Programmazione e controllo

Programmazione e controllo

Sistema di programmazione e controllo

Il sistema di programmazione e controllo è un insieme di meccanismi, strumenti, tecniche e metodologie volte a produrre informazioni utili al management per dirigere e gestire l’azienda. La managerial accounting, ovvero la contabilità per la direzione, è fondamentale in questo processo.

Le aziende si sviluppano e sopravvivono se riescono a governare in modo equilibrato e soddisfacente le relazioni con una varietà di interlocutori (stakeholder) portatori di:

• Attese e interessi differenziati nei confronti dell’azienda.
• Tendenza a soddisfare le proprie attese in modi e tempi differenziati.

Per soddisfare gli stakeholder, deve esserci una gestione volta a questo. La gestione di impresa si traduce in un insieme di attività che configurano la funzione di management:

• Pianificazione delle risorse necessarie alla realizzazione dei programmi e delle strategie: se devo internazionalizzare, devo capire come (compro un’azienda lì o la creo?).
• Motivazione degli individui e dei gruppi che operano all’interno (manager) e all’esterno (clienti, investitori, ecc.) dell’organizzazione: se non sono a suo favore allora sono contro e boicottano e non riusciranno mai a realizzare i loro fini.
• Controllo delle performance delle unità organizzative e assegnazione di ricompense.
• Direzione delle risorse a disposizione dell’azienda per realizzare gli obiettivi.

Esempio di redditività

ROS = reddito operativo/fatturato
Smartphone: redditività 6%
Tablet: redditività 15%
Converrebbe vendere tablet, ma si vendono più facilmente gli smartphone. Deve convincerlo a venderli perché è il meglio per l’azienda.

Complessità dell'azienda

La complessità dell’azienda è tanto maggiore al crescere di:

• Complessità strategica: dipende dal numero di aree strategiche aziendali in cui l’azienda opera e dal fatto che siano correlate o meno.
• Complessità organizzativa: numerosità delle posizioni e direzioni organizzative, dei mercati, delle aree di autonomia e responsabilità interne e nella posizione geografica delle unità organizzative.
• Complessità istituzionale: numerosità e varietà del soggetto economico, grado di esposizione ai mercati dei capitali.

L’informazione ha un ruolo chiave nello svolgimento delle funzioni di management e nel determinare la qualità delle decisioni prese dal management: Qualità delle decisioni = f(qualità delle informazioni).

Esempio di decisione di prezzo

Devo decidere il prezzo di un prodotto nuovo (quindi non sulla base del mercato ma sulla base del costo). Costo: 30, Mark up: 20% → prezzo: 36. Il costo vero del prodotto è 42 e lei ci perde. Le converrebbe quindi o non vendere o alzare il prezzo perché così ci perde. Le informazioni di costo erano sbagliate e quindi l’importanza della qualità delle informazioni è elevata.

Senza un regolare flusso di informazioni utili e rilevanti per i diversi interlocutori che interagiscono con l’azienda e nell’azienda, la sua sopravvivenza sarebbe seriamente compromessa. Parte di queste informazioni sono ottenute in via informale.

La parte più consistente di tali informazioni viene prodotta da sistemi di rilevazione ed elaborazione consapevolmente progettati per fornire le informazioni necessarie a:

• Alimentare i flussi di comunicazione economica indirizzati all’esterno dei confini aziendali (investitori, analisti finanziari, enti finanziatori, amministrazione pubblica, ecc.).
• Sostenere il management nella sua azione quotidiana di coordinamento e guida della gestione aziendale. All’interno.

Componenti del Sistema di amministrazione e controllo (SAC)

Le componenti del Sistema di Amministrazione e controllo SAC sono:

• Sistema di contabilità generale: rilevazione e elaborazione delle info derivanti da transazioni con terze economie (bilancio) con informazioni per terzi esterni, azionisti e creditori.
• Sistema di programmazione e controllo: fornisce informazioni ai manager, impegnati nella gestione.

