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Programmazione e controllo

Appunti per uno studio approfondito del corso di programmazione e controllo, riordinati in seguito in capitoli per uno studio più mirato, con aggiunte basate sulle slide fornite dal professore. Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof.

Esame di Programmazione e controllo docente Prof. L. Songini

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ESTRATTO DOCUMENTO

23

CAP 7

CONTO ECONOMICO A MARGINE DI CONTRIBUZIONE

DIRECT COST

= configurazione di costo che tiene conto della possibilità di attribuire in modo diretto (senza uso

di basi di ripartizione) i costi all’oggetto di calcolo, con misurazione oggettiva dell’assorbimento del

fattore produttivo

• Direct costing semplice:

o oggetto di calcolo è la singola unità di prodotto;

o considera solo i costi diretti, direttamente imputabili al singolo prodotto, quindi quelli

strettamente variabili.

• Direct costing evoluto:

o oggetto di calcolo è un certo volume di produzione in un certo tempo;

o si considerano tutti i costi direttamente imputabili a quel volume di produzione in quel

dato tempo, i costi diretti ma anche costi fissi specifici;

o tali costi fissi specifici non sono allocati, se attribuiti alla intera produzione, mentre se

attribuiti alle singole unità di prodotto, è necessario usare il metodo indiretto.

VARIABLE COSTING

✓ oggetto di calcolo è l’unità di prodotto,

✓ si considerano i costi variabili rispetto al volume di produzione;

✓ comprende, quindi, tutti i costi diretti (rispetto all’unità di prodotto), ma anche i costi indiretti

variabili.

Configurazioni di mergine di contribuzione:

Margine di Margine di Margine di

contribuzione unitario contribuzione contribuzione unitario

industriale (o di unitario commerciale aziendale

fabbricazione)

Prezzo unitario Prezzo unitario Prezzo unitario

meno Costi u. di MOD meno CV u. comm.li meno CV unitari ind.li

meno CIV unitari di trasf. = Margine di contrib. meno CV unitari comm.li

= Margine di unitario commerciale meno CV unitari az.

contribuzione unitario = Margine di

di trasformazione contribuzione unitario

meno Costi unitari MP aziendale

= Margine di

contribuzione unitario

ind.le o di fabbr.ne 24

CONTO ECONOMICO DIVISIONALE

DIRECT VARIABLE

Ricavi Totali Ricavi Totali

(Costi Diretti Totali) (Costi Diretti Totali)

(Costi Variabili Indiretti Totali)

Margine di Contribuzione Margine di Contribuzione

(Costi Indiretti Totali) (Costi Fissi Totali)

Reddito Operativo Divisionale Reddito Operativo Divisionale 25

ALGORITMI DI VALUTAZIONE DEL RISCHIO

Il rischio operativo è il rischio che l’impresa corre di generare delle perdite, a livello di reddito

operativo, per effetto di variazioni nei livelli di attività connessi alla gestione caratteristica.

Intervallo di rilevanza: è l’intervallo di attività o di volume all’interno del quale si suppone valida

una specifica relazione tra il livello di attività/volume e il costo.

Sarebbe ottimale produrre all’interno

dell’area in quanto al di sotto del limite

non vengono coperti né i costi fissi né i

costi variabili, e al di sopra non si ha

abbastanza volume per sopportare un

simile aumento di produzione.

EQUAZIONE DI PROFITTO RICAVI TOT - COSTI TOT = PROFITTO

RICAVI TOT - COSTI VAR.TOT - COSTI FISSI TOT = PROFITTO

(Prezzo di vendita x Volume) - (Costo var.un. x Volume) - Costi fissi = Profitto

(Prezzo di vendita - Costo var. unit.) x Volume - Costi fissi = Profitto

MDCunitario X VOLUME - COSTI FISSI = PROFITTO

MDC TOTALE - COSTI FISSI = PROFITTO

➢ Break even point

Indice MC = MC Totale / Ricavi totali = Mdc unitario / Prezzo di vendita unitario 26

➢ Margine di sicurezza = è la quota percentuale di vendite alla quale l’azienda potrebbe

rinunciare senza soffrire perdite operative.

