Programmazione e controllo di gestione - Appunti

Tipologie di costi

1. Costi diretti di produzione (EXPLICIT COSTS): rappresentati principalmente da materiali e lavoro.

2. Costi occulti (HIDDEN COSTS): sostenuti per adempiere agli obblighi previsti dalla legislazione e inglobati nei costi overhead.

3. Costi potenziali (LIABILITY COSTS): connessi a contenziosi e altri rischi che necessitano di stime fondate.

Queste tipologie di costi dovrebbero essere identificate e ridotte in quanto non-value activities.

di fornire una visione dettagliata dei costi, ma non è particolarmente adatto per l'analisi preventiva nella fase di progettazione. In generale, il Life Cycle Costing (LCC) è uno strumento utile per valutare i costi complessivi di un prodotto o di un progetto lungo tutto il suo ciclo di vita. Questo approccio tiene conto non solo dei costi diretti, come quelli legati alla produzione e alla distribuzione, ma anche dei costi indiretti, come quelli legati alla manutenzione, alla gestione dei rifiuti o alla bonifica ambientale. I costi del ciclo di vita possono essere suddivisi in diverse categorie: 1. Costi di acquisizione: comprendono i costi legati all'acquisto del prodotto o del progetto, come il prezzo di acquisto, le spese di trasporto e le tasse. 2. Costi operativi: includono i costi legati all'utilizzo del prodotto o del progetto, come i costi di manutenzione, i costi energetici e i costi del personale. 3. Costi di dismissione: riguardano i costi legati alla fine del ciclo di vita del prodotto o del progetto, come i costi di smaltimento dei rifiuti o i costi di bonifica ambientale. Questi costi possono essere difficili da prevedere nella fase di progettazione. 4. Costi immateriali: a volte sono difficili da monetizzare, come quelli derivanti da una cattiva reputazione dell'impresa. Sono chiamati anche costi di immagine o reputazionali. La realizzazione pratica del LCC può seguire diversi sviluppi metodologici, a seconda delle risorse disponibili, del grado di accuratezza richiesto e della disponibilità di dati e informazioni. Vi sono 3 metodi principali: 1. Target costing: è probabilmente lo strumento più adatto per un'analisi preventiva nella fase di design. 2. Strategic cost management: la sua utilità nella fase di progettazione si riduce alla fissazione di obiettivi strategici e non è di immediato aiuto nel calcolo preventivo del costo. Questo metodo non dispone di strumenti operativi per trattare l'incertezza. 3. Activity-Based Costing (ABC): offre una visione dettagliata dei costi, ma non è particolarmente adatto per l'analisi preventiva nella fase di progettazione.sua produzione. Il target costing si basa sull'analisi dei costi lungo tutto il ciclo di vita del prodotto, dalla fase di progettazione fino allo smaltimento, al fine di individuare i driver di costo nonlineari e le attività a maggiore rilevanza ambientale. Per integrare il target costing con l'activity-based costing (ABC), è necessario identificare i costi delle attività che producono effetti inquinanti e costi elevati di smaltimento. Questa integrazione consente di valutare in modo più accurato l'impatto ambientale e i costi associati alle diverse attività. Il modello del ciclo di vita del prodotto è fondamentale per comprendere l'intera catena di valore e la dipendenza delle informazioni da dati probabilistici e modelli predittivi. Questo è particolarmente importante quando si affrontano relazioni non lineari e mancanza di dati storici, che richiedono un approccio stocastico. L'obiettivo del target costing è progettare prodotti che soddisfino le funzionalità e la qualità richieste dai clienti a un costo che consenta di ottenere profitti adeguati. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario coordinare le attività di progettazione con le altre funzioni aziendali e i fornitori, riducendo i costi attraverso la procedura di value engineering e ottimizzando la produzione.

