 Ragionamento statistico: grafico, è una metodologia più veloce, ma è poco precisa. Più dati storici

abbiamo più la funzione sarà precisa. È veloce se ho facile accesso ai dati storici.

Le aziende che ragionamento adottano? Quando se lo possono permettere, in termini di tempo, quello

analitico altrimenti il ragionamento statistico.

Grafico di andamento temporale 1.2 3 1 2

CVU Quale sarà il CVU del 2017?

2012 2013 2014 2015 2016 2017 Tempo

In questo grafico a differenza del precedente abbiamo messo il tempo in ascissa anziché la quantità.

Questo grafico è logico? È un grafico possibile, ma inutile.

Questo grafico è pericoloso perché il valore di cui siamo alla ricerca nasce con la funzione trend che viene

realizzata da vari sistemi (excel in funzione di quei 6 punti); il programma ci chiederà con quale curva si

vuole interpolare i dati? Con una parabola, iperbole, o con una retta? In risposta il programma ci

comunicherà che se si sceglie la 1 avrò un valore x, se scelgo la 2 avrò un valore y e se scelgo la 3 avrò un

Se si vuole fare un’ interpolazione con quei dati e poi un estrapolazione

valore z. al fine di definire qual è il

valore del periodo 2017, scelta la funzione con cui interpolare il programma ci mostrerà il valore del CVU

del 2017.

Questo è un ragionamento sensato? Il CVU è spiegato da una dinamica temporale?

Il CVU ha un’ unica dinamica possibile dal punto di vista logico ed è quella in base alla quantità, quindi

posso immaginare che ci sia un trend soltanto se rimane costante la quantità (grafico valido se la quantità è

costante). 33

induce nell’ errore dell’ anno di budget

Il grafico di andamento temporale di immaginare che il CVU sia un

estrapolazione dell’ dell’ azienda.

andamento (trend) storico del CVU

Il grafico 1.1 salvo le condizioni di mercato potrebbe rappresentare realisticamente quale sarà il CVU. Il

CVU cambia non perché score il tempo ma cambia perché cambia la quantità che si produce.

Manodopera diretta

Se l’ azienda è totalmente robotizzata nel CVU sarà incluso solo il costo della materia prima. I robot

generano solo costi fissi.

Il lavoro è assorbito da un prodotto in relazione alle lavorazioni necessarie per realizzarlo. Le lavorazioni che

richiede il prodotto sono principalmente di 2 tipi:

1. Lavorazione di trasformazione;

2. Lavorazione di assemblaggio;

Ci sono cicli produttivi e tipi di prodotti che hanno un alto contenuto di trasformazione e poco assemblaggio,

altri invece hanno poca trasformazione, ma molto assemblaggio, altre aziende invece hanno poco di

di robot e quindi c’è sia

entrambe le lavorazioni perché sono robotizzate, altre invece hanno assenza

un’elevata attività di trasformazione che di assemblaggio.

azienda,

In generale un’ a seconda delle sue caratteristiche, si trova a dover spendere lavoro per fare delle

lavorazioni o degli assemblaggi. (ai fini del budget i ragionamenti in relazione all’

Ci sono aziende che esternalizzano alcune fasi di lavoro

esternalizzazione sono importanti).

Come faccio a sapere nel CVU il valore del tempo dei lavoratori? Lo si desume dal ciclo di lavorazione o di

produzione.

Come si presenta un ciclo di lavorazione? Innanzitutto bisogna scomporre il prodotto nei pezzi fondamentali

che lo costituiscono, si parla di sub assembly (sottoinsiemi)

Es. microfono, composizione:

a) Asta piccola

b) Asta grande

c) Ghiera

d) Pinza

e) Base La fase dell’ assemblaggio può essere

Per ciascuna di queste componenti ci sarà un ciclo di lavorazione.

rinviata al cliente (questo però potrebbe chiedere uno sconto perché lo deve assemblare da solo).

Ogni parte del prodotto ha un suo ciclo di lavorazione.

è l’ elencazione perché quell‘ operazione

Il Ciclo di lavorazione delle fasi, affiancate dal tempo necessario,

venga svolta.

Ciclo di lavorazione ghiera :

1. Filettatura

2. Zigrinatura

3. Smussatura bordo superiore

4. Pulizia del materiale (lavaggio)

5. Verniciatura 34

Il ciclo di lavorazione è arricchito di descrizioni che ai fini della contabilità industriale non ci interessa (quali

macchinari usare..).

Il ciclo di lavorazione si sintetizza in quanto tempo si impiega a fare ciascuna delle lavorazioni necessarie a

ciascuna delle componenti costituenti il prodotto.