➢ Leva operativa, essendo definito l’effetto leva operativa come la variazione percentuale che

subisce il reddito operativo, in un intervallo di tempo definito, come conseguenza di una

variazione percentuale nei volumi o nei valori di vendita, riferiti al medesimo periodo, la leva

operativa è dunque, un moltiplicatore che determina la sensibilità del reddito operativo (Ro)

alle variazioni delle quantità vendute (Q). 27

L’analisi CVR deve essere impiegata a fini interpretativa allo scopo di:

 Agevolare la comprensione delle relazioni esistenti tra le variabili elementari determinanti il

risultato economico;

 Focalizzare l’attenzione sulla sensibilità che risultato economico mostra alla manovra del livello

di attività.

CAP 8

ANALISI DIFFERENZIALE

L’analisi differenziale si fonda sull’identificazione degli elementi del reddito (volumi, prezzi di

vendita, costi variabili, costi fissi) rilevanti per valutare la convenienza della particolare decisione

oggetto di analisi e valutazione. Viene utilizzata per confrontare due o più corsi di azione

alternativi e valutarne la convenienza economica. Si fonda sull’utilizzo di informazioni rilevanti, più

che accurate e precise, e si applica in presenza di decisioni operative di breve periodo.

Un’informazione è rilevante quando:

 si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro,

 è specifica delle alternative in esame;

 è differenziale, cioè differisce nelle diverse alternative decisionali

 è incrementale o eliminabile, se riferita a una specifica decisione.

Non sono, quindi, mai rilevanti le informazioni:

 non differenziali: se un costo o un ricavo, infatti, non varia in ragione dell’alternativa

considerata, non può influenzare la decisione, nel senso di orientarla verso un’alternativa

piuttosto che un’altra;

 “passate” o storiche (cd. costi “affondati o sommersi” - sunk cost): i costi e ricavi passati

possono rappresentare una guida per la previsione degli eventi futuri, ma, in quanto già sostenuti,

non influenzano la convenienza dei corsi alternativi futuri. 28

TIPOLOGIE DECISIONALI

• Decisioni relative all’accettazione di un ordine speciale

• Decisioni relative all’eliminazione o aggiunta di prodotti e servizi

• Decisioni di make or buy

• Decisioni di scelta tra vendita immediata o lavorazione successiva

• Decisioni relative all’impiego di risorse scarse

ORDINE SPECIALE

La decisione relativa alla convenienza ad evadere un ordine speciale si riferisce solitamente alla

vendita di un prodotto/servizio a un cliente, a condizioni particolari in termini di tempi di evasione,

qualità, personalizzazione richiesta e prezzo da applicare.

Essa richiede, in primo luogo, di valutare la fattibilità tecnica dell’accettazione dell’ordine, cioè di

verificare se esiste capacità produttiva inutilizzata impiegabile per evadere l’ordine, oppure se la

capacità produttiva è già utilizzata per la produzione normale e si rende, quindi, necessario

valutare la convenienza all’allocazione della capacità scarsa all’ordine speciale, invece che alla

produzione normale.

In secondo luogo, bisogna valutare la convenienza economica ad accettare l’ordine, considerando

i ricavi e costi incrementali.

ELIMINAZIONE O AGGIUNTA DI PRODOTTI E SERVIZI

 Introduzione di un nuovo prodotto, attività di servizio, reparto: questa decisione risulta

conveniente, dal punto di vista economico, se il nuovo segmento genera un risultato economico

positivo, in termini di margine a copertura dei costi variabili e fissi specifici incrementali/evitabili, e

contribuisce, di conseguenza, all’incremento del risultato operativo aziendale.

