Progettazione Organizzativa - Riassunto Gestione del Personale

Comportamenti delle persone, obiettivi dell'azienda, attività formalizzata, attività non formalizzata, metodologia e strumentazione, modalità soggettive

Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutare e individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si estrinsecano nell'esecuzione del lavoro.

La valutazione del personale è un presupposto e uno strumento fondamentale per applicare un principio di gestione meritocratica.

A. Nella cultura della razionalità e delle regole, si valuta per gestire in modo ordinato, controllato e consapevole i momenti critici del rapporto tra organizzazione e persone come:

• Ingressi e uscite
• Assegnazione di compiti
• Sviluppo personale
• Riconoscimento dei meriti
• Sanzione di responsabilità

B. Nella cultura delle relazioni tra persone si...

valutazione delle performance individuali e collettivec. Identificare le competenze e le professionalità da sviluppare per migliorare l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazioned. Favorire la trasparenza e l'equità nelle decisioni relative alle promozioni, alle retribuzioni e alle opportunità di crescita professionalee. Motivare e coinvolgere i dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali

gestione del personale

c. Esaminare l'attività svolta dalle persone, valutare la prestazione fornita e comunicare loro la valutazione

d. Migliorare le prestazioni delle persone e favorirne lo sviluppo professionale

e. Migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione

f. Censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati

g. Rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione

h. Orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro

i. Definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all'unità

j. Responsabilizzare

k.

Innescare il processo di cambiamento

La valutazione delle prestazioni si prefigge di incentivare e sviluppare la produttività, rendere il mercato del lavoro dinamico e concorrenziale, fornire assunzione di responsabilità, orientare la crescita professionale e promuovere il cambiamento.

Alcune problematiche della valutazione:

1. IMPOSTAZIONE TECNICA

   1. Concetto di fondo

      • Valutare: prendere in considerazione gli effetti di un fenomeno oppure i pro e contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo
      • Misurare: valutazione precisa dell'entità e della dimensione del fenomeno, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevabili
   2. Definizione dei fattori
   3. Tecniche

2. GESTIONE DEL PROCESSO

   1. Fasi del processo
   2. Soggetti valutatori
   3. Correttezza/distorsione
   4. Effetti/ricadute

PROCESSO DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI (MBO)

• DEFINIZIONE E VALUTAZIONE
• SVILUPPO DELLE PERFORMANCE
• VALUTAZIONE DELLA CAPITALE UMANA
• OBIETTIVI ANNUALI

Caratteristiche degli

Obiettivi:

• Specifico
• Misurabile
• A(realizzabile)
• Realistico
• Tempo correlato

Tipologie di obiettivi:

• Risultato quantitativi, come volumi costi e tempi
• Risultati qualitativi, come correttezza qualità, soddisfazione
• Risultati di progetto individuale
• Ampliamento delle conoscenze
• Integrazione di gruppo

Possibili errori:

• Tenere distinte tecniche e metodologie valutative e contrattazione sindacale
• Attribuire la valutazione a soggetti esterni
• Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo
• Limitare la valutazione all'erogazione di premi e "punizioni"
• Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo
• Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto
• Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.: anzianità) tra i fattori di valutazione
• Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati

Utilizzare sistemi di valutazione importati dall'esterno e non adeguati all'organizzazione

• Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo
• Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare

La valutazione bilanciata si basa sull'esame della strategia di un'organizzazione -> comincia dall'impostazione generale e la suddivide in strategie, poi in attività tattiche e si conclude con le misurazioni. È l'attività di misurazione ad essere bilanciata.

L'andamento finanziario di un'impresa è fondamentale per la sua sopravvivenza e per soddisfare l'azionista. I dati finanziari essendo però dati storici potrebbero non essere efficaci nell'indicazione di quanto sta accadendo.

L'azienda deve stimare la soddisfazione della clientela rispetto ai prodotti e ai servizi offerti.

