Programmazione e controllo (I parziale)

Cap. 1

IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E

CONTROLLO IN AZIENDA

I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti di supporto dell’attività

di direzione d’impresa, che la guidano verso le proprie finalità istituzionali

Gli approcci all’attività di direzione d’impresa sono due:

1. Approccio giorno per giorno approccio non formalizzato. Esso consiste



nella risoluzione dei problemi quotidiani, giorno per giorni, in un’ottica di

breve periodo e senza pianificazione del futuro. Suddetto approccio è

caratterizzato da una tendenza diffusa ad inseguire tutte le opportunità, da

un orientamento al presente, da una cronica mancanza di informazioni.

2. Approccio razionale/anticipatorio esso consiste nei sistemi di



pianificazione, programmazione e controllo.

Pianificazione = attività che definisce gli obiettivi strategici, di

 medio/lungo periodo.

Il ruolo della pianificazione strategica è un ruolo al vertice aziendale (cda,

ceo), che viene poi condiviso a livello di top management. È dunque il

controller a fornire informazioni per un piano di P&G.

Programmazione = attività che consiste nella definizione delle modalità

 operative per raggiungere suddetti obiettivi e nella realizzazione delle

attività prescelte

Gli obiettivi definiti con l’attività di pianificazione vengono attribuiti



alle differenti figure chiave all’interno dell’organizzazione; le risorse

vengono allocate, proporzionalmente in base agli obiettivi più difficili ed

ambiziosi.

Si tratta di un’attività di periodo, che viene ripetuta di anno in anno.

Controllo = guida dell’impresa verso gli obiettivi predefiniti e/o rivisitati;

 si verifica costantemente l’allineamento tra obiettivi e risultati.

Le aziende gestite secondo un approccio razionale/anticipatorio sono invece

caratterizzate da un forte senso della direzione, da un forte orientamento al

futuro e da processi decisionali razionali guidati dalle informazioni necessarie.

Ad esempio in un piano industriale di 3 anni l’obiettivo strategico può essere

quello di aumentare il fatturato (pianificazione), il programma di azione

consiste in una nuova strategia di marketing (programmazione) ed inoltre si

controlla se si ha raggiunto l’obiettivo predeterminato.

Governare/dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie

finalità significa sviluppare e realizzare 3 differenti tipologie di attività:

CONTROLLO DIREZIONALE (2° attività, dopo pianificazione strategica)

Se correttamente progettati, predisposti e fatti funzionare, i sistemi di controllo

direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione in

termini di:

1. Controllo economico migliore comprensione dei meccanismi che portano



l’organizzazione a raggiungere (o mancare) certi risultati; il contributo dei

sistemi di controllo si concretizza nella possibilità di capire meglio e prima il

perché delle performance realizzate.

Nel concreto si “spezza” la complessità dell’organizzazione in modo tale da

capire in che misura i risultati aziendali sono attribuibili a diverse

determinanti.

2. Controllo esecutivo migliori opportunità di valutare il contributo alle



performance aziendali da parte delle figure chiave a cui è affidata la

responsabilità di importanti aree dell’organizzazione rendono visibili le



performance individuali.

3. Supporto al processo decisionale possibilità di elevare l’efficacia e la



tempestività del processo decisionale, vale a dire di decidere meglio e

prima. I sistemi di controllo in questo senso aiutano l’azienda ed il suo

management a prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici

prescelti: non si decide ad intuito ma attraverso un processo razionale e

strutturato.

4. Motivazione possibilità di creare un miglior clima organizzativo,



diffondendo una cultura meritocratica. Da ciò deriva la soddisfazione delle

persone a lavorare in una determinata azienda.

LA STRUTTURA INFORMATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLO

Gli strumenti del controllo di gestione sono:

Contabilità generale sistema di rilevazione che ragiona sui valori

 

derivanti dagli scambi tra l’impresa e terzi e rappresenta la sintesi

economico-finanziaria della gestione d’impresa.

