Progettazione organizzativa - riassunto breve

Taylor e lo scientific management

Frederick Winslow Taylor, famoso per il libro “I principi della gestione scientifica” (“The principles of scientific management”), in cui vi è una serie di concetti in parte smentiti e altri invece sopravvivono.

Il periodo di riferimento è caratterizzato dalla mission, di qualsiasi organizzazione, di essere efficienti; era un periodo di espansione commerciale dei mercati, di massiccia industrializzazione, in cui la popolazione lascia la campagna per lavorare in città. Le organizzazioni dovevano dotarsi di un metodo scientifico, cioè basato su formule di derivazione ingegneristica, al fine di massimizzare la produttività, quindi, lo scientific management.

Taylor venne ammesso all’Università ma, cominciando a soffrire di cecità, cominciò a lavorare in fabbrica partendo dalle mansioni più umili; nei 6 anni successivi scalò la gerarchia organizzativa e cominciò a sviluppare dei metodi scientifici per rendere i lavoratori più produttivi.

Adam Smith, filosofo ed economista, teorizzò i vantaggi della specializzazione: le persone si specializzano, in qualsiasi attività, imparando e diventando di conseguenza sempre più veloci, quindi più produttive ed economicamente più efficienti. Taylor definisce, invece, che si arriva alla specializzazione per “rassegnazione”. Ogni mattina, negli stabilimenti di produzione, si presentavano molti lavoratori provenienti dalla campagna con un basso livello di scolarizzazione e di impiegabilità, svolgevano solitamente un’attività differente. Il capitale umano, quindi, era talmente povero che poteva essere reso produttivo solo tramite la specializzazione dato che ogni giorno dovevano reinventarsi in un altro mestiere e dovevano quindi svolgere un’attività specifica che con il tempo potevano migliorare.

Il Taylorismo

Il Taylorismo si poggia su:

• Sviluppo di una scienza per ogni elemento del lavoro; i principi di Taylor possono essere applicati, secondo lui, a qualsiasi contesto sociale;
• Selezione scientifica dei lavoratori e training degli stessi;
• Cooperazione con il lavoratore, poiché Taylor era convinto che il suo metodo sviluppa una strategia vincente, cioè, soddisfa sia i lavoratori che le organizzazioni. Taylor viveva in un periodo in cui i mercati crescevano, le persone arrivavano in città e consumavano sempre più gli output degli stabilimenti di produzione stessi. Ai lavoratori più produttivi viene dato un bonus;
• Attenzione non solo ai lavoratori ma anche ai managers/supervisori.

One best way: slogan applicato ad ogni ambito analizzato da Taylor. La one best way viene costruita attraverso la misurazione utilizzando il cronometro e il taccuino con cui si osservava il tempo del lavoratore nello svolgimento di una determinata attività; individuato l’operaio più veloce, questo riceveva un bonus e i suoi tempi diventano lo standard per tutti gli altri; questo definisce il soldiering, dove i lavoratori potrebbero proteggersi a vicenda senza che qualcuno di loro possa spiccare; questo è l’elemento più debole degli schemi Tayloristici.

Tutto questo determina nel tempo 2 effetti negativi:

• Conflitti aziendali;
• Aumento degli infortuni sul lavoro.

I principi del Taylorismo fondamentali sono:

• Time study, meccanismo dello studio delle attività e del tempo necessario allo svolgimento delle stesse;
• Instruction cards for workers, istruzioni in forma grafica per renderle accessibili a tutti;
• Standardizzazione degli strumenti, degli atti e dei movimenti;
• Task allocation, allocazione dei compiti, per cui qualsiasi attività può essere scomposta in micro attività e ci si ferma nella scomposizione quando un’ulteriore scomposizione non avrebbe più senso ma più si scompone e più si perde il senso del compiuto. Può crearsi uno stato psicologico di alienazione, cioè continuare a svolgere meccanicamente un’attività senza pensarci. L’alienazione aumenta il tasso di alcolismo e di violenza domestica (si riversa all’esterno); i limiti esogeni delle forme di organizzazione sono giustificati da disfunzioni registrate nel passato a livello sociale quindi si prova ad intervenire all’interno dell’organizzazione;
• Organizzazione, deve esserci un’unica funzione di pianificazione dell’attività; Taylor introduce la distinzione tra pianificazione dell’attività ed esecuzione dell’attività stessa;
• Management by exception (gestione per eccezione), l’operaio più veloce merita il premio di produttività, quindi a colui che si distingue per essere l’eccezione rispetto allo standard;
• Slide – rules and similar technologies, come il nastro trasportatore che risolve l’entropia del movimento e grazie al quale vengono sviluppate le postazioni fisse.