 Eliminazione di un prodotto, attività di servizio, reparto: in questo caso bisogna confrontare il

margine di contribuzione che verrà perso con l’eliminazione del segmento coi costi che potranno

essere risparmiati (eliminabili o inevitabili).

MAKE OR BUY

Si tratta di decisioni relative alla produzione interna di un componente o semilavorato, piuttosto

che al suo acquisto all’esterno, che non comportano investimenti e, quindi, cambiamenti nella

struttura del capitale investito. Le considerazioni di tipo quantitativo richiedono di considerare i

costi incrementali o eliminabili, la disponibilità di capacità produttiva per la produzione dei

componenti, i costi o benefici opportunità derivanti dall’uso della capacità e delle risorse per scopi

alternativi. La valutazione di convenienza richiede di comparare i costi eliminabili dell’alternativa

make, in caso di esternalizzazione della produzione, rispetto ai costi incrementali dell’alternativa

buy. 29

USO OTTIMALE DI RISORSE SCARSE

Quando alcune risorse (capacità produttiva, manodopera, materie prime) impiegate nel processo

produttivo sono disponibili in quantità limitata, rispetto alle necessità, esse limitano la

possibilità dell’azienda di soddisfare appieno la domanda e sono definite “scarse”. Queste

rappresentano un vincolo alla possibilità di realizzare appieno gli obiettivi e i programmi aziendali.

In presenza di risorse scarse, ad es. in termini di capacità produttiva, non sono rilevanti i costi

fissi, in quanto il loro ammontare non varia al variare del mix di produzione e vendita, essendo la

capacità produttiva scarsa e, quindi, comunque saturata.

Il problema è utilizzare tale capacità per realizzare il mix di produzione che massimizza il reddito

operativo aziendale, in quanto impiega al meglio la risorsa vincolo. 30

CAP 10

BUDGET

PIANIFICAZIONE: si dimensionano le risorse per ottenere l’assetto di lungo termine; è la fase in cui

tutte le risorse si possono cambiare e si definisce l’assetto delle risorse strategiche.

BUDGET: dato l’assetto delle risorse che sono state stabilite in fase strategica, le risorse

rappresentano il vincolo e vanno utilizzate per raggiungere il miglior risultato possibile (lunghezza

temporale di breve periodo).

Prima del budget ci vuole una pianificazione strategica.

Per pianificazione si intende lo strumento formale e sistematico per indirizzare e controllare le

attività future in base agli obbiettivi prefissati, attraverso la formulazione della strategia:

MISSION che esprime la visione aziendale di valori e principi

1. OBIETTIVI DI MEDIO – LUNGO PERIODO congruenti con la mission aziendale

2. ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO del tipo “swot” (strengths, weaknesses,

3. opportunities, threats).

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

4. OBIETTIVI OPERATIVI DEL MASTER BUDGET

5. VALUTAZIONE DEI RISULTATI

6. 31

A volte la pianificazione non c’è, ma ciò non significa che la strategia non ci sia, ma solo che non è

formalizzata.

MASTER BUDGET

: è il documento finale completo, e per farlo bisogna partire dal quadro

stabilito dalla pianificazione, e si tratta dell’insieme coordinato di…

1. BUDGET OPERATIVI

2. BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

3. BUDGET DI CASSA

Il budget è quindi un programma delle operazioni di gestione da compiere in un certo periodo

(breve periodo). Serve per raggiungere certi obbiettivi usando le risorse date (attraverso la

pianificazione strategica).

È un programma globale aziendale e anche se l’azienda è divisa per funzioni quello che conta sono

gli obbiettivi globali dell’azienda. È articolato in centri di responsabilità (che coincidono con le

unità organizzative, le funzioni, mentre il piano si basa invece sulle unità strategiche e quindi è

trasversale alle funzioni stesse).

Il budget, fatto su base annua, deve essere assegnato mese per mese dato che è necessario

confrontarlo successivamente con i risultati effettivi che si ottengono mese per mese.

