Programmazione e Controllo - Primo Parziale

REPARTO FINITURA

Trovati i risultati per ogni prodotto per ogni reparto sommo il risultato al totale dei costi diretti e trovo il costo industriale

totale.

Quando si fa ricorso a sistemi a base di ripartizione multipla?

Le aziende fanno ricorso a dei sistemi a base multipla in presenza di un elevato grado di diversificazione delle attività di

produzione dovuta a:

Prodotti differenziati quanto a modalità produttive;

• Processi produttivi con differente intensità di automazione;

• Diversità nell’impiego dei reparti/fasi da parte dei prodotti.

•

Il ricorso a diversi coefficienti di allocazione permettere di rispondere a 2 esigenze:

a) Fornire informazioni di costi di prodotto/servizio maggiormente rilevanti a fini di gestione dei costi e supporto

alle decisioni;

b) Agevolare la contabilizzazione dei costi relativi ai prodotti e ai servizi.

ACTIVITY BASED COSTING

Le logiche tradizionali viste sopra non spiegano tutto il costo di un prodotto ma si limitano a spiegare il costo necessario

a creare fisicamente il bene in fabbrica. Tuttavia per alcuni beni è più rilevante quello che spendo fuori dalla fabbrica,

ossia trasporto, campagne pubblicitarie etc…. (es. un telefono del costo di circa 800€ ha un costo di produzione di circa

30€, le imprese che vendono questi telefoni non marginano 730€ per ogni telefono che vendono perché bisogna tenere

conto di tutte le spese indirette che vanno comunque a formare il costo del prodotto ma che non sono tenute in

considerazione dai sistemi tradizionali).

Per questo motivo sono stati sviluppati gli Activity Based Costing Systems (ABC), ossia sistemi che misurano tutti i costi

rilevanti per il management ed estendono l’imputazione dei costi al di là della produzione, includendo costi di

progettazione, marketing, trasporto etc…

Attraverso questi sistemi, quando siamo in presenza di diversi oggetti di costo, e quando l’incidenza dei costi indiretti è

elevata, i costi sono prima allocati alle singole attività di un reparto o funzione o impianto etc… e poi sono allocati agli

oggetti di costo.

I sistemi ABC nascono principalmente per due finalità:

1) Migliorare la misurazione del costo di prodotto;

2) Migliorare l’allocazione dei costi (soprattutto quelli di NON produzione) ad oggetti di costo diversi dall’unità di

prodotto.

I sistemi ABC sono assimilabili ai sistemi orientati alle fasi, ma la sostanziale differenza è che qui l’oggetto intermedio

non è più un centro di costo ma è rappresentato dalle attività. Inoltre, anziché utilizzare delle basi di ripartizione

tradizionali (costo MOD, ore macchina etc…) ossia tutte variabili sensibili ai volumi (se aumento i volumi aumentano, se

diminuiscono i volumi esse diminuiscono) nei sistemi ABC le basi di ripartizione saranno volte a misurare la complessità

(es. numero ordini, numero di componenti richiesti da ogni prodotto etc…) più che i volumi.

I sistemi ABC si interessano anche dei costi non industriali (SG&A) poiché si interessano di prodotti il cui costo industriale

poco rilevante per il costo di prodotto (es. smartphone).

Il controller si trova quindi ad affrontare la problematica dell’allocazione dei costi in 2 ambiti:

1) Allocazione dei costi indiretti al singolo prodotto si utilizzano solo i costi di produzione per determinare in FCI

à

unitario e da lì il Costo del Venduto;

2) Allocazione dei costi indiretti ad altri oggetti di costo si vuole studiare i conti economici per cliente, area

à

geografica etc… Questi necessitano quindi di un’allocazione prevalentemente di costi non di produzione.

L’applicazione dei sistemi ABC si sviluppa in due passaggi:

1) I costi delle risorse sono allocati alle attività attraverso driver di costo delle risorse (di solito rappresentati dalla

% di impegno delle risorse umane per lo svolgimento delle attività);

2) I costi delle attività sono quindi allocati agli oggetti di costo (prodotti, servizi o altro) attraverso driver di costo

delle attività espressivi del consumo dell’attività da parte degli stessi oggetti.

ESEMPIO

Nelle due tabelle sopra sono specificati i costi della produzione dell’azienda e, nello specifico, quelli sostenuti per

produrre 10.000 unità del prodotto AK25, nella tabella a desta invece sono specificati le attività fuori dalla produzione

svolte dall’impresa e sono specificate anche le percentuali di tempo che impegnano.

Passaggio 1 bisogna allocare i costi alle attività utilizzando come driver la % di tempo dedicato:

à Moltiplicando il totale dei costi indiretti sostenuti dall’impresa,

specificati nella prima tabella, per la % di tempo impegnato in

ciascuna attività al di fuori dalla produzione, si ottengono i costi

indiretti allocati a ciascuna attività.

Passaggio 2 si allocano i costi di ogni attività al prodotto AK25, ciascuno attraverso uno specifico driver (specificato

à

nella tabella in alto a destra).

Si prende la prima attività (controllo qualità) e il driver ad essa assegnato (numero di controlli) e si calcola il costo

unitario dei controlli qualità dividendo il totale dei costi indiretti allocati a quella attività (192.000) per il valore dei driver

(2000) e si ottiene il costo unitario di un controllo qualità (96.00) e così via per tutte le altre attività.