Contabilità analitica sistema di rilevazione che parte dai dati della

 

contabilità generale, ma li “spezza” e riaggrega in relazione ad oggetti di

calcolo differenti (ad esempio prodotti, mercati, aree geografiche).

Budget esso rappresenta l’espressione economico-finanziaria dei

 

programmi di azione aziendali, disaggregati fino ad arrivare alle unità

organizzative elementari. Attraverso questo strumento è possibile

verificare la fattibilità dei programmi di azione prescelti e formalizzare gli

obiettivi assegnati alle differenti unità organizzative.

Sistemi di reporting strumenti attraverso i quali è possibile realizzare

 

un confronto organico e sistematico tra obiettivi predefiniti e risultati

ottenuti.

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLO

Le informazioni rese disponibili dai sistemi di budget, reporting e dalla

contabilità devono essere affidate a tutte le unità organizzative che realizzano

centro di responsabilità.

le strategie aziendali in particolar modo al



Si tratta di un’unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera

impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di

un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese.

Tutte le unità che vengono elevate al rango di centri di responsabilità

costituiscono la struttura organizzativa del sistema di controllo direzionale.

PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE modalità secondo le quali,



all’interno di un’organizzazione, viene organizzata l’attività di supporto ad una

gestione razionale ed anticipatoria.

Le fasi del processo sono le seguenti:

1. Definizione dei migliori programmi di azione, strumentali al raggiungimento

degli obiettivi aziendali (fase di programmazione)

2. Definizione del fabbisogno di risorse economiche necessarie per sostenere

tali programmi; si deve inoltre assicurare la fattibilità economica, finanziaria

e tecnica (fase di formazione del budget)

3. Realizzazione dei programmi di azione prescelti e misurazione dei risultati

grazie a questi conseguiti (fase di svolgimento dell’attività e misurazione).

4. Confronto degli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti e

definizione di eventuali interventi correttivi (fase di reporting e valutazione).

Gli attori che intervengono nel

processo decisionale, in tempi e

con modalità differenti, sono:

Top management

 Responsabili dei differenti

 centri di responsabilità

Collaboratori dei

 responsabili

Direzione amministrativa



I soggetti che vengono coinvolti nelle attività di controllo direzionale sono:

Top management: alla direzione aziendale spetta il ruolo di dare avvio al

 processo e di orientarlo costantemente verso il raggiungimento delle

strategie prescelte.

Titolari dei centri responsabilità: definiscono i programmi d’azione da

 intraprendere

Collaboratori dei responsabili dei centri responsabilità: essi collaborano in

 caso di stile di direzione partecipato

La direzione amministrativa o il controllo di gestione: ha la “ownership”

 dell’intero processo di controllo, essendo chiamata a coordinare il

comportamento di tutti gli attori.

Cap. 2

COSTI E DECISIONI: LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI ED IL MARGINE DI

CONTRIBUZIONE

Classificazione dei costi

I costi di beni o servizi sono costituiti dal valore delle risorse, di differente

specie, consumate per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile

quel bene/servizio.

Essi possono essere classificati osservando le relazioni che esistono con:

Il livello di attività dell’impresa osservando il comportamento delle

 

differenti classi di costo al variare del livello di attività aziendale è possibile

distinguere tra: Esempi di costi variabili sono



le materie prime; tanto più alto

è il livello di attività tanto

maggiore è l’acquisto di MP.

Esse seguono l’andamento

dell’attività (dunque sono più

gestibili); al contrario i costi fissi

sono meno gestibili ed incidono

di più

Costi variabili a fronte di ogni incremento (decremento) unitario dei livelli



di attività, i costi variabili crescono (o decrescono) di un ammontare costante

(=costo variabile unitario).

Costi fissi a fronte di ogni incremento (decremento) unitario del livello di



attività i costi fissi rimangono inalterati nel loro ammontare complessivo.