Il budget deve essere tradotto in unità monetarie. 32

BUDGET INVESTIMENTI: valorizzano gli impieghi di risorse finanziarie destinate all’incremento di

attività materiali ed immateriali a utilità ripetuta nel tempo, al quale dare seguito nel corso del

periodo coperto dal budget. Sono finalizzati a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni

materiali ed immateriali ad utilità ripetuta nel tempo, ai quali dare seguito nel corso del periodo

coperto dal budget. Il budget degli investimenti rappresenta, nel periodo di riferimento, l’impatto

economico finanziario delle decisioni di investimento per tipologia di investimento, area di

destinazione, momento temporale di impegno, momento temporale di effettuazione.

BUDGET OPERATIVO: si decide quanto si vuole vendere e a quale prezzo nell’anno in corso, e una

volta stabilite le unità che si vuole vendere è necessario stabilire i costi che servono per ottenerle,

viene stabilito perciò il reddito operativo atteso della gestione caratteristica.

BUDGET FINANZIARI: utilizzati per simulare e valutare gli impatti sulla dinamica finanziaria dei

programmi di azione relativi alla gestione operativa e alle politiche di investimento e di

finanziamento; permettono di intercettare eventuali problemi di liquidità in anticipo (flussi di

cassa in entrata e in uscita), perciò è possibile sapere in anticipo quando sarà necessario un aiuto

da parte della banca, aiuto che può generare interessi passivi o attivi. 33

Il budget è uno strumento di programmazione perché è uno strumento ex ante rispetto

all’esecuzione materiali. La cosa fondamentale da controllare è coerenza (fattibilità):

 

Fattibilità TECNICA ECONOMICA FINANZIARIA

Finché il reddito operativo non risulta perfettamente coerente, il budget operativo non viene

approvato. Il budget può essere perfetto quindi dal punto di vista economico ma deve anche

quadrare dal punto di vista finanziario: possono anche esserci dei flussi negativi solo che devono

essere giustificati, delle volte da un fido stipulato con la banca. Se ciò non succede allora bisogna

rivedere i volumi di produzione (si vende di più e si ricava di più): il meccanismo va rivisto a partire

dalla fattibilità tecnica e quindi si deve rifare tutto da capo. 34

VERIFICA DI FATTIBILITA’ TECNICA

= i volumi di vendita tradotti in volumi di produzione servono per saturare la capacità produttiva

 politica delle scorte: qual è la scorta mi-

nima di sicurezza che bisogna avere; nasce da

considerazione tecniche e di mercato, cono-

scendo il cliente e il mercato su cui si lavora:

la funzione amministrativa tende a diminuirlo

mentre la funzione commerciale ad aumen-

tarlo per far sì che siano più tranquilli

1. BUDGET DELLE VENDITE

Si tratta di un documento al dettaglio che valorizza (in moneta) le previsioni di vendita espresse

nel piano delle vendite (in unità).

I ricavi di vendita sono ottenuti moltiplicando i volumi di vendita previsti per il prezzo di vendita

unitario stabilito.

2. BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE

Il piano di produzione indica il numero di unità di prodotto che si devono produrre per soddisfare il

piano di vendita, tenendo conto delle politiche di gestione delle scorte di prodotto finiti. Verificato

tecnicamente fattibile, si procede all’elaborazione dei budget dei costi di manodopera diretta

(indicativi delle uscite monetarie per pagamento dei salari nel budget di cassa), di consumi

materie prime e indiretti di fabbricazione (la componente variabile è stimata in funzione del

volume di attività a budget, mentre quella fissa accoglie i rimanenti costi indiretti di fabbricazione).

3. BUDGET DI ACQUISTO MATERIE PRIME

Indica a quantità e a valore gli acquisti programmati nel corso dell’anno per soddisfare i fabbisogni

derivati dal piano di produzione e dalla politica delle scorte di materie prime.