Il processo, in particolare nel caso di modifiche che aggiungono nuove funzioni a un prodotto già esistente, prende avvio nel momento in cui il gruppo di marketing specifica un prezzo-obiettivo. Il valore di mercato delle nuove funzioni aggiunte ne determina l'aumento di prezzo. I pianificatori moltiplicano quindi questo prezzo per il volume di produzione stimato durante l'intero ciclo di vita del prodotto, per stabilirne il margine complessivo. Per quanto riguarda il margine di profitto-obiettivo si preferisce usare il ROS.

La fase successiva consiste nel calcolare i costi del nuovo prodotto, che si aggiungono al costo del prodotto base stimando i costi marginali delle modifiche studiate. La squadra di progettazione confronta quindi i ricavi e costi, per calcolare il margine stimato due punti. Se questo non basta a raggiungere il rendimento atteso, è necessario ripensare il processo. Questo processo

unaprogettazione tecnica.Elemento essenziale del target costing è la prevenzione di eventuali difetti diprogettazione, fase che diventa la principale leva di riduzione dei costi,attraverso l'uso di team multifunzionali e il coinvolgimento degli stessi fornitorinel processo di sviluppo. Il target costing, come il LCC, si basa sullaconstatazione che la 80% dei costi di un progetto si possono considerare giàimpegnati fin dal momento della progettazione: questo vuol dire che la tecnicain esame manifesta la massima utilità quando viene applicata a prodotti futurie l'impresa è disponibile ad avviare un rapporto collaborativo con gli altriinterlocutori lungo la catena del valore. La procedura del target costing è unprocesso iterativo che può essere svolto applicando due metodi:

1. nel primo, chiamato per sottrazione, l'obiettivo di costo risulta dalladifferenza tra prezzo di vendita e profitto desiderato. Ne emerge un target

1. Nel primo metodo, chiamato per sottrazione, il costo obiettivo viene determinato sottraendo dal prezzo di vendita desiderato il margine di profitto desiderato. Questo metodo è orientato al mercato, spesso impossibile da raggiungere nelle condizioni date e quindi da sottoporre a revisione interna;

2. Nel secondo metodo, chiamato per addizione, il costo obiettivo viene determinato in via preliminare sulla base delle tecnologie e della capacità produttiva attualmente disponibili. A questo punto, risulterebbe un costo che ignora il mercato tanto da apparire quasi un costo standard: viceversa si revisionano i costi attuali di prodotti similari o il target cost è fatto pari al 50% del costo del prodotto da sostituire, percentuale che può salire fino al 70% nel caso di prodotti poco innovativi. Il costo obiettivo determinato viene aggiunto al tasso di profitto desiderato per ottenere il prezzo.

3. Si può adottare un terzo metodo chiamato per integrazione che è una sintesi dei due metodi precedenti. Il processo iterativo è alimentato essenzialmente dalle procedure di value engineering e value analysis, che partono una volta che sia

È stata accertata una differenza negativa tra il costo accettabile e il costo corrente ottenibile: per ottenere un ulteriore riduzione dei costi, si attua una valutazione sistematica di tutte le specifiche funzionali del prodotto, cercando di individuare la relativa importanza per il cliente e quindi la relativa incidenza di ciascuna funzione sul valore finale per il cliente e sul costo del prodotto.

Terminato il processo iterativo e raggiunto un costo accettabile si inizia la produzione, in tale fase entra in gioco il kaizen costing.