Dimensioni di differenziazione

CoGe P&C:

• Utenti primari delle informazioni: Esterni Interni (manager)
• Libertà di scelta nella configurazione delle misure: No Sì
• Rilievo assunto dalle considerazioni organizzative e comportamentali nella definizione delle misure: Basso (non ha influenza sul comportamento dei dipendenti) Alto
• Orientamento temporale delle sintesi economico-finanziarie (report): Rileva qualcosa che è già passato Cosa dovrà fare nel futuro, in base a cose del passato
• Periodicità e frequenza di predisposizione delle sintesi economico-finanziarie (report): Una volta l’anno (bassa) Quotidianamente o mensile (elevata)
• Livello di articolazione delle sintesi economico-finanziarie e grado di analiticità delle misure: Si riferisce agli oggetti che vengono misurati: risultati dell’azienda (basso) ma solo un’area strategica, alcuni prodotti o alcuni clienti, ecc. (elevato)
• Grado di interdisciplinarietà nella costruzione delle misure: Bassa (sta nell’ufficio a mettere dati) Elevata (gira per l’azienda e conosce le strategie, tecnologia)

Approccio contingente

L'approccio contingente può essere analizzato secondo due aspetti:

• Nello spazio: ci devono essere sistemi P&C diversi per aziende diverse.
• Nel tempo: sistemi di P&C diversi in tempi diversi ma nella stessa azienda.

Il sistema di PC deve evolversi e mutare con l’azienda. L’azienda non deve avere per forza tutto (sistema di costi, ecc.). Avendo un costo elevatissimo l’azienda deve fermarsi a un punto giusto. Più il sistema diventa sofisticato, tanto minori saranno gli errori, tuttavia, all’aumentare dell’accuratezza aumenta anche il costo di gestione del sistema. Se l’azienda fa 10.000 prodotti e vuole calcolare il costo per tutti i prodotti i costi sono altissimi, magari conviene fermarsi a calcolare la famiglia o la linea di prodotti e le informazioni sono minori e meno costoso. Ci deve essere bilanciamento tra accuratezza e costo.

Il controller, persona che si occupa del sistema di PC, è presente nelle aziende di medie e grandi dimensioni. Il direttore amministrativo invece nelle piccole imprese controlla il PC.

Cost accounting

La cost accounting è il calcolo dei costi. Serve ad avere delle informazioni sui costi dell’azienda, dei prodotti, dei servizi, di un ufficio. Con queste informazioni possiamo migliorare la gestione dell’azienda. Dobbiamo analizzare il comportamento dei costi. Studiare il comportamento dei costi vuol dire capire come si muovono i costi al variare di un certo cost driver (determinante del costo). Capire se un costo è variabile o fisso.

Costi variabili e fissi

Costi variabili (CV): a livello totale hanno un andamento crescente (asse Y è costo totale, asse X cost driver, che può essere ridotto ai volumi [numero di pezzi]). Il costo unitario è invece costante. In realtà i costi variabili totali sono rappresentati non come una retta che aumenta ma come una curva. La retta è la tangente della curva. L’intervallo in cui la curva può essere veramente approssimata a una retta si chiama intervallo di rilevanza. Prima di definire la retta dei costi come una retta, bisogna delimitare l’intervallo di rilevanza.

Costi fissi (CF): a livello totale hanno un andamento costante. Il costo unitario è invece decrescente. Il costo fisso totale è in realtà un andamento a gradini. L’impianto può produrre 1000 pezzi. Se decidiamo di produrre 1100 pezzi l’impianto non basta più e dobbiamo allargare l’impianto o comprarne uno nuovo. Quindi i costi totali aumentano (da qui il gradino). Anche qui l’intervallo si chiama intervallo di rilevanza: intervallo all’interno del quale un costo rimane costante (indipendente dai volumi di produzione/vendita).

I costi variabili variano in modo proporzionale all’aumentare di un’unità del cost driver. I costi variabili variano in base al volume di produzione o di vendita (definizione semplificata). Cost driver è il parametro preso a riferimento per analizzare come si comporta il costo.