Q. ACQUISTO = Q. CONSUMO + Q. OBIETTIVO a fine periodo budget – Q. GIACENZA ad inizio anno

4. BUDGET DEI COSTI OPERATIVI

Riporta per l’anno di budget la stima dei costi che non sono di prodotto e che sono riferibili

all’implementazione del programma d’azione. Si tratta della sintesi dei costi commerciali e di

vendita, dei costi di marketing, di ricerca e sviluppo, di distribuzione e trasporti, dei costi generali e

amministrativi.

5. BUDGET DELLE RIMANENZE FINALI

Stima il valore delle unità in rimanenza finale obiettivo per l’anno di budget. Il costo unitario

standard del prodotto è indispensabile per calcolare il costo del venduto nel conto economico

preventivo e per valorizzare le unità di prodotti finiti che si stima di avere a fine anno in

magazzino. 35

6. BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO

Si ottiene valorizzando i volumi di vendita al costo standard unitario.

7. CONTO ECONOMICO PREVENTIVO

Rappresenta la sintesi dei valori espressi nei budget operativi e finanziari; esso misura il risultato

complessivo della gestione alla luce delle verifiche di fattibilità economica e finanziaria dei piani di

azione.

• Risultato della gestione operativa

• Raggiungimento del reddito operativo atteso

• Verifica della fattibilità finanziaria

• Conto economico previsionale completo (ipotizzando il carico fiscale)

8. BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

Ha lo scopo di rappresentare l’impatto economico finanziario, nel periodo di budget di

riferimento, delle decisioni di investimento. Per ciascun investimento è importante indicare

l’ammontare totale da investire approvato (impegnato), l’ammontare impiegato nell’anno,

l’ammontare contabilizzato a inizio, durante e a fine dell’anno, i pagamenti effettuati a inizio,

durante e a fine anno.

9. BUDGET DI CASSA

Stima la posizione netta di cassa alla fine del periodo di budget, articolando i flussi di cassa in

entrata e in uscita della gestione operativa, da attività di investimento e di finanziamento. Viene

redatto temporalmente per controllare l’evoluzione dell’equilibrio finanziario di breve periodo,

stabilire fabbisogni di cassa e l’eventuale ricorso al finanziamento.

10. STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO

Rappresenta la struttura finanziaria dell’impresa, e i valori delle attività, delle passività e del

patrimonio netto sono stimati con riferimento alla fine del periodo di budget.

11. RENDICONTO FINANZIARIO PREVENTIVO

Rappresenta la sintesi della dinamica finanziaria espressa e articolata temporalmente nel budget

di cassa.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Le finalità del budget sono: 36

CONFLITTI DI RUOLO TRA LE FINALITÀ DI BUDGETING

I conflitti fra finalità di pianificazione e motivazione nascono perché il budget operativo a fini di

programmazione dovrebbe contenere obiettivi realistici, cioè il più possibile vicini alla realtà che si

fondano su ciò che sia probabile che accada in futuro, mentre i budget per scopi motivazionali

dovrebbero contenere obiettivi difficili, cioè raggiungibili con una probabilità del 70/80% che

permettano all’azienda di crescere. Tali conflitti potrebbero essere risolti utilizzando due diversi

budget: uno costruito sui risultati più probabili, utilizzato a fini di pianificazione, e l’altro, più

impegnativo, che potrebbe essere utilizzato al fine di motivare performance superiori.

Il conflitto tra pianificazione e valutazione è legato all’esigenza della programmazione di fornire

una realistica valutazione delle prospettive future che risulta in contrasto con il bisogno di isolare

ed eliminare dal budget ogni effetto esercitato da fattori incontrollabili o imprevedibili per fini di

valutazione: il problema è il lasso di tempo che intercorre tra la programmazione iniziale e la

valutazione finale. Tale conflitto può essere risolto attraverso la comparazione delle performance

effettive con un budget ex-post che contenga obiettivi soggetti ad aggiustamenti o modificazioni

rispetto ai livelli iniziali, più facilmente comparabili ai risultati conseguiti.

