Appunti programmazione e controllo

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Un'azienda per il buon funzionamento necessita di una serie di elementi, uno dei quali è la P&C che a sua volta è inserita in

un insieme più vasto.

Le 4 variabili organizzative sono struttura organizzativa, cultura aziendale, stile di leadership e direzione, meccanismi

operativi. Queste 4 variabili o "leve" sono continuamente da ritoccare per far fronte ai cambiamenti dell'ambiente in cui

l'azienda si trova ad operare (fitting). A loro volta, i meccanismi operativi si dividono in:

• sistemi di gestione delle risorse umane

• sistemi informativi

• sistemi di pianificazione, programmazione e controllo (P.P.C.)

Il settaggio di queste leve ha bisogno di coerenza interna, perché spesso la modifica di una sola leva richiede quella di altre per

avere un miglioramento. In questo corso non ci occuperemo della perlustrazione di lungo periodo del mercato (pianificazione),

ma della programmazione, cioè solo del breve periodo. In periodi di crisi è meglio puntare sulla programmazione nel breve

periodo piuttosto che sulla pianificazione sul lungo periodo, per via della grande incertezza degli eventi.

La P&C è nata nelle aziende, ma ora è utilizzata anche nel settore pubblico; essa si occupa, nel privato, di come raggiungere

il massimo profitto, ma in questo caso è stata declinata per consentire agli enti pubblici di perseguire la stabilità economica

(spending review). La programmazione è il processo con cui si definiscono risorse necessarie, obiettivi di breve termine e

piani di azione da attuare; il controllo è l'attività mediante la quale la direzione aziendale si accerta che la gestione si stia

svolgendo in modo tale da assicurare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica.

La P&C si può analizzare per:

• processo: si parla di dinamiche riguardanti il coinvolgimento dei responsabili della P&C nei meccanismi aziendali;

in questo ambito c'è un grande ricorso all'IT, perché essa permette di adattare gli obiettivi di giorno in giorno (last

minute)

• struttura: si intendono una serie di strumenti che di volta in volta è necessario attivare nella P&C, ora solo in

abstract:

analisi di bilancio : analisi tramite indici del bilancio finale, confrontandoli con gli indici degli anni precedenti

 contabilità industr iale : nata per rispondere ad esigenze di contabilità di attività industriali, commerciali o di

 servizi, serve a stabilire se il prezzo di vendita dei prodotti è remunerativo o meno, e se il prezzo è competitivo sul

mercato. Conoscere questi aspetti permette ad un'azienda che voglia entrare in un nuovo mercato di vendere i suoi

prodotti a meno dei costi di produzione, ma consapevolmente, a seguito cioè della scelta di una determinata politica

dei prezzi. La contabilità industriale non impone dunque il prezzo, ma da informazioni in base alle quali esso si può

determinare senza andare in perdita (non per errore almeno). L'alternativa, piuttosto insensata, sarebbe quella di

redigere un bilancio mensile o addirittura settimanale; ciò sarebbe impraticabile in un ambito che tra l'altro predilige

la rapidità all'accuratezza, perché altrimenti eventuali errori nella formulazione dei prezzi verrebbero a galla mesi

dopo, quando ormai non sarebbe più possibile effettuare azioni correttive. Anche nel caso di aziende che operano su

commessa, e che quindi producono prodotti sempre diversi, la contabilità aziendale riveste un ruolo importante,

perché viene utilizzata per preventivare i costi che potrebbero essere sostenuti una volta ottenuti gli ordini

budget e sistema degli obiettivi : quando si parla di sistema di obiettivi si intendono una serie di target che

 le varie aree aziendali devono cercare di raggiungere, per esempio il numero o il prezzo dei prodotti venduti per l'area

vendite, o il numero massimo di errori per la contabilità ecc... Il conseguimento di questi target porta al

raggiungimento del budget, che è la prefigurazione del risultato d'esercizio. Il budget nelle grandi aziende viene

realizzato intorno a metà anno, perché ciò permette di avere tempo sufficiente a porre in essere eventuali azioni