Esempio di cost driver

Per una compagnia aerea il costo del carburante è variabile perché dipende dalla tratta. Il cost driver è il numero di miglia percorse. Può essere considerato un costo fisso quando come cost driver consideriamo il numero di passeggeri (non cambia il costo del carburante se c’è una persona in più). A seconda del cost driver il costo può essere variabile o fisso.

Il costo del carburante aumenta in base all’unità: aumenta se faccio un miglio in più.

Costi variabili e fissi comuni

• CV: materie prime, manodopera diretta, provvigioni, imballaggio (il costo della cassa con 12 bottiglie non è variabile perché le bottiglie sono 12 non 1 – deve variare al variare unitario non di 12 del lotto), inventivi
• CF: stipendio, energia elettrica, costi indiretti, ammortamento

Analisi costi-volumi-risultati

Analizza le relazioni tra:

• Prezzi
• Volumi
• CV unitari
• CF totali
• Mix vendita (prendono in considerazione più prodotti)

Analizzarli significa analizzare come si muove una variabile al variare di un’altra. A cosa serve?

• Determinare il punto di pareggio (BEP). Dove i ricavi sono uguali ai costi.
• Strumenti di pianificazione (quanto produrre, quanti clienti, quale sarà il prezzo medio).
• Analisi what-if, supporto alle decisioni.

Esempio azienda biciclette

Prezzo vendita: 500;
CV unitario: 300;
CF totali: 80.000.
Ipotesi produzione e vendite: 500 biciclette

Costruisco il CE a margine di contribuzione:

Ricavi - costi variabili
Margine di contribuzione (quanto è il contributo che l’azienda ha generato per coprire i costi fissi) - costi fissi

Reddito operativo
250.000 = 500 x 500 (Vendite x Prezzo)
150.000 = 500 x 300 (CV x Vendite)

La parte sopra al margine posso modificarla modificando i volumi, mentre la parte sotto no perché sono indipendenti dai volumi. Bisogna garantire che il margine di contribuzione sia sufficiente per coprire i CF → ovvero MdC >= CF.

Si può anche valutare a livello unitario → MdC unitario di 200. È il contributo che il singolo prodotto apporta all’azienda che serve per coprire i costi fissi. Se vendessi un pezzo in più il RO aumenterebbe di 200.

Pareggio

CF = MdC → il pareggio lo trovo facendo CF/MdC unitario → 80.000/200 = 400.

Indice del MdC: di quanto varia il MdC al variare dei ricavi.
Totale Unitario
Indice MdC = MdC totale/Ricavi Totali
Indice MdC = MdC unitario/Ricavo unitario = 100.000/250.000 = 40% (prezzo) = 200/500 = 40%

Aumento il fatturato di 100 ovvero i ricavi aumentano di 100. Di quanto varia il margine?
100 x 0,40 = 40.

Se fatturato aumenta di 50.000 → aumenta MdC aumenta di 20.000 SEMPRE
Se fatturato aumenta di 50.000 → anche il RO aumenta di 20.000 se i costi fissi non variano.

Esempio di pubblicità

Vogliono fare pubblicità per la bicicletta. Costo pubblicitario: 10.000. Quali sono i benefici di questo investimento? Posso vendere il volume da 500 a 540. Conviene?

Soluzione 1 – Approccio dei valori totali

MdC totale (200 x 540) = 108.000
CF totali = 90.000 (80.000+10.000)
→ RO = 18.000

Non conviene perché RO è diminuito di 2.000 (20.000).

Soluzione 2 – Approccio differenziale

Ragiono solo sulle variazioni. Le vendite aumentano di 40. Aumentano CF 10.000.
MdC unitario x Vendite in più = 200 x 40 = 8.000.
MdC – CF = 8.000–10.000 = -2.000 (variazione del RO).