Il conflitto di ruolo tra motivazione e valutazione è da ricollegarsi alla tendenza a non modificare

gli obiettivi di budget una volta che sono stati approvati al fine di mantenere il loro valore

motivazionale, che costituiscano un punto fisso di riferimento; per valutare adeguatamente un

responsabile però è opportuno isolare dagli standard fissi predisposti a budget tutti quegli eventi

sui quali non si ha controllo. Barret e Fraser (1977) suggeriscono di risolvere il conflitto utilizzando

i cosiddetti budget modificabili (adjustable budgets), budget operativi che possono essere

modificati in presenza di discontinuità di alcune variabile chiave (il volume di attività, i tassi di

cambio ecc.). In questo modo revisioni di budget sono possibili durante il periodo operativo e gli

standard di performance possono essere cambiati. In un’impresa che usa un sistema di budgeting

di questo tipo, i manager si impegnano a raggiungere gli obiettivi di un budget con la

consapevolezza che, se ci saranno cambiamenti sostanziali in una delle variabili chiave, il top

management si è preventivamente impegnato ad apportare revisioni. In questo modo il budget

mantiene le sue caratteristiche di motivazione, perché rappresenta obiettivi possibili da

raggiungere. Eventi non controllabili non possono incidere sugli obiettivi di budget in modo

significativo da non permettere il loro raggiungimento. Le modifiche che possono essere fatte non

devono incidere negativamente sull’impegno dei manager poiché ci si è accordati in anticipo sulle

37

possibili modifiche, e le procedure per apportare tali modifiche sono già strutturate all’interno

dell’intero sistema di budgeting.

Le performance manageriali migliorano all’aumentare del grado di difficoltà degli obiettivi di

budget, ma nel punto in cui la difficoltà è percepita così alta da rendere l’obiettivo impossibile da

raggiungere, le prestazioni calano drasticamente a causa di un mancato interesse motivazionale da

parte del manager.

L’obiettivo associato alla miglior performance tuttavia potrebbe non essere raggiungibile, se si

considerano le variazioni sfavorevoli come un “male” da eliminare: in realtà, le variazioni

sfavorevoli, al fine di mantenere altro l’interesse motivazionale del manager e le performance,

dovrebbero essere considerate come un ulteriore stimolo alla crescita per un miglioramento

continuo.

In generale, però, nelle aziende si prediligono obiettivi realistici da perseguire e, quindi, la funzione

di programmazione invece di quella motivazionale del budget.

LIMITI DEL SISTEMA DI BUDGETING TRADIZIONALE

• Processo lento e laborioso che richiede molto tempo.

Il processo di budgeting comprende normalmente negoziazioni fra superiore e subordinato e fra

management e controller. Poiché il processo è molto dispendioso in termini di tempo, esso deve

essere iniziato prima che l’anno di riferimento del budget inizi. Le discontinuità ambientali e il

fatto che ciò che risulta nel master budget non sia coerente con le attese degli azionisti può

richiedere revisioni successive del budget e una reiterazione del processo di negoziazione. A volte

tale processo viene omesso a causa di limiti di tempo, e gli obiettivi economico-finanziari vengono

definiti d’autorità e imposti ai singoli responsabili di unità organizzative.

 Raccomandazioni: ai manager potrebbe essere data maggior flessibilità nel raggiungere gli

obiettivi, per esempio controllando solo raggiungimento di macro-obiettivi e lasciando ai

manager maggiore autonomia operativa; in questo modo l’articolazione dei budget operativi

diminuisce e con essa il tempo dedicato alla definizione e negoziazione dei singoli obiettivi;

un’altra alternativa per rendere maggiormente efficace il processo di budget è quella di

utilizzare il budget scorrevole, rendendo il processo di budget più interattivo e più frequente e

il budget meno dettagliato ma più rilevante. 38

• Attenzione sul controllo finanziario di breve periodo.