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correttive che si prevedono possano essere utili al raggiungimento dello stesso nell'esercizio successivo. Il budget

tenta di prefigurarsi la gestione successiva come vorremmo che fosse (improvvisare per risolvere necessità economiche

costa di più che chiedere denaro prima). Per costruire un budget serve l'apporto di tutte le aree dell'azienda, non è

costruito da una sola persona o divisione (per esempio la parte commerciale dell'azienda chiede ai clienti quanto

hanno intenzione di acquistare l'anno successivo). In periodi di crisi è meglio fare budget semestrali, per evitare di

prefigurarsi situazioni impossibili da prevedere, anche se ciò comporta il raddoppio dei costi

contabilità analitica: il bilancio a consuntivo non ha alcun grado di dettaglio (solo costi e ricavi), ma l'azienda è

divisibile secondo una certa struttura (gradi di dettaglio maggiore). Dato il consuntivo costi/ricavi, la contabilità analitica

risponde alle domande su quale parte di costi viene da ognuna delle divisioni (non i ricavi perché è semplice ricondurli ad

ogni area). Con questo metodo ci si può accorgere che una delle divisioni genera più costi che ricavi (una volta effettuato

questo drill down si ha un giudizio già più consapevole del semplice confronto costi/ricavi a livello aziendale). Potrebbe

venir fuori che la divisione B vende in perdita, e potrebbe risultare conveniente chiuderla; in

Ricavi =

questo ambito bisogna però considerare tutta una serie di fattori che possono influenzare la

2.500.000

redditività dell'altra divisione, come per esempio la visibilità che le dà. Ciò

significa che la contabilità analitica non prende decisioni, ma da una

Ricavi = 1.500.000 Ricavi =

Costi = 900.000

rappresentazione profonda della situazione, che permette di fare un certo tipo 1.000.000

di considerazioni. Questo ragionamento si può fare a livelli via via inferiori e più

specifici delle divisioni, come le aree funzionali, o addirittura i singoli reparti di queste ultime, fino ad arrivare al così detto

livello di granularità elementare. In questo esempio, la priorità della contabilità analitica è la divisione in perdita, ma

ciò non significa che essa non si interessi dell'altra divisione, perché è sempre possibile un miglioramento. Una volta

disaggregati i costi al livello minimo possibile, si fa un'operazione di year­to­date, cioè si confronta il risultato del drill

down attuale con quello dell'anno scorso, e in caso di differenze ci si interroga sulle motivazioni. Un altro motivo per cui

andare così in profondità è capire se è il caso di esternalizzare o meno le attività di un dato reparto (c'è un fornitore che lo

fa a meno con le stesse caratteristiche?), cioè si entra in un processo decisionale detto make or buy, che può interessare tutte

le aree aziendali, non solo l'area produzione. In questo caso, il responsabile delle decisioni è il responsabile del livello superiore

al reparto interessato. Questa decisione, apparentemente legata solo a costi e ricavi, è in realtà più complessa: esternalizzando

un reparto o un'intera area, per esempio, non si ha più la possibilità di svilupparvici delle innovazioni, che possono

comportare la registrazione di brevetti; inoltre, un'azienda maggiormente buy è più difficile da gestire di una make, perché

necessita di un grande sforzo organizzativo per rispettare i tempi del processo produttivo. In caso il quesito di make or buy si

risolva a favore della seconda opzione, si parla di outsourching , ossia approvvigionamento (buon argomento per paper o

tesi) reporting: attività finalizzata a rappresentare (tramite tabelle o grafici) l'andamento dell'azienda; il processo di

 year­to­date non è altro che un report, cioè la correlazione tra due periodi che ha come risultato quello di evidenziare

l'andamento dell'attività. I report possono essere di andamento storico o prospettico ; i prospettici si possono

ottenere basandosi sui report storici fino a quando non cambiano elementi importanti dell'equazione aziendale

(nuovi macchinari, nuovo mercato), perché a seguito di ciò è più difficile prevedere l'andamento futuro. Andamento è

però anche il confronto tra il valore, per esempio mensile, di una certa variabile e il target prefissato per esso (se gli

scarti di produzione previsti sono al 5x1000 e quelli effettivi al 6x1000 il target non sta venendo rispettato). Il

report è dunque assimilabile ad un alert, ossia un campanello d'allarme che si attiva in caso di difformità tra target

ed andamento reale. Le aziende hanno centinaia di report, e per tenerli sotto controllo si ricorre all'IT,

strutturandoli in modo da evidenziare le difformità senza bisogno di controllarli tutti. La soglia in un report è il