Le misurazioni riguardano la soddisfazione della clientela, il tasso di mantenimento dei clienti acquisiti, i tassi di risposta e la reputazione. La scheda di valutazione bilanciata è un catalizzatore del cambiamento. La misurazione dell'andamento deve essere strumento d'aiuto e indicatore per l'analisi. Lo sviluppo individuale e il cambiamento organizzativo Cambiamento - Passare da strategie di solo costo a strategie di diversificazione - Allungare la catena del valore, ad esempio offrire prodotto più servizio - Passare dall'impresa accentrata all'impresa che sceglie continuamente il make or buy, con sistemi di outsourcing e offshoring - Passare da strategie di mass production centrate su prodotti o servizi tipo commodity a strategie centrate sui clienti - Adottare una strategia di lock in, ossia rendere il prodotto o servizio non copiabile e non gestibile dai concorrenti Ogni organizzazione dovrebbe periodicamente analizzare e verificare se la

propria cultura, determinata dai comportamenti precedenti e che determina quelli successivi, sia adeguata alla relazione che si vuole stabilire con il contesto in cui opera

La cultura nel breve periodo ha un forte impatto nella formulazione della strategia d'impresa, mentre nel lungo periodo determina profondamente la conversione o la modifica della cultura organizzativa in funzione di successi o insuccessi di una linea strategica.

Esistono fattori che rallentano o impediscono il cambiamento culturale:

• Fattori endogeni: ammontare degli investimenti fissi, regole burocratiche, gerarchizzazione del processo decisionale, interessi particolaristici e individuali degli stakeholders, effetti path-dependence e stratificazioni culturali, razionalità limitata e opportunismo.
• Fattori esogeni: ambiente socio istituzionale, barriere tecnologiche, commerciali o legali, assenza di trasparenza ambientale e asimmetria informativa.

I cambiamenti di tipo culturale all'interno delle

organizzazioni possono avvenire secondo tre diverse modalità: 1. Top Down La trasformazione viene diretta e guidata dal vertice strategico, sono quindi per definizione "sponsorizzati" e sono implementati con programmi di formazione e intensi processi di comunicazione interna. La sponsorizzazione ha la capacità di propagarsi rapidamente attraverso la diffusione d'informazioni facilitate da sistemi di comunicazione interni istituzionali. L'impegno deve essere incondizionato e in presenza di un progetto debitamente pubblicizzato e con un focus sugli effetti del comportamento del personale. 2. Side to side Si riferisce al cambiamento apportato all'organizzazione dal business processes reengineering, il focus è sull'esame dei processi con cui vengono svolte le attività nell'impresa. 3. Bottom up Il presupposto di questa variazione è che il cambiamento derivi dall'azione dei lavoratori. Nasce da segnalazioni.

d'inefficienze con i suggerimenti per il miglioramento dei processi aziendali

TOP

DOWNSIDE TO SIDE

BOTTOM UP

Cambiamenti dell'attività lavorativa

• Cambiamento dello spazio e del tempo -> le tradizionali mansioni dei lavoratori sono state rivoluzionate dall'avvento dell'information technology e dal progressivo passaggio da attività fisiche ad attività intellettuali. Tutto ciò ci obbliga ad apprendere e sviluppare nuove capacità per affrontare e gestire il progressivo impiego della tecnologia nel nostro lavoro.
• Il remote working agisce sulle coordinate tempo e spazio liberando il lavoro dai vincoli tradizionali. La presenza fisica diventa sempre meno rilevante, ciò che più conta è l'output
• Cambiamento delle strutture organizzative -> "fare di più meglio e con meno risorse" Molte organizzazioni hanno realizzato processi di reengineering tesi a semplificare, alleggerire, appiattire le

o organizzativo più flessibile e adattabile alle mutevoli esigenze del mercato. I sistemi di coordinamento e premianti sono diventati più orientati al raggiungimento degli obiettivi aziendali, alla valorizzazione delle competenze individuali e al riconoscimento del merito. Si è passati da una logica di controllo e supervisione a una logica di responsabilizzazione e autonomia dei singoli dipendenti. Questo ha favorito lo sviluppo di una cultura organizzativa basata sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sulla condivisione delle conoscenze.