Progettazione Organizzativa (organizzazione aziendale avanzato)

1) Approccio razionale all’organizzazione

“I principi della gestione scientifica” – Frederick Taylor (1911)

La mission imprenditoriale, ai tempi di Taylor, era quella di rendere efficiente la produzione; viene quindi ipotizzato che per massimizzare la produttività risulta necessario basarsi su tecniche analitiche di gestione (scientific management).

L’autore inizia a lavorare come operaio nel 1878 e via via acquisisce sempre maggiori responsabilità che gli danno la possibilità di sperimentare metodologie di gestione del personale in grado di massimizzare l’efficienza.

Fondamentale è il concetto di specializzazione nelle teorie di Taylor, che sviluppa il concetto basandosi sull’impossibilità del personale di avere alternative.

“Molto difficilmente un lavoratore competente non impiega una quota consistente del suo tempo nello studiare quanto lentamente può lavorare. Quindi studierai un modo per andare sempre più lento e convincerai il tuo datore di lavoro che questo è un buon passo da seguire.”

F. Taylor

La filosofia dello scientific management (taylorismo) si basa su:

• L’utilizzo di metodi matematici ai fini dell’ottimizzazione (approccio ingegneristico)
• Selezione scientifica dei lavoratori e training degli stessi: ponderare le assunzioni sulla base di caratteristiche psico-fisiche consone alla mansione obiettivo. (Fino a quel momento non vi era una predisposizione da parte delle aziende nel far specializzare i propri impiegati. Le mansioni venivano assegnate in maniera pressoché casuale).
• Cooperazione e comunicazione personale-management per assicurarsi che l’educazione scientifica (training) produca i propri frutti in termini di efficienza.
• Un’equa distribuzione lavoro-responsabilità tra lavoratori e management (meno lavoro manuale = maggiori responsabilità).

Lo slogan più apprezzato di Taylor è “one best way” ovvero possibilità di raggiungere il risultato migliore con una soluzione scientifica; ma come si costruisce il metodo scientifico? Lo si fa attraverso la misurazione; una delle innovazioni introdotte dallo stesso è infatti il concetto di misurazione delle performance e dinamiche aziendali interne all’organizzazione; egli identificava quindi tempi e metodi adottati dagli operai e retribuiva con un bonus l’impiegato più veloce, il cui standard diventava lo standard da superare per ricevere il bonus (pagamento a cottimo).

• Time study (studiare tempi e metodi adottati dagli impiegati)
• Unique planning function (meno empowerment agli employers; viene introdotta una distinzione tra funzione di pianificazione e di esecuzione)
• Management by exception (contrastare i meccanismi che rallentano la produttività)
• Slide-rules and similar time-saving methods (inizia a pensare al nastro trasportatore visitando un mattatoio; cerca di risolvere il problema dell’entropia/caos che si genera per il movimento delle persone all’interno dei luoghi di lavoro. Il sistema verrà poi sviluppato da Henry Ford)
• Instruction cards for workers (dare informazioni in forma grafica agli utenti. Es. istruzioni IKEA)
• Bonus per i lavoratori performanti (vedi sopra, cottimo)
• Standardizzazione delle operazioni

Allocazione delle mansioni

L’assunto di base è che qualsiasi attività possa essere scomposta in micro-attività; è quindi necessario scomporre l’attività in task semplici che gli individui siano in grado di compiere, talmente semplici da non trovare senso nello scomporla ancora di più.

Es. per scrivere un libro ad ogni “scriba” viene assegnata una pagina in modo che l’operatore si specializzi e riduca il proprio margine di errore.

I compiti specificano:

• Cosa
• Come
• In quanto tempo

La maggiore critica a questa metodologia è lo stato di alienazione che subisce il cervello nello svolgere un’attività ripetitiva e metodica.

• Time and cost clerk: coloro che si occupano di studiare tempi e metodi
• Instruction card: chi si occupa di dare informazioni visive 2
• Disciplinarian: chi si occupa
• Order of work route clerk
• Supervisore del gruppo
• Supervisore della velocità del lavoro
• Repair boss (capo della manutenzione)
• Ispettore di disciplina e tempi

In questo schema organizzativo promosso da Taylor, l’attività deve essere specializzata sia dagli operai che dai supervisori. Non solo gli operai vanno istruiti rispetto alla propria mansione, ma anche coloro che si trovano ad un livello superiore.

Lo schema è un “antenato” dell’organizzazione aziendale per aree funzionali (marketing, R&D, operations ecc.)

Taylor sostiene una naturale tendenza umana nel prendere il lavoro “alla leggera” (freinage); attribuendo la colpa non ai lavoratori (ritenuti da lui stupidi) ma ai supervisori.

Una delle principali critiche al sistema di Taylor è il tema della deumanizzazione: limitato concetto della motivazione umana e soddisfazione/felicità degli impiegati.

Le conclusioni apportate da Taylor constano nella possibilità di applicare la sua organizzazione per tempi e metodi a qualsiasi attività sociale.