Le principali categorie di costi variabili sono:

1. Costi delle materie prime e tutto ciò che serve a creare il prodotto (ad

esempio l’energia per forza motrice)

2. Provvigioni di vendita pagate a rappresentanti

3. MOD (=manodopera diretta) operai



4. Costi di trasporto

Attualmente l’unica vera categoria di costi variabili sono i riders, che vengono

pagati esclusivamente in base al numero di consegne effettuate.

La manodopera può essere considerata sia come un costo fisso che come un

costo variabile: quando è considerata un costo variabile va ad incidere sui

risultati intermedi, se considerata costo fisso incide solo sul risultato finale.

Le principali categorie di costi fissi sono:

1. Ammortamenti degli impianti e dei macchinari

2. Costi di affitto, riscaldamento, pulizia, vigilanza

3. Stipendio del direttore di produzione, del personale amministrativo e

commerciale

4. Manutenzione degli stabili

5. Pubblicità

6. Spese amministrative

Attraverso la classificazione dei costi in relazione alla loro differente variabilità,

è possibile determinare una grandezza fondamentale nell’ambito dei processi

di programmazione e controllo CONTRIBUZIONE

AT

RAVERSO

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

 GRANDEZ DIF

ER LA

NTE CLAS

MARGINE A

FONDAMENTALE

PROGRAM VARIABIL

M IF

dC CAZIONE

MdC

to

= DI TÀ,

un AZIONE

(

P CONTRIBUZIONE

=

un È DEI

P POS

NEL

– -CV COSTI

Cv ’AMBITO

CONTROL IB

un un

) LE

x N

DET

Q RELAZIONE

DEI

O. RMINARE

PROCES AL

UNA

Se MdC > 0 esso indica l’utile che il singolo prodotto genera. Ciò significa

I

 A

DI LORO

che la produzione genera valore, che viene riconosciuto dal mercato

dell’azienda. Il margine di contribuzione è fondamentale per orientare le

decisioni.

In caso di MdC < 0 si perdono soldi per ogni unità di prodotto, ciò può portare

all’eliminazione della linea di prodotto in questione.

L’oggetto di calcolo prescelto la classificazione dei costi in base

 

all’oggetto di calcolo assume come criterio discriminante la possibilità di

attribuire oggettivamente e senza l’ausilio di alcuna base di ripartizione

determinate classi di costo ad oggetti di calcolo prescelti (come prodotti,

unità di prodotto, canale distributivo, area di risultato, fase del processo,

attività).

La distinzione non dipende dunque dalla natura dei costi quanto dalla misura in

cui la relazione esistente tra costo ed oggetto di calcolo si riveli più o meno

immediata. Es. di costo specifico 

costo di una

professoressa in

un’università

Es. di costo comune 

costo del rettore in

un’università (poiché

comune a tutte le

facoltà).

Nel caso di costi comuni dunque non è immediatamente comprensibile quanta

parte di tali costi vada a gravare sull’oggetto di calcolo; comprendere ciò

richiede un’interpretazione soggettiva da parte di chi elabora l’informazione di

costo.

Alternativamente i costi possono essere divisi anche in: I costi diretti sono

costi variabili,

poiché il fattore

produttivo presenta

una relazione diretta

con il prodotto.

Le tipologie di costi diretti più ricorrente sono:

Costi diretti di produzione (MP, prodotti finiti, manodopera diretta, forza

 motrice)

Costi diretti commerciali (provvigioni, sconti)



Le tipologie di costi indiretti più ricorrenti sono:

Costi indiretti di produzione (ammortamenti, costi di manutenzione

 impianti)

Costi indiretti commerciali (promozione e pubblicità, costi per il personale

 commerciale)

Costi indiretti amministrativi (stipendi del personale amministrativo,

 consulenze)

Costi generali (costi telefonici)



Le esigenze di controllo direzionale l’attività di controllo di direzione

 

è definibile come “il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che

le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il

raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione”.