Che tempi sono necessari per realizzare la ghiera?

Se si tratta di un’ azienda seria, quest’ ultima sicuramente avrà fatto degli studi relativi ai tempi e ai metodi.

I tempi e i metodi spesso nascono dall’ osservazione fisica su un’ ampia gamma di soggetti (cronometro).

Dalla misurazione si ottiene una serie di tempi che permettono di desumere qual è il tempo modale attorno al

l’ attività di realizzazione della “filettatura”.

quale si dovrebbe svolgere

Casi 150 13” 14” 15” 16” t

Il valore medio è di 15 secondi con un range che va da 13 secondi a 16 secondi. 35

14/03/2017

T&Day →cartella con documenti da guardare ed è inerente ai tempi e metodi. in riferimento all’

Si tratta di una serie di file che sono il frutto di relazioni predisposte dal sindacato CIGL

impostazione che Fiat ha dato alla rilevazione dei tempi e metodi alle officine di Mirafiori.

dalla FIAT negli anni ’70

Questa raccolta di tempi e metodi impostati sono state esaminate dal sindacato con

la preoccupazione che la salute dei lavoratori venga compromessa dalla definizione di tempi stretti per le

lavorazioni; questi documenti sono molto importanti perché la Fiat a fine anni ’90 decide di cambiare l’

approccio scientifico per la rilevazione dei tempi di lavorazione e quindi anziché usare un metodo che aveva

con il sindacato per 20 anni, opta per l’

definito e condiviso innovazione con la giustificazione di trovarsi in

una competizione mondiale che accoglie poche aziende in un gruppo denominato World class manufacturing

in pratica le aziende che sono all’ interno

(WCM), di questo club hanno deciso di dotarsi di un metodo

comune per fare la rilevazione tempi e metodi. Fiat giustifica questo cambiamento con la competizione

globale.

Il sindacato mette in evidenza che questo nuovo metodo crea danni ai lavoratori e chiede una spiegazione di

esso; questo metodo innovativo aveva molti pregi, ma creava anche un peggioramento delle condizioni

lavorative. In poche parole dietro a questi documenti c’è un organo (sindacato) che cerca di capire come tale

metodo attraverso la sua innovazione a generare maggiore intensità di lavorazioni dei dipendenti,

ovviamente il metodo innovativo è stato realizzato quando la FIAT ha trasformato i suoi reparti interni.

Es. se con il precedente metodo FIAT per realizzare una boccola zigrinata impiegava 18 secondi, il nuovo

metodo e le nuove tecnologie permettono di realizzare tale boccola in 12 secondi (33% in meno).

Nei 18 secondi erano inclusi anche i tempi necessari per recarsi a prendere le componenti, il nuovo metodo

che facevano si che l’operaio non dovesse più lasciare la postazione, in

invece prevedeva delle tecnologie

quanto le componenti venivano spostati attraverso macchinari specifici. L’ effetto che è che l’ operaio

si creò

l’ assenza dei passi

rimaneva fisso nella postazione per 8 ore, fa ridurre i tempi della lavorazione, reca danni

all’ operaio perché l’ assenza di passi provoca delle patologie muscolari.

Bisogna assicurarsi che i 12 secondi siano sostenibili.

Ghiera

Misurazione della Operatore 1 Operatore 2 Operatore 3 Operatore 4

lavorazione

1) ghiera, quanto ci 15 secondi 16 secondi 15 secondi 16 secondi

mette a filettarla

2) ghiera, quanto ci 15 secondi 16 secondi 15 secondi 16 secondi

mette a filettarla

3) ghiera, quanto ci 14 secondi 16 secondi 15 secondi 16 secondi

mette a filettarla

4) ghiera, quanto ci 13 secondi 15 secondi 14 secondi 16 secondi

mette a filettarla

5) ghiera, quanto ci 13 secondi 15 secondi 14 secondi 17 secondi

mette a filettarla

6) ghiera, quanto ci 14 secondi 15 secondi 14 secondi 15 secondi

mette a filettarla

7) ghiera, quanto ci 15 secondi 15 secondi 14 secondi 15 secondi

mette a filettarla

Quest’ impostazione si chiama “passo” ovvero che dopo aver definito un tempo di lavorazione quel tempo

può essere migliorato. 36

Tabella intermedia

Tempi Numero di ricorrenza , frequenza

13” 10

14” 50

15” 30

16” 20

Questa tabella può essere anche rappresentata con un grafico:

Frequenza di rilevazione 13” 14” 15” 16” tempi

50

30

10 13 14 15 16

pari a 14”.

Tempistica che ha una maggiore intensità è quella 37


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

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