Soluzione 3 – Approccio indice MdC

Vendite: 540
Fatturato in più: 20.000 = 40 x 500
MdC aumenta = 20.000 x 0,40 = 8.000
CF aumentano: 10.000
10.000–8.000 = 2.000 → diminuisce il RO

Analisi del BEP

Metodo dell’equazione: scompongo
RicaviT - CostiT = RO
P x Qvenduta – CV totali – CF totali = RO
P x Qvenduta – CV unitario x Qvendute – CF totali = RO

Ipotesi è che non ci siano rimanenze di magazzino ovvero che le quantità vendute siano quelle prodotte.

(P – CV unitario) x Qvendute – CF totali = RO
RO = MdC unitario x Qvendute – CF totali.

Il punto di pareggio è il punto in cui RO = 0. Se pongo nell’equazione RO = 0 ottengo:
MdC unitario x Qvendute = CF totali

Il metodo del margine di contribuzione è l’applicazione di questa equazione.
Qvendute (BEP) = CF totali/MdC unitario.
Fatturato di pareggio (BEP) = CF/indice MdC.

Se devo calcolare solo la quantità di pareggio è più facile il metodo del margine di contribuzione. Se invece ho un problema what-if e quindi l’incognita è una delle variabili nell’equazione devo usare il metodo dell’equazione.

Metodo grafico: costi e ricavi

Sull’asse delle Y: ricavi totali, costi variabili totali, costi fissi. La retta che devo disegnare è la retta costi totali. Però questa è composta dalla retta dei costi fissi e dei costi variabili unitari. Il punto di intersezione tra costi totali e ricavi è il BEP. Area delle perdite: area a sinistra del punto di pareggio. Area degli utili: a destra del BEP. L’inclinazione della retta dei ricavi è il prezzo.

Metodo grafico: margine di contribuzione

Dove il MdC incrocia i CF. MdC unitario è l’inclinazione della retta MdC.

Quando RO è una quantità obiettivo la formula è:
Qobiettivo = (CF + RO obiettivo) / MdC unitario.
Qobiettivo = (80.000 + 10.000) / 200 = 900 bici.

Se RN fosse l’obiettivo → RO dopo le imposte: RO – imposte.
Qobiettivo = (CF + Ro dopo le imposte / 1-%eff.fiscale) / MdC unitario. RO = a tutto quello tra parentesi.
RO dopo le imposte RN: 60.000. Eff. Fiscale: 40%.

Qob = (80.000 + 60.000 / 1-0,40) / 200 = 900 bici

Analisi what-if

Cosa succede se CV aumenta (50) e aumenta il prezzo (580)? Qual è l’impatto sul RO?
RO = MdC unitario - CF. RO = (580 – 350) x 500 - 80.000 = 35.000. Il RO è quindi aumentato di 15.000. 350 sono i costi variabili nuovi aumentati.

ROob = 60.000 P. vendita?
60.000 = (P-300) x 500 – 80.000 = 580.

Margine di sicurezza: vendite – vendite BEP. Posso avere due tipi di vendite: a quantità (pezzi) o a valore (fatturato). Può essere richiesto consuntivo (vendite che l’azienda ha fatto) o preventivo (vendite che l’azienda ha intenzione di fare). Può essere richiesto o in valore assoluto o in percentuale [(vendite – vendite BEP) / vendite].

Fatturato effettivo 250.000
MdS = 250.000 – 200.000 = 50.000
MdS % = (250.000 – 200.000) / 250.000 = 50.000 / 250.000 = 20%

Grado di leva operativa

MdC totale / (MdC totale – CF) = 100.000 / (100.000 – 80.000) = 5
Moltiplicazione del risultato economico per effetto di una variazione dei volumi di vendita.
Δ%RO = GLO x Δ%volumi
Glo = 5
Δ%Volumi = +10%
Ma la Δ%RO è veramente =50%

Prova del 9. Aumento delle vendite = 10%
ROt0 = 20.000
ROt1 = 30.000 → Δ = 10.000
Ricavi 275.000
CV 165.000
MdC 110.000