Nello schema della progettazione organizzativa secondo Taylor, si ha che:

• Al centro vi è una distinzione tra planning e performance (pianificazione ed esecuzione);
• Sopra vi sono persone che studiano i tempi e i costi (card clerk), che scrivono gli standard, che si occupano della disciplina, che si occupano dell’ordine del lavoro. Solo per pianificare, quindi, servono almeno 4 figure;
• Nell’esecuzione ci sono altri 4 soggetti di cui il supervisore della velocità, supervisore della manutenzione, ispettore della disciplina, capo squadra (gang boss).

Nello schema non c’è unicità di comando ma una pluralità di controllo in cui almeno 8 figure pensano ciò che l’individuo deve fare (sopra) e che supervisionano ciò che viene fatto (sotto). Tutto questo serve per evitare che le persone intelligenti tendano a lavorare di meno senza supervisione e per evitare l’inefficienza. La forma funzionale stabilisce che, siccome la qualità del capitale umano non è migliore al variare dei ruoli, bisogna specializzare anche i supervisori. Nella forma funzionale, le persone vengono aggregate per specialità.

Toyota: negli anni 90 era diventato il nuovo benchmark di organizzazione in tutto il mondo; ha ripreso molto da Taylor e da Henry Ford, in particolare il concetto di tempo, di eliminazione degli sprechi, di sincronizzazione delle attività, la sequenza delle attività. Taylor parlava di supervisione continua ma Toyota ha aggiunto che anziché misurare la qualità del prodotto alla fine del processo, la si misura durante il processo per prevenire la difettosità a fine processo dei prodotti.

Gilbreth e i motion studies

Il contributo dei coniugi Gilbreth poggia su:

• Studio dei movimenti anche attraverso la tecnologia;
• Studio della fatica anche attraverso l’introduzione del concetto di riposo;
• Utilizzo della work simplification, sia attraverso l’eliminazione dei movimenti inutili sia attraverso la formalizzazione in forma grafica.

Questi studi si sovrappongono in parte a quelli di Taylor poiché importano il concetto di one best way, di formalizzazione, della misurazione, della semplificazione attraverso la scomposizione delle attività; si distinguono invece per aver cominciato a considerare il lato psicologico del lavoro dell’uomo e per aver introdotto il contrasto alla fatica.

I coniugi Frank e Lillian Gilbreth hanno studiato ed esteso i concetti del Taylorismo; Lillian, in particolare, era più sensibile ai temi della psicologia. Frank viene ammesso al MIT ma rinuncia per lavorare al fine di procurare sostentamento economico alla famiglia; lavora come apprendista nel settore delle costruzioni e si accorge che nella disposizione dei mattoni potevano essere utilizzate diverse metodologie.

Studiando il movimento, Gilbreth riusciva ad essere quasi 3 volte più produttivo degli altri riducendo il numero dei movimenti. Tra lui e Taylor vi sono differenti interpretazioni del tempo: Taylor avrebbe spiegato questo fenomeno perché c’erano dei lavoratori che frenavano, Gilbreth sosteneva che siccome era più motivato e aveva studiato più degli altri, riusciva a depositare di più. La paga era per giorni, non per mattoni depositati, quindi Gilbreth non legava questa teoria all’incentivo economico come Taylor, ma era semplicemente un modo di lavorare.

Motion studies, il cui obiettivo è l’efficienza ottenuta attraverso la produttività, hanno 2 sottoimplicazioni:

• Studi sulla fatica fisica;
• Studi sulla work simplification.

