Programmazione e controllo

MOD

CdA 57,69 65,91

Cd 130 110

Quota CI

Rep 1 230,77 57,69

Rep 2 65,91 263,64

Costo pieno industriale 426,68 431,33

Orientamento alle fasi costa di più B perché B fa 4 ore di reparto 2 che è più costoso.

Activity based costing (ABC)

• Consente di allocare agli oggetti di calcolo anche i costi diversi da quelli di produzione;

• Consente di ampliare gli oggetti di calcolo dei costi (calcola i costi non per prodotto o per

servizio, ma per clienti, ordini, famiglie di prodotti);

i clienti magari comportano dei costi che non sono di produzione come ad esempio assistenza,

garanzia e a volte il costo è negativo.

• Calcolo i costi per attività. I costi indiretti vengono divisi per le varie attività e divisi per i

vari prodotti. Simile all’orientamento per fasi ma abbiamo le attività e non le fasi, inoltre il

parametro utilizzato è il resource driver (consumo di risorse fatto da ogni attività). Se il

costo indiretto è l’energia elettrica costata 50.000, devo dividerla per le attività. Per poterla

dividere uso il resource driver che rappresenta il consumo di risorse fatto dall’attività, ad

esempio il contatore per calcolare l’energia elettrica. Oppure il costo dell’affitto dei locali

dell’azienda di 150.000 deve essere diviso per le attività usando un resource driver che è il

metro quadro (quanto spazio viene usato per quell’attività). Per il consumo della

manutenzione posso usare il tempo di manutenzione.

Attività fatturazione: totale costo fatture 120.000. 12.000 numero fatture. 10 è il costo di una fattura.

Il prodotto A ha richiesto tot fatture, il B tot fatture e calcolo le fatture per prodotto.

Esercizio

Il resource driver è la percentuale di tempo dedicato. Costi totali devono essere moltiplicati per la

percentuale del cost driver.

se 124.560 lo divido per 10.000 (numero di pezzi) ottengo il prezzo unitario. Il valore di driver di

costo sono il numero di controlli qualità effettuali. Costo per unità di driver è il costo di un controllo

qualità 96. trovo il costo unitario del componente.

Si vede che perdo 1 euro. Che è diverso dal risultato calcolato usando il metodo tradizionale.

Poi capiremo perché è più affidabile: passa attraverso il resource driver e xk divide per attività.

c’è un rischio nella prima parte. Mi faccio raccontare cosa succede in azienda e le attività e magari

storpia le informazioni.

Quanto costa all’azienda fare il controllo qualità? Costa 96 a controllo qualità e sapendo quanto mi

costa posso decidere se è troppo alto di esternalizzare  activity based management. Posso farlo solo

con l’ABC perché i dice quanto costa un’attività. Il limite è che è complesso. Quanto mi costa

produrre l’informazione (usare ABC) e i benefici che mi porta.

Esercizio Pinco (già svolto con l’altro metodo)

di solito si preferisce usare ABC su costi indiretti non di produzione.

Costi indiretti vengono ripartiti nelle attività in base al resource driver che il testo mi dice essere %

tempo dedicato. Costo attività Activity driver Costo per unità di

driver

P 1.100.000 35.000 (totale H MOD) 31,43

AM 440.000 200(totale attrezzaggi) 2.200

CQ 330.000 200(totale controlli) 1.650

MC 330.000 100.000 (totale 3,30

componenti) (330.000/100.000)

Totale 2.200.000

A B

Quota attività prod 157,15 157,15

Quote att AM 2.200*100/2.000 = 110 (costo 44

di un am*quanto am x il

prodotto A / volume prod A)

Quote att CQ 1650*150/2.000=123,75 16,5

3,30x40.000/2.000=66 39,6

456,9 257,25

Calcolo il costo pieno unitario A B

CD 130 110

CI 456,9 257,25

Costo pieno unitario 586,9 367,25

Confronto orientamento fasi e ABC

Era giusto che B costasse di più perché usava più ore del reparto più costoso. Invece ora si dice che

è più preciso ABC che dice che A è meno costoso. Si capovolgono i valori.