Gli obiettivi di budget sono normalmente riferiti all’anno di budget (12 mesi), in assenza di altri

meccanismi di controllo, il budget richiama l’attenzione del management al raggiungimento degli

obiettivi di breve.

 Raccomandazioni: questo problema potrebbe essere risolto ponendo maggior attenzione alla

definizione e alla valutazione consapevole delle performance; in tale processo di definizione e

valutazione delle performance bisognerebbe focalizzarsi sulle aree di risultato chiave,

considerandone sia i risultati di breve, ma anche quelli di lungo; in particolare l’utilizzo delle

balanced scorecard che integra la valutazione delle performance nelle sue diverse prospettive

sembra essere un efficace strumento per bilanciare i risultati di lungo e di breve periodo.

• Effetti indesiderati sulla motivazione dei manager.

I manager sono spesso ricompensati o puniti sulla base del raggiungimento degli obiettivi di

budget; in caso di mancato raggiungimento del budget, il management percepisce il budget come

uno strumento punitivo piuttosto che come uno stimolo a gestire la propria unità organizzativa

responsabilmente. Questo può portare a conseguenze disfunzionali come: la costituzione di

riserve (slack) di budget ex-ante, in altre parole nel momento della preparazione del budget il

management sovrastima i costi e sottostima i ricavi; i tagli alle spese discrezionali, in questo caso il

management per riuscire a raggiungere gli obiettivi di budget taglia i costi discrezionali in modo

indiscriminato (per esempio i costi di ricerca e sviluppo), producendo effetti sfavorevoli nel lungo

periodo. L’obiettivo unico del management diventa il raggiungimento del budget a tutti i costi,

anche se questo può risultare in attività che non sono nel miglior interesse dell’organizzazione.

 Raccomandazioni: gli stessi punti visti precedentemente (cioè uno stile di valutazione dei

risultati bilanciato, un budgeting partecipativo e una più ampia gamma di misure di

performance) possono essere applicati anche in questo caso; inoltre il sistema di ricompense e

di punizioni dovrebbe essere allineato alla nuova definizione di performance e non influenzato

in modo pressoché esclusivo da performance finanziarie di breve periodo.

• Enfasi sulla struttura formale dell’organizzazione.

La struttura dei budget operativi segue normalmente l’architettura dei centri di responsabilità

economica; ne consegue che essi sono di norma articolati per unità organizzative quali le funzioni,

i reparti, le divisioni. L’eccessiva enfasi sulla struttura formale, tuttavia, fa sì che il manager del

singolo centro di responsabilità cerchi di massimizzare il proprio grado di raggiungimento dei

risultati, con i conseguenti impatti negativi che questo comportamento può riverberare sugli altri

centri di responsabilità economica. Per esempio questo è il caso della funzione Ricerca e Sviluppo

che per contenere i costi progetta male un nuovo prodotto; la cattiva progettazione del nuovo

prodotto produce effetti negativi sulla qualità del prodotto e sulla possibilità della funzione

marketing e vendita di vendere il prodotto con successo. Così, mentre la funzione Ricerca e

Sviluppo riesce a contenere i costi, la funzione marketing e vendite non riesce a raggiungere gli

obiettivi di fatturato. Inoltre, se l’architettura dei centri di responsabilità economica si estende fino

ai livelli inferiori dell’organizzazione, c’è il pericolo che i dipendenti si focalizzino eccessivamente

sul raggiungimento degli obiettivi di budget, riducendo la flessibilità operativa richiesta per la

gestione efficace della relazione con il cliente. Per esempio si pensi al reparto che gestisce resi e

garanzie che, per contenere i costi di trasporto, attiva l’intervento in garanzia per qualsiasi tipo di

difetto, rinunciando a fare una diagnosi del problema.