Successivamente si va a controllare il valore dei driver di costo delle attività utilizzate per tutte le unità del nostro

prodotto (es. quanti controlli qualità ho fatto sul prodotto Ak25? 200) e li moltiplico per il loro costo unitario (200*96 =

19.200).

Facendo questa operazione per tutte le attività relative ai costi indiretti di produzione e sommando i risultati ottengo i

costi indiretti allocati sui 10.000 AK25 da me prodotti e, dividendo il totale per 10.000, ottengo il valore unitario dei

costi indiretti sul prodotto.

Finalità dei sistemi ABC

Le principali finalità dei sistemi ABC sono 4 e sono:

1) Misurazione dei costi di prodotti e servizi questi sistemi forniscono informazioni di costo più accurate grazie

à

al ricorso di molteplici driver di costo per le diverse attività, imputando più costi ai prodotti che consumano

maggiormente le attività;

2) Analisi dei processi e delle attività questi sistemi consentono al management di capire il costo della attività

à

svolte dalle differenti funzioni aziendali. I sistemi ABC inoltre consentono di valutare l’entità dei costi rispetto

al valore generato dalle attività per l’impresa e per i clienti;

3) Misurare le redditività di clienti e altri oggetti di costo i sistemi ABC facilitano la composizione di conti

à

economici non solo per prodotto ma anche per cliente. Il costo per unità di driver di attività si presta infatti più

facilmente ad essere utilizzato per valorizzare costi di oggetti multipli.

Limiti dei sistemi ABC

I principali limiti sono che:

Sono meccanismi operativi che influenzano i comportamenti e richiedono risorse incrementali oltre a competenze

Ø specifiche. È necessario quindi che i benefici derivanti dall’utilizzo di questi sistemi siano molto alti per coprire i

loro costi;

Producono risultati molto diversi rispetto ai sistemi tradizionali, alcuni manager trovano difficile adattarsi a questo

Ø cambiamento. DECISIONI DI MARKETING

In ambito aziendale le decisioni non sono prese solamente guardando alla convenienza economica delle decisioni ma

vengono considerate anche altre dimensioni (strategia etc…) che non hanno a che fare con la convenienza economica

(es. posso decidere di interrompere una linea di produzione anche se è economicamente conveniente mantenerla ma

così facendo posso ottenere alcuni vantaggi strategici).

Le decisioni che saranno affrontate riguarderanno il breve periodo e non il lungo, le decisioni di breve periodo

presentano 4 caratteristiche:

1) Non richiedono impegno permanente di risorse (sono facilmente reversibili, ossia si riesce a tornare indietro);

2) Fanno riferimento all’orizzonte di massimo un anno;

3) Possono essere facilmente modificate (è possibile non solo tornare indietro ma anche modificare la decisione);

4) Ignoriamo il valore finanziario del tempo (non si attualizzano i flussi derivanti dalla decisione).

N.B guardando a decisioni di breve periodo si ignora il valore finanziario del tempo e il rischio ne valutare la convenienza

economica di una decisione.

Al fine di prendere una decisione tra due possibili alternative è necessario focalizzarsi sulle informazioni rilevanti,

un’informazione è da considerarsi rilevante quando presenta caratteristiche specifiche:

Si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro (es. ho prodotto 10.000 paia di sci e 1.000 di queste

Ø sono difettose, il fatto che abbia in magazzino 1.000 paia di sci difettosi non posso cambiarlo ma potrò cambiare

la mia decisione riguardo a quello che farò in futuro con questi sci);

- È specifica delle alternative prese in esame, ossia prendo in considerazione valori direttamente coinvolti

nella decisione tra le alternative (es. devo decidere se assumere o meno un nuovo direttore generale, il

fatto che io abbia speso 1.000.000 € o 10.000€ in pubblicità l’anno prima non è rilevante);

È differenziale, ossia differisce nelle diverse alternative decisionali, è un’informazione presente solo in una delle

Ø alternative e che quindi può farmi pendere per una o per un’altra alternativa (es. se entrambe le alternative sul

che cosa fare delle 1.000 paia di sci difettosi prevedono la loro rilavorazione ad un costo di 10€ al paio questa non

è un’informazione rilevante perché è presente tutte le alternative);

Si parla di costi fissi incrementali o eliminabili ossia costi fissi che aumentano prendendo una determinata scelta

Ø oppure che vengono eliminati.

In conclusione, non sono mai rilevanti, le informazioni:

Non differenziabili se un costo o un ricavo non varia in ragione dell’alternativa considerata allora non può

Ø à

influenzare la decisione, nel senso che non può orientarmi verso un’alternativa piuttosto che un’altra;

Passato o storiche (sunk cost – costi affondati) costi e ricavi passati possono rappresentare una guida per la

Ø à

previsione degli eventi futuri ma, poiché sono già stati sostenuti, non influenzano la convenienza dei corsi

alternativi.

ESEMPIO

Ho prodotto, su 10.000 paia di sci, 1.000 paia difettose, cosa ne faccio?

I dati sono:

Costo pieno unitario: 80€

• Costo rilavorazione: 10€

• Prezzo vendita dopo r