Progettazione Organizzativa (organizzazione aziendale avanzato)

DETERMINISTIC VOLUNTARISTIC

MACRO Selezione naturale (teoria Azione collettiva (human

economica, population economy, economia politica)

ecology)

MICRO System structural (teoria dei Strategic choice (strategic

sistemi, teoria della management, action theory)

contingenza)

System Structural

• Componenti di base: soggetti o organizzazione (intesa come insieme di soggetti)

• Struttura: gerarchica

• Cambiamento: dividere ed integrare le aree funzionali in base a quanto esse vengono

scomposte (più sono scomposte maggiormente dovranno essere integrate)

• Management: ruolo reattivo, piuttosto che proattivo (subiscono le contingenze)

Organizzazione

È un sistema, aperto, formato da persone guidate organizzate la cui performance può essere

misurata in termini di efficienza (resa output/risorse) ed efficacia (capacità di raggiungere

l’obiettivo).

Si passa da un concetto di “best way” ad un concetto di “best fit”. Il “misfit” è la situazione in cui

non si riesce a raggiungere una situazione di efficacia o di efficienza.

Modello organizzativo Burns e Stalkers

Viene ricordato come modello in contrapposizione tra modello aziendale e modello meccanico.

Modello meccanico (derivazione tayloristica):

• I compiti sono scomposti in parti separate (micro-task)

• Task definiti in maniera rigida, gerarchia e meccanismi di controllo rigidi

• Molta formalizzazione (regole) all’interno dell’organizzazione

• Comunicazione verticale INCERTEZZA

• La conoscenza ed il controllo sono centralizzate in vetta all’organizzazione

Modello organico (basato sull’incertezza):

• Gli impiegati godono di empowerment

• Task ridefiniti dagli individui e dal lavoro di gruppo

• Pressione gerarchica meno presente

• Conoscenza e controllo delle task sono equamente allocati fra le diverse gerarchie ed aree

funzionali

• La comunicazione è di tipo orizzontale 8

L’applicazione di un modello meccanico piuttosto che organizzativo, dipende dal grado di certezza

o incertezza del mercato di riferimento (probabilità che, ad esempio, il dato prodotto “x” venga

continuato a vendere con certezza nel futuro = basso grado di incertezza/alto grado di certezza).

Al crescere dell’incertezza, inoltre, cresce la necessità di integrazione tra il management aziendale,

e quindi la necessità di coordinare differenzi aree funzionali.

La totalità del complesso organizzativo, inoltre, e quindi la totalità dell’impresa, non può essere

visto come unico ambiente, ma deve essere scomposto in diversi sub-ambienti ognuno con

caratteristiche differenti anche dal punto di vista dell’incertezza.

La variabile contingente è l’ambiente, che non può essere modificato dall’impresa e si ricordi che,

secondo queste teoria, il management può solo reagire.

Il grafico tende a sottolineare come ogni sub-sistema dell’organizzazione, in questo esempio:

vendite, produzione e ricerca e sviluppo, sia influenzato dall’ambiente in maniera indipendente

rispetto agli altri; è quindi “fisiologico” che presentando caratteristiche diverse (anche livello di

incertezza) possano essere applicati modelli meccanici o organici ad hoc per quello specifico task.

Analisi del Paper “Fit-the key to organizational design”

Fattori di contingenza (alcuni casi di fattori di contingenza interni all’organizzazione):

1. Strategia competitiva (struttura funzionale e divisionale): nel caso di realtà imprenditoriali

mono-business (considerando anche quelle imprese che trattato più business omogenei,

come ad esempio borse, scarpe, cinture prodotte con stessi materiali e su uno stesso

mercato). Aziende di questo tipo sono caratterizzate da una struttura funzionale composta

da unità organizzative (marketing, service, strategy ecc.) 9

In una struttura organizzativa del genere (schema divisionale), il responsabile di ogni divisione

risponde integralmente delle performance di settore.

Aziende con un crescente grado di diversificazione (aggiunta di prodotti, servizi, mercati, tecnologie)

saranno invece volte ad una struttura divisionale. Struttura organizzativa “divisionale” Sony

Le aree di diversificazione si possono sviluppare su più assi (es. prodotti ed aree geografiche). La

struttura organizzativa può essere spostata su uno dei due assi in base alla dimensione

preponderante per il mercato di riferimento (es. alimentare più attento all’area geografica servita

per una questione antropologica, la struttura divisionale sarà quindi organizzata per aree

geografiche. L’elettronica è invece più focalizzata sulla standardizzazione del prodotto

indipendentemente dalle aree geografiche servite, e la struttura divisionale si focalizza quindi sui

prodotti piuttosto che sulle aree geografiche). Quando le due o più esigenze, rappresentate dagli

assi, sono invece bilanciate, si può adottare una struttura a matrice. (es. prodotti + mercati,

entrambi fondamentali per la strategia aziendale).