 Raccomandazioni: in questo caso l’alternativa proponibile potrebbe essere l’activity-based

budgeting; poiché l’ABB struttura le previsioni e le simulazioni economico-finanziarie su 39

processi di business e sulle attività che li costituiscono invece che su responsabilità funzionali

dei centri di responsabilità economica, dovrebbe crearsi un incentivo per i manager a

ragionare in termini di risultati per il cliente (profitti) ed efficienza di processo anziché di unità

operativa.

BEYOND E BETTER BUDGETING

Il beyond budgeting è la proposta europea di rivisitazione del budget secondo la quale occorre

andare oltre il budget e promuovere modalità di gestione della performance nuove, flessibili e

adattabili in relazione della variabilità che caratterizza l’ambiente economico in cui oggi le aziende

operano.

La N-form risulta però una struttura organizzativa difficilmente controllabile attraverso

meccanismi orientati al raggiungimento dell’efficienza (come quelli delle M-form), infatti essa è

compatibile con sistemi di controllo adattativi, ovvero sistemi che hanno la finalità di generare

alternative decisionali analisi ad hoc alimentate dallo scambio di informazione… in generale i

sistemi in grado di sopportare l’innovazione e la capacità di rispondere agli stimoli e alle

opportunità.

Per adozione di una nuova forma organizzativa evoluta s’intende la delega ai manager operativi

delle responsabilità dei risultati, insieme alla facoltà decisionale all’accesso diretto alle risorse.

La creazione di un clima di performance management permetterebbe di misurare il successo

d’impresa attraverso il confronto sistematico con le performance delle concorrenti e non rispetto

al budget interno.

L’adozione di incentivi performance-based e la promozione di processi di valutazione e di gestione

permettono di mettere a disposizione tempestivamente informazioni chiare sulle performance,

consentendo un controllo multilivello. 40

La proposta alternativa al beyond budgeting arrivata dagli Stati Uniti, e si chiama better budgeting

che ha lo scopo di integrare processi di controllo a procedure di pianificazione e budget più rapide

ed efficienti, permettendo all’azienda di uniformarsi in tempi brevi agli sviluppi di mercato.

L’activity based budgeting è un processo di budgeting che pone al centro della struttura

dell’elaborazione del master budget le attività generatrici di valore, abbandonando il tradizionale

concetto di valori per funzione tipici dei centri di responsabilità economica.

ATTENZIONE! Sia beyond che better budgeting hanno lo svantaggio di essere realizzabili solo in

condizioni del tutto peculiari difficili da ricreare a causa dei cambiamenti organizzativi richiesti

ingenti. 41

CAP 12

IL SISTEMA DI REPORTING

Il sistema di reporting è uno strumento di misurazione e di rappresentazione dei risultati

dell’impresa o di sue parti componenti.

Le finalità del sistema di reporting sono:

• Apprezzamento dell’andamento dell’attività dell’impresa e delle sue parti componenti e del

grado di raggiungimento degli obiettivi definiti.

• Valutazione del comportamento (decisioni-azioni) degli operatori aziendali.

Il sistema di reporting, quindi, contiene informazioni consuntive, economico-finanziarie e non,

relative alla gestione trascorsa, rappresentative dei risultati conseguiti, opportunamente messe a

confronto con gli obiettivi definiti.

Per essere efficaci le misure di performance devono possedere i seguenti requisiti:

I criteri seguiti dalle misure di performance delle aree di risultato sono:

➢ SPECIFICITA’ si possono individuare risorse specifiche e misurare risultati significativi

➢ CONTROLLABILITA’ si possono assegnare responsabilità di risultato coerenti con l’autorità

funzionale del responsabile e con le leve che può in modo autonomo impiegare per influenzare

i risultati della propria area 42


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mattiafontana di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Piemonte Orientale Amedeo Avogadro - Unipmn o del prof Songini Lucrezia.

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