Delta entro il quale la difformità è detta fisiologica , cioè accettabile e non prioritaria, e oltre il quale scatta un

alert. In alcuni settori, in cui è necessaria una grande precisione (militare, biomedicale, aerospaziale, nucleare), sono

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stati stabiliti a livello internazionale degli standard di eccellenza produttiva particolarmente rigidi (World Class

Manifacturing); un'azienda che voglia dimostrare di rispettare questi standard li inserisce nei propri report, in

aggiunta ai propri già presenti. Un altro uso molto comune dei report è per confrontare gli scarti che ci sono tra

reparti produttivi della stessa azienda; l'obiettivo è quello di individuare i reparti che lavorano male e poter

indagare sulle cause. Il rischio di basarsi su un sistema di soglie è quello di tararle in maniera errata, permettendo

scarti troppo elevati che dunque non attiveranno nessun alert e non daranno origine a nessuna azione correttiva; sta

alla bravura e all'esperienza dei controller stabilire le giuste soglie. Queste ultime inoltre cambiano col tempo, perché

si presume che i processi migliorino con l'esperienza (nuovi macchinari, formazione, knowhow), e dunque le soglie di

tolleranza si abbassano con il passare del tempo. Il controller è una professione "stanziale", perché a differenza di

altre è stando molto tempo nella stessa realtà produttiva che si acquisisce esperienza legata ad essa e un migliore

metodo di gestione, imparando a conoscerne ogni suo ambito e processo. Ci sono due substrumenti riguardanti il

reporting:

data warehouse: soluzioni IT per realizzare magazzini di dati utili a fare reporting in maniera



avanzata; questi magazzini accumulano dati dai database relazionali aziendali, che non sono adatti ad essere

consultati, durante i loro periodi di inattività, per renderli sempre disponibili alla consultazione

business intelligence : sempre tramite l'IT, la business intelligence serve a scoprire determinate



correlazioni tra fenomeni apparentemente scollegati, i cui dati sono contenuti nei data warehouse (gli scarti si

generano quando è al lavoro un determinato operaio?); questo strumento può anche essere utile per aumentare

la soddisfazione dei clienti, perché permette di scoprire difetti di produzione correlati nel tempo. Un campo in

cui la business intelligence è molto utilizzata è quello degli operatori telefonici: essendo ormai facile cambiare

operatore, è importante per le compagnie capire le caratteristiche tipo del "traditore", per poter intervenire con

specifiche offerte speciali. A suo modo, anche questa è considerabile come un'analisi di andamento

STRUMENTI DELLA P&C

Contabilità industriale (contabilit à dei costi)

Evidenziamo le 7 principali differenze tra la contabilità generale e quella industriale:

• è il C.C. che impone alle aziende di utilizzare la contabilità generale, mentre quella industriale è a completa

discrezione dell’imprenditore. In un caso limite, se l’azienda producesse un solo prodotto e non avesse competitor,

sicuramente non avrebbe bisogno di tenere una C.I.; ma la stragrande maggioranza ha un portafoglio di prodotti e nn

opera in monopolio. Per decidere di tenerla o meno, dunque, è necessario comparare i costi legati ad essa (personale

incaricato, strutture IT, predisposizione…) con quelli che si avrebbero in sua mancanza

• la C.I. è detta dei fatti aziendali , che sono solo quelli confermati da un certo documento (fattura), tralasciando

quindi quelli di natura amministrativa; paradossalmente, anche se un’azienda non facesse fatture, e dunque operasse in

nero, avrebbe bisogno di tenere una C.I., perché necessiterebbe comunque di informazioni sui prezzi e sui costi di

produzione (ha cioè una natura prettamente gestionale, slegata da quella amministrativo – contabile)

• essendo che alla C.I. interessano solo costi e ricavi, essa si attiva quando sorgono costi e di conseguenza debiti, ma

non è più chiamata in causa al momento di saldare questi debiti (rileva solo fatti economici)

• tra la C.I. e la C.G. possono esserci differenze anche riguardo a fatti che vengono considerati da entrambe; per

esempio, un’assunzione non viene rilevata dalla C.G. fino al momento del pagamento del primo stipendio, mentre alla

C.I. interessa da subito la maggiorazione dei costi di produzione

• la C.I. è alimentata sia dalla C.G. che da altre fonti, perché quella generale non contiene tutti i dati necessari alla

determinazione di costi e ricavi (le ore lavorative non sono contenute nella C.G., ma servono a determinare i costi di

produzione); a dimostrazione del fatto che la C.G. non evidenzia tutte le informazioni riguardanti il funzionamento