Il kaizen costing è impiegato sistematicamente nell'ambito della filosofia gestionale del lean management, originato dall'esperienza del lean manufacturing, quest'ultimo risulta da una combinazione tra total quality management, un focus strategico sulla produttività e un'enfasi sull'aumento di fluidità del ritmo produttivo, ad esempio, il Toyota production system. I team di management hanno esteso le idee del lean

manufacturing dall'ambito produttivo a tutta l'impresa con l'obiettivo di soddisfare completamente le richieste del cliente nella maniera più efficiente possibile. Lean management pone al centro del suo sistema di obiettivi la creazione di valore per il cliente e, con un team appositamente costituito, individua specifici sprechi entro la catena di un processo con mappe del flusso di valore value stream Maps e inoltre riducono al massimo i tempi di esecuzione dell'ordine lead time. Riferendoci alla rilevanza organizzativa, soluzioni sono la strategia di empowerment del personale che prevede assegnazione ai dipendenti di obiettivi congruenti con quelli dell'azienda il cui grado di raggiungimento risulta da un box score e applica misurazione a frequenza giornaliera o al massimo settimanale. La filosofia del lean enterprise propone di conseguire risultati migliori utilizzando meno spazio, consumando meno energia e impiegando meno tempo. L'uso rilevante dell'outsourcing.che dà la definizione di impresa, spesso fa sì che l'impresa non guidi solo la supply chain, ma la governi condividendo le conoscenze con i propri fornitori. In caso di produzione destinata a una massa indistinta dei clienti previsti abbiamo un approccio produttivo push, quando la produzione è realizzata con un flusso produttivo che cerca di ridurre al minimo la mobilità di scorte, adeguandosi rapidamente agli ordini effettivi dei clienti abbiamo un approccio produttivo pull. Essenziale l'integrazione fra il management dedicato alla qualità dei prodotti attuali, allo sviluppo dei prodotti futuri e al costo di entrambi. A rendere efficace e duratura la riduzione dei costi svolge un ruolo importante il kaizen costing. Il termine kaizen unisce il vantaggio del miglioramento mediante i piccoli ma continui interventi. Si distinguono interventi di tipo incrementale business process improvement (BPI) o radicale business process reengineering. Il metodo kaizen trova

Il suo ambiente ideale nelle aziende che incoraggiano il lavoro di squadra, favoriscono una cultura che pone al centro il controllo della qualità nell'interesse primario del cliente.

Il metodo kaizen prevede una flessibilità di impiego, a seconda del problema si ha una sistematica e approfondita analisi delle criticità osservate dai kaizen events o sessioni di pochi giorni dedicate a problemi specifici di singole attività kaizen blitz.

Il general kaizen costing è deputato a ridurre i costi di interi processi mentre lo specific kaizen costing è concentrato sulla riduzione del costo di un singolo prodotto. Il kc non vuole cambiare le funzionalità del prodotto, gli interventi si concentrano nella riduzione dei costi mediante il miglioramento continuo nella fase di lavorazione.

L'attività kaizen deve integrarsi nel funzionamento del sistema aziendale evitando di provocare indesiderati ostacoli al conveniente fluire dei processi gestionali.

Il modular kaizen è una metodologia di miglioramento continuo che si concentra sulla suddivisione dei processi in moduli più piccoli e gestibili. Questo approccio consente di identificare e risolvere i problemi in modo più efficiente, poiché si può lavorare su un singolo modulo alla volta anziché affrontare l'intero processo. Utilizzando il modular kaizen, è possibile analizzare e ottimizzare ogni modulo individualmente, cercando di ridurre gli sprechi, migliorare la qualità e aumentare l'efficienza. Una volta che ogni modulo è stato ottimizzato, si può procedere a integrarli nuovamente nel processo globale, ottenendo così un miglioramento complessivo. Questa metodologia si basa sull'idea che anche i processi più complessi possono essere scomposti in moduli più semplici e gestibili. Inoltre, il modular kaizen promuove la partecipazione di tutti i membri del team, incoraggiando la condivisione delle idee e la collaborazione per identificare e risolvere i problemi. In conclusione, il modular kaizen è un approccio efficace per migliorare i processi aziendali, consentendo di ottenere risultati tangibili e duraturi. Utilizzando questa metodologia, le aziende possono raggiungere un livello superiore di efficienza e qualità, garantendo così una maggiore soddisfazione del cliente e un vantaggio competitivo sul mercato.