CI A CI B

Orientamento per fasi 296,68 321,33

ABC 456,9 257,25

Il prodotto A ha richiesto 150 controlli qualità rispetto a 2.000 unità prodotte  150/2000=0,075

Il prodotto B 50/5000=0,01.

Stesso ragionamento per numero attrezzi. A richiede più attrezzaggi rispetto al volume di

produzione. A è quindi un prodotto complesso. Quando il prodotto è complesso (hanno tanti

componenti, hanno tante fatture) ABC è migliore per calcolare i costi.

Analisi differenziale

Lo scopo è:

• Valutare la convenienza economica relativa a due o più alternative di azione.

Ambito di applicazione:

• Decisioni operative di breve periodo;

Selezione delle informazioni rilevanti e differenziali.

Ignorano il valore finanziario del tempo: non richiedono di essere attualizzate. Il primo è la finanza,

il secondo programmazione e controllo.

costo pieno industriale std unitario  non è rilevante xk non si riferisce al futuro.

Non rilavorare Rilavorare

Prezzo vendite sci difettosi 55 Prezzo vendite sci rilavorati 70

Costo rilevante -10

Totale 55 60

Conviene rilavorare perché c’è un margine incrementale di 5.000 euro.

Decisioni di marketing

• Accettazione ordine speciale: chiedere uno sconto sul prezzo:

1. Bisogna vedere se l’azienda ha capacità produttiva sufficiente per evadere l’ordine

speciale. Se ce l’ho devo controllare che MdC dell’ordine speciale sia >=0. Se non ho la

capacità ma è un cliente importante devo fare il confronto ta MdC OS e MdC esistente.

Adesso devo cercare di prendere tutto il mercato potenziale causa crisi.

• Eliminazione/aggiunta di prodotti;

• Uso ottimale di risorse scarse.

Esercizio ordine speciale

info rilevanti: materiali diretti, MOD, indiretti variabili. Ammortamenti e generali di produzione

non vengono utilizzati perché rimangono invariati.

MdC OS = 2 – 0,30-1,25-0,20=0,25. MdC totale= 2.000x0,25= 500. Conviene accettare xk MdC

maggiore di 0.

il secondo ordine speciale non è conveniente.

(P-Cv)Q-CF=RO

(P-1,75)x2000-1000=0,25x2000

P=1,75 + 0,25-0,5 = 2,50

Eliminazione di un prodotto

Se il MdC è positivo si introduce il nuovo prodotto, altrimenti non lo si introduce. Per calcolare

MdC devo usare i CV e CF più i costi speciali che seguono le sorti dell’oggetto che sto valutando.

Esercizio eliminazione prodotto

CV sempre da inserire. CF metto solo quelli che sono relativi al prodotto, non quelli che si

avrebbero cmq anche se il prodotto fosse eliminato.

Calcolo MdC di secondo grado degli orologi digitali. Rappresenta il margine al quale noi dovemmo

rinunciare se eliminassimo la linea.

Ricavi 500.000

-CV 200.000

-CF 90.000+100.000+70.000(xk il capannone non lo

affitto più se non faccio la linea)

MdC 40.000

Perderei 40.000 e quindi non lo devo eliminare.

Uso ottimale delle risorse scarse

il vincolo non può essere rimosso nel breve periodo e bisogna cercare di ottimizzare la situazione.

Bisogna ragionare in base al vincolo di margine di contribuzione per fattore scarso.

Esercizio uso ottimale

Bisogna trovare la risorsa scarsa. La prima fase è la verifica di fattibilità tecnica del programma di

vendita.

Capacità produttiva disponibile CPD confrontata con la capacità produttiva necessaria CPN.