• Identificaizone della strategia

Strategia • Identificazione degli assi di diversificazione (es. prodotti ed

aree geografiche)

Assi • Divisionale: quando si identifica un asse preponderante

• Matriciale: quando gli assi sono equamente preponderanti

Struttura vengono inseriti in una struttura di tipo matriciale 10

2. Dimensioni dell’organizzazione: Un problema della crescita dimensionale è rappresentato

dallo “span of control” identificato come soglia massima di persone che possano essere

gestite in efficienza da parte di un soggetto. È quindi necessario che la crescita di

un’organizzazione avvenga non solo a livello orizzontale (più dipendenti con funzioni

orizzontali) ma anche a livello verticale per far si che il problema dello “span of control” non

schiacci l’efficienza.

3. Incertezza dei Task: perché l’impresa sia “fit” il grado di standardizzazione si riduce al

crescere dell’incertezza. Un’ azienda ad esempio volta all’innovazione e quindi esposta ad

un elevato grado di incertezza, è necessario (è fit) un modello meno standardizzato.

Alta incertezza: modello organico

▪ Bassa incertezza: modello meccanico

▪

L’incertezza è legata anche ad i task; è può essere esterna o interna. Se l’organizzazione

decide di adottare un modello meccanico l’incertezza relativa ad i task deve essere minima

(il lavoratore deve essere in grado di comprendere perfettamente il task).

è comunque possibile adottare modelli verticali di formalizzazione dei task: ossia pur

trovandosi in una situazione altamente formalizzata, le circostanze ambientali portano a

sviluppare modelli organici.

Analisi del Paper “Getting back to the hearth of organization Theory”

Per comprendere le modalità di progettazione della struttura organizzativa, è necessario partire da

quelle più complesse (es. ospedali, società con forte base professionale e distribuzione globale

rivolta a molteplici settori).

Le organizzazioni complesse sono composte su più assi:

• SBU/aree di operatività: prodotti/servizi offerti

• Target: a chi si rivolge l’offerta

• Geografico: in che mercati si sviluppa l’offerta

L’approccio contingency viene d’aiuto nel definire gli assi, ma non è utile sul come definire gli assi

principali per il business/mercato trattato.

Un modo per approfondire l’approccio contingecy è rappresentato dall’implementazione del

metodo RBV (resource based view) e di quello istituzionale.

Obiettivo è quindi quello di utilizzare in concerto più teorie/modelli per definire un efficiente design

organizzativo.

Approccio RBV (resource-based view): dopo aver visualizzato/identificato gli assi “portanti” del

business, l’approccio RBV basato sull’identificazione delle risorse e specifiche, aiuta

nell’identificazione delle competenze specifiche e quindi nella definizione del modello strutturale di

massima efficienza:

• Funzionale: basato sulla specializzazione

• Matriciale: bi/tri – dimensionale secondo:

Prodotto/Servizio

▪ Area geografica

▪ Industrie/settori

▪ 11

Approccio istituzionale: il tessuto regolatorio nel quale si opera influenza fortemente il

funzionamento dell’infrastruttura e quindi il design dell’organizzazione.

Secondo l’approccio istituzionalista, le organizzazioni, di qualsiasi natura, esistono perché ritenute

utili.

*PSF (professional service firm): aziende di servizio professionale (es. società consulenza, studi

legali internazionali ecc.) 12

3) Tessuto organizzativo - Fabric of

organization

Caso Hyperloop

Le componenti che tengono insieme l’organizzazione; composte da:

• Tecnologia (come vengono svolte le attività lavorative)

• Comportamento (persone)

Il caso Hyperloop, viene analizzato perché ad un livello organizzativo molto complesso in quanto in

una situazione di incertezza massima dove non viene semplicemente innovato un bene/prodotto

ma l’intero settore dei trasporti.

In un caso come questo con massima incertezza e processo complesso il numero di competenze

necessario tende ad infinito.

• Altissima complessità

• Elevata incertezza

• Varietà necessaria di capitale umano

• Pochi mezzi finanziari (perché alta incertezza e poche fonti di finanziamento)

Per queste caratteristiche particolari non esiste un modello organizzativo tradizionale per

soddisfare tali esigenze. Non è quindi possibile affidarsi ad una workforce tradizionale (dipendenti)

ma è necessario un modello di crowd (contributori/folla).

La necessità è quella del rispetto per le deadlines una volta ricevuti i primi ordini.

Il contesto attuale, basato sulla globalizzazione ci obbliga a riformare e trasformare

frequentemente l’organizzazione in modo da adattarsi alle discontinuità.

Le componenti su cui le aziende si devono concentrare sull’interrelazioni tra:

• Tecnologia (come vengono svolte le attività lavorative)

• Comportamento (persone)

Abbiamo fino ad ora analizzato il tema dell’improvements che tratta il miglioramento delle proprie

qualità (fare le stesse cose in modo migliore); è invece sempre più necessario fare cose nuovo in

modo migliore.

Le fonti di creazione del valore sono spesso sperimentazione o anticipazione.

Il cambiamento di per sé non agisce come risolutore dei problemi; è infatti corretto essere stimolati

al cambiamento “scovando” le così dette value definciesis. Una v