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dell’impresa, anche se essa non tenesse la C.I. avrebbe bisogno di conoscere il numero totale di ore lavorative (che in C.G.

non sono presenti), per monitorare l’assenteismo e fare reporting rispetto ai mesi precedenti

• sia la C.G. che quella C.I. sono a valori consuntivi, ma solo la seconda può anche essere a carattere previsionale

(costi standard o teorici)

• in C.I. si possono trascurare alcuni costi irrisori (le multe degli autisti per una grande azienda di trasporti), mentre

nella C.G. no; si predilige quindi l’approssimazione (se essa porta ad una velocizzazione del processo) all’accuratezza

I costi si possono catalogare in base alla natura: materie prime, energia elettrica, riscaldamento, affitti, ammortamenti,

spese commerciali, mano d’opera diretta (MOD), mano d’opera indiretta (MOI).

Un altro modo di catalogare i costi e dividerli in:

• variabili: sono quelli in cui il valore varia al variare della quantità prodotta o venduta. La variabilità non

riguarda però tutte le variabili allo stesso modo: per esempio, il costo della mano d’opera sarebbe totalmente variabile

solo se si trattasse di lavoratori interinali, perché normalmente quando la produzione varia di poco essa non viene

compensata con licenziamenti o assunzioni, ma con cassa integrazione o straordinari (c’è una certa rigidità), mentre il

costo legato alle materie prime è totalmente variabile, se l’azienda segue la filosofia del just in time (buon argomento

per tesi o paper), mentre se utilizza il magazzino come “valvola di sfogo” delle eccedenze, i relativi costi non saranno

quelli di acquisto delle m.p., ma a consumo (materie acquistate al netto di quelle consumate), perché è frequente che

un’azienda consumi di più o di meno di quanto acquistato. Si dice dunque che ci sono costi variabili presunti e

effettivi.

• f issi: sono indipendenti dalle variazioni della quantità prodotta (tipicamente ammortamenti, canoni di affitto o

leasing); come per i costi variabili, però, anche qui ci sono delle eccezioni: se la produzione scende o sale stabilmente

dopo un certo periodo anche i costi fissi varieranno (vendere o comprare cespiti), ma questo tipo di variazioni va

soppesato accuratamente, perché difficilmente reversibili

I processi produttivi vengono aggiornati continuamente, per via di cambi di lavorazioni, materiali, esternalizzazioni o

internalizzazioni; ogni volta che ciò accade, per mantenere l'azienda profittevole i costi delle varie fasi del processo

andrebbero aggiornati. Trattandosi di processi difficoltosi, spesso le aziende commettono l'errore di stimare i costi di un nuovo

prodotto utilizzando dati di lavorazione in possesso del prodotto più simile ad esso, e ciò nel lungo periodo può portare grandi

squilibri; il consulente che va interpellato per risolvere tali criticità è il professionista tempi e metodi . Il confronto tra

costi totali (composti da costi fissi totali e costi variabili totali) e ricavi totali ci permette di renderci conto della resa dei

singoli prodotti: ipotizziamo un'azienda mono prodotto che abbia CFT di 2 ML e 6 ML di CV T (CVT = CVU x q = 6 x

1.000.000). I CVT contengono la mano d'opera diretta, le materie prime e i costi industriali vari.

CT = CFT + CVT = CFT + CVU x q M.O.D.

= 3 ML = 2 ML + 6 ML M.P. = 2

ML

RT = 8 ML = p x q = 8 x

RT DOPO

C 1.000.000

RT

AUMENT

O Alla quantità di 1 ML, CT e RT coincidono ; ciò significa che per un qualunque q < 1 ML i RT sono

8 inferiori ai CT, mentre per q > 1 ML c'è profitto. Il punto in cui RT = CT è dato dall'equazione

CVT p x q = CFT + CVU x q, per cui per trovare il punto in cui RT e CT sono uguali si deve fare

6

CT

CFT 4

q

q = CFT/(p­CVU) = 2 ML/2 = 1 ML; è fondamentale per qualsiasi azienda conoscere questa quantità, detta di pareggio

(break even point). Se ci sono più prodotti, ciascuno avrà il suo punto di