Siccome ci sono 2 reparti la verifica va fatta sui 2 reparti: si tengono distinti.

CPN Miscelazione Confezionamento

Det piatti 30.000x0,25=7.500 30.000x0,15=4.500

Det lavatrice 25.000x0,1=10.000 25.000x0,2=5.000

Totale 17.500 h 9.500 h

CPD Miscelazione Confezionamento

200x6x8=9600 h 200x6x8=9600 h

M C

CPD 9.600 9.600

CPN 17.500 9.500

Eccesso/difetto capacità -7.900 100

Il reparto miscelazione è la risorsa scarsa. La compriamo fuori la capacità.

Calcolo MdC per fattore scarso per prodotto

Il MdC per fattore scarso si calcola a livello unitario.

DP DL

Prezzo 12 13

CV 3,50+15x(0,25+0,15)=6 2,00+15x(0,40+0,20)=9

MdC 2,50 2,00

Non si ragiona con questo MdC u. Si ragiona sul MdC per fattore scarso che è MdCu/impiego di

fattore scarso.

Fattore scarso: impiego di ore.

MdCfsDP=2,50/0,25=10  I

MdCfsDL=2,00/0,40=5  II

È più conveniente il primo prodotto. Quindi devo togliere capacità al detersivo per lavatrici. MdC

per fattore scarso: MdC che l’azienda porta a casa per 1 ora del reparto miscelazione in funzione del

tipo di prodotto che viene lavorato. Se il reparto miscelazione lo destino al DP 1 ora del reparto

miscelazione mi porta a casa 10 MdC. Se invece lo stesso reparto lo faccio lavorare per 1 ora per il

DL mi porta a casa 5 MdC.

Produciamo 30.000 pezzi del DP perché è quello che rende di più. 7.500h di miscelazione usate x

DP. Ne avanzeranno 9600 – 7500 = 2100 per DL. Quindi di DL ne produciamo 2.100/0,40=5250

DL. Programma ottimo prevede 30.000 pezzi DP e 5.250 pezzi di DL.

Esercizio 2

Fabbisogno MP

S  600x2=1200 tavoli

T  100x10=1000 tavoli

Fabbisogno totale 2200 S T

Prezzo 80 400

CV 30 200

MdC u 50 200

MdCfsS: 50/2=25  I

MdCfsT: 200/10=20 II

S 600x2=1200

800 disponibilità tavoli

800/10=80 tavoli

S 600; T 80. Esercizio make or buy

Costo make: costi che non avrei più se esternalizzo

Meglio lavorare sui valori totali. Costo make (eliminabili) Costo buy

MP 3.000.000

MOD 6.000.000

Canoni leasing 300.000

Vigilanza 100.000

Energia 200.000

Assicurazioni 30.000

Supervisioni 100.000

Materiali consumo 50.000

9.780.000 325x30.000=9.750.000

Conviene esternalizzare perché risparmio 30.000.

Costo opportunità

È il sacrificio che si sostiene per non aver scelto l’alternativa economicamente più conveniente. Può

essere una differenza di costi o differenza di margini.

Costo make Costo buy

MP 800.000 Prezzo

MOD 600.000

CIV 300.000

CIF 300.000 (xk questi sono

relativi a questo prodotto)

Totale 2.000.000 2.100.000

Conviene produrlo.

Domanda 2

Make rimane lo stesso. Invece al buy devo togliere MdC 150.000  1.950.000

Nell’esercizio c’è scritto che si deve aumentare i costi del make (che è la stessa cosa): perché è un

costo opportunità. È come se pagassi 150.000 in più perché non posso guadagnarli.

Per esempio il latte e la panna. Hai un vincolo d quanta panna e latte produci.

Legname Segatura

Valore vendite dopo 270 50

lavorazione

Valori vendite allo split off 140 40

Ricavo incrementale 130 10

- costo lavorazione successivo 50 20

Utile lavorazione successive 80 -