Sono strumentali allo svolgimento di un’efficace attività di controllo le

seguenti classificazioni di costo: Esempi di costi

standard sono il

consumo di risorse

richiesto per il

raggiungimento di

determinati risultati

(es. il prezzo a cui si

comprano MP o la

quantità di MP

necessarie)

Ai fini dell’attività di controllo la disponibilità di informazioni di costo standard e

di costo effettivo è fondamentale in quanto consente di evidenziare gli

scostamenti rispetto ai programmi di azione predefiniti, di analizzarne le cause

e di individuare le possibili azioni correttive FEEDBACK.



I costi standard sono valori economici predeterminati in modo rigoroso per



questo motivo costituiscono uno strumento di programmazione e controllo di

carattere ripetitivo e standardizzabile.

Il processo di determinazione dei costi standard è il seguente:

1. Analisi delle caratteristiche del processo produttivo: analisi delle

condizioni di svolgimento del processo produttivo, al fine di individuare le

attività elementari necessarie per la produzione di un bene o servizio.

2. Determinazione degli standard di costo unitari dei fattori produttivi: per

ogni fattore produttivo occorre determinare il costo standard unitario.

3. Calcolo del costo standard unitario di prodotto: lo standard unitario di

prodotto è dato dalla sommatoria dei costi standard unitari dei fattori

produttivi impiegati.

STIMA

DEI

VOLUMI

DI

STANDARD

DI

PROCESSO

Sempre nell’ottica della classificazione in base alle esigenze di controllo

direzionale, sono strumentali allo svolgimento di un’efficace attività di controllo

le seguenti classificazioni:

23/09/2019

Analisi differenziale approccio metodologico per valutare la



convenienza economica di varie alternative

In azienda le decisioni vengono prese dal top management, che ha un ruolo

decisionale. Più le decisioni sono importanti, tanto più vengono delegate al

vertice. Le decisioni si suddividono in:

1. Decisioni di breve periodo (decisioni operative) nel breve periodo la



capacità produttiva e la struttura dell’azienda non possono essere

modificate. Nel breve periodo si ricerca la soluzione che consenta di

ottimizzare la capacità produttiva esistente, mediante ciò che si ha (poiché

non si può modificare).

Capacità produttiva numero di unità di produttive ottenute in un

 

determinato momento grazie alla struttura organizzativa e agli

impianti disponibili.

L’analisi differenziale consente di prendere decisioni di breve periodo.

2. Decisioni di lungo periodo (decisioni strategiche) si ha la possibilità di



agire su un insieme di variabili molto più ampio (ad esempio entrare in nuovi

mercati, cambiare attività, sviluppare nuovi prodotti; per questo si parla di

strategia).

In programmazione e controllo ci si focalizza sulle decisioni di breve periodo,

ovvero operative.

L’analisi differenziale considera esclusivamente ricavi e costi differenziali,

ovvero la differenza tra i valori futuri che caratterizzano i differenti corsi

alternativi di azione. Si ragiona dunque per differenza.

Si vanno a considerare le seguenti tipologie di valori:

L’analisi differenziale è fondata esclusivamente sulla valutazione comparata di

informazioni quantitativo-monetarie. Le decisioni aziendali, però, vengono

assunte integrando i dati economici con considerazioni di vario tipo: impatto

strategico, competitivo, organizzativo, commerciale delle varie alternative.

Decisioni di breve periodo (data la capacità produttiva fissa, che determina

un MIX produttivo)

1. Conviene continuare a produrre una determinata linea di

prodotto?

Non conviene produrre/vendere un prodotto se il suo MdCu è negativo,

 in quanto ogni unità aggiuntiva prodotta/venduta genera una perdita

Se esistono CFS relativi alla linea di prodotto non conviene

 produrre/vendere un prodotto se il suo MdC I totale è inferiore ai suoi

CFS eliminabili (ovvero se MdC I non copre i CFS eliminabili)

L’informazione rilevante per questa decisione è il MdC cessante: se il

 MdC cessante (ricavi cessanti – costi cessanti) è negativo, conviene

l’eliminazione

I costi cessanti generalmente sono costituiti da costi variabi