All’interno delle prime pagine del testo “The Scientific Management of Information Overload” troviamo alcuni punti salienti:

• Una triangolazione tra lavoratori, organizzazione e sistema; secondo la quale il lavoratore beneficiando del sistema organizzativo poteva generare una crescita dell’intero sistema economico.
• Antecedentemente al sistema organizzativo di Taylor, “regnava” il caporalato (reclutamento della manovalanza giorno per giorno); ossia un sistema dove l’attività lavorativa veniva improvvisata, senza promuovere la specializzazione dei lavoratori.
• Taylorismo, Fordismo e Toyota, allineati su sincronizzazione delle attività, eliminazione degli scarti (blocchi all’efficienza).
• Stretta relazione, per la prima volta, tra conoscenza e produttività (non più mera associazione tra forza fisica e produttività) 3

Coevo di Taylor, Frank Gilbreth “sposa” le teorizzazioni di Taylor e seppur ammesso al MIT, per necessità familiari entra nel mondo del lavoro. Studiando le dinamiche di movimento riesce a disporre 2.700 mattoni contro la media di 1.000 degli altri muratori; per ottenere questo risultato si focalizzava sul ridurre il numero di movimenti (da 18 a 4 e mezzo). L’attuale limite posto dai sindacati europei pone tra i 900 ed i 1.000 il limite di mattoni posati al giorno dai lavoratori (per evitare/minimizzare il problema dell’alienazione).

Studi proposti dai coniugi Gilbreth:

• Studi sul movimento
• Studi sulla fatica
• Semplificazione del lavoro

L’obiettivo è aumentare l’efficienza (meno fatica per ottenere gli stessi risultati o stessa fatica per risultati superiori).

Sono i micromovimenti (non sempre visibili ad occhio nudo) ad influenzare maggiormente l’efficienza finale; questa teoria va in contrasto con il concetto di osservazione proposto da Taylor.

Anche nelle teorie proposte da Gilbreth, rimangono comunque fondamentali tempo e movimento nel rendere i processi maggiormente produttivi.

• Taylor: micro-tasks (micro-attività)
• Gilbreth: micro-motions (movimenti)

Scomponendo i movimenti fino a renderli così elementari da poterli associare ad ogni singolo micro-movimento; potrebbe diventare possibile eliminare un micro-movimento superfluo eliminando così anche la micro-attività ad essa associata.

Una volta individuata la one best way essa può essere “ripetuta” tramite training al fine di far raggiungere ad ogni soggetto uno stesso standard nelle performance.

Formalizzazione

I coniugi Gilbreth, ispirandosi a geroglifici egizi, codificano i movimenti tramite simboli in modo da trasmettere i messaggi in maniera molto più efficace. 4

Strumenti utilizzati:

• Camera ed orologio
• Cyclegraph (antenato della moviola): fotografando con un basso flusso luminoso riuscivano a mappare alcuni movimenti Cyclegraph

Tre concetti fondamentali della formalizzazione (Therblig) adottata dai Gilbreth sono l’individuazione di:

• Ritardi evitabili
• Ritardi inevitabili (differentemente dal pensiero di Taylor)
• Necessità di far riposare il lavoratore affinché mantenga la produttività (riducendo l’affaticamento)

Furono tra i primi a comprendere che un limite di ore lavorative, poteva essere necessario a mantenere la produttività nel lungo periodo.

Sempre l’attenzione al tema della fatica, porta all’introduzione di tecnologie in grado di ridurre il grado di affaticamento dei lavoratori (tramite strumenti ergonomici). 5

Paper: “The scientific management of information overload”

L’articolo si propone di esplicare e riscontrare criticità nell’approccio scientifico alla disciplina manageriale proposta da Taylor.

Di seguito alcune osservazioni che discendono in maniera diretta dall’applicazione del metodo scientifico alla pianificazione organizzativa:

• Conoscenza alla base dell’efficienza produttiva
• Prosperità a lungo termine: una triangolazione tra lavoratori, organizzazione e sistema secondo la quale il lavoratore beneficiando del sistema organizzativo poteva generare una crescita dell’intero sistema economico.
• Promozione della specializzazione attraverso l’assegnazione di compiti ben definiti a sfavore del caporalato (pre-Taylor).
• Il mercato automobilistico in particolare, in forte espansione in quegli anni, venne fortemente influenzato dalle teorie di Taylor. Sia Ford che Ohno (Toyota) basarono la propria struttura organizzativa sui principi del taylorismo.
• Acquisizione della linea produttiva (ancora oggi utilizzata) e riduzione del movimento degli operai all’interno del luogo di lavoro per risparmiare tempo e minimizzare situazioni caotiche.

Principali obiettivi proposti dal metodo scientifico:

a) Osservazione diretta del modus operandi dei lavoratori con particolare attenzione a tempi e metodi (principio di base anche del fordismo)

b) Standardizzazione delle mansioni e creazione di routine in grado di formare ed alimentare un crescente grado di specializzazione.

c) Eliminazione delle eccedenze, in termini di perdite di tempo e quindi efficienza e produttività. (Eliminazione di ogni fase che non aggiunga valore al processo).

Information overload

Partendo dall’assunto che il sovraccarico vada inteso come eccedenza di qualsiasi cosa che non possa essere efficientemente gestita, il sovraccarico informativo viene definito da Eppler e Mengis (2004) come conseguenza di un aumento dell’offerta al di sopra della capacità.

Alcuni studi hanno spiegato come le performance di un individuo possano essere correlate positivamente al carico informativo fino ad un certo livello, oltre il quale il livello delle performance comincia a decadere. (fig. a lato) 6

L’eccessivo carico informativo genera stress, definito come “information anxiety” e può essere causato non solo da un eccessivo carico informativo, ma anche dall’assenza di sufficienti informazioni utili in relazione alla mole di dati ricevuti.

Gawande (2009) identifica il livello di conoscenza al giorno d’oggi come impossibile, o difficilmente elaborabile dal singolo individuo per volume e complessità di informazione relativamente ad ogni campo della scienza e della tecnica.

Taylor comprende il problema del carico informativo sottolineando come vi siano limiti psico-fisici