Studiare i movimenti al fine di ridurli nella maniera più veloce possibile e ottenere il numero minimo e la fatica minima pur mantenendo l’efficacia del movimento stesso.

Gilbreth individuava che non sono solo i movimenti più evidenti che possono essere razionalizzati ma sono soprattutto i micromovimenti, comportamenti che non possono essere visti ad occhio nudo. Quindi, introduce l’utilizzo di dispositivi fotografici in grado di catturare la luce e riuscendo a tracciare i movimenti veloci, questi venivano mappati mettendo sul polso delle persone una lampadina in modo che il dispositivo fosse in grado di catturare i movimenti che venivano registrati sul negativo come una serie continua di curve.

Differenze e similitudini con Taylor

• Taylor definiva di scomporre i compiti in attività fino a quando non fosse più scomponibile, mentre Gilbreth sosteneva che il compito si scompone in micro attività e ci si ferma all’individuazione dei micromovimenti associati ad ogni particella di attività.
• Il risultato di questo studio è un altro principio di Taylor: la formalizzazione (process chart).
• I coniugi Gilbreth si ispirano ai geroglifici egizi e mettono a punto una codifica legata ai movimenti: therbligs (anagramma del loro cognome), poiché formalizzare in forma grafica aiuta l’organizzazione a trasmettere i messaggi in modo molto più efficace.
• L’elemento che distingueva marcatamente il lavoro dei coniugi Gilbreth da Taylor era il concetto di fatica, cioè per la prima volta nei processi venivano indicati i tempi di riposo perché se il lavoratore riposa, gli si consente il recupero fisico e si possono quindi ripristinare le condizioni di produttività.
• Per Taylor tutti i ritardi erano evitabili, Gilbreth riconosce invece i ritardi non riconducibili all’essere umano ma riconducibili all’organizzazione della linea produttiva.
• Altro concetto del Taylorismo presente nel lavoro dei Gilbreth è quello della misurazione: Taylor utilizzava cronometro e taccuino mentre per Gilbreth, alla fine delle schede di processo, pone un sommario che indica quante operazioni sono svolte, quanta distanza viene percorsa e con quanto tempo vengono svolte.

L’overload

Overload: sovraccarico, si verifica quando si sovraccaricava troppo di input i lavoratori e di conseguenza non tutto veniva trasformato in output e veniva restituito in scorie.

Nella knowledge economy, gli input e gli output riguardano l’informazione; il problema dell’overload si è spostato dall’output finale agli input che si acquisiscono. Nella teoria dell’informazione si distingue tra semplici dati e informazioni e la conoscenza o knowledge. Taylor definiva il waste come la scoria di tipo fisico ma si traduceva anche in perdita di tempo. L’overload informativo si misura con la quantificazione del volume di informazioni a cui si può accedere o a cui si accede in maniera non sollecitata e che non si ritengono utili rispetto all’attività da svolgere. Il dato è la semplice rilevazione di un fenomeno; quando lo si associa a un’elaborazione o una decisione, esso rappresenta un’informazione. Knowledge: si riesce a risolvere un problema grazie all’utilizzo utile dell’informazione. Gli output sono composti sia da parti fisiche che informative.

Inbound: es. call center che ricevono chiamate, l’overload li riguarda direttamente; outbound: l’overload riguarda il cliente.

Le richieste possono essere ordinarie (si può adottare uno standard di organizzazione) o straordinarie (approccio organico dell’organizzazione).

La classificazione delle teorie e il best fit

Le teorie dell’organizzazione vengono catalogate secondo 2 dimensioni:

• Il livello micro, cioè a livello di singola organizzazione;
• Il livello macro, di più organizzazioni considerate contemporaneamente.

Le teorie si dividono anche per l’approccio che le caratterizza:

• Volontaristiche, lasciano al soggetto considerato una facoltà di arbitrio;
• Deterministiche, al verificarsi di alcune situazioni, si suggerisce all’organizzazione di adottare una determinata configurazione (one best fit).

Quadrante in alto a destra: tra le teorie c’è quella della politica economica. Quadrante in alto a sinistra: vi è la selezione naturale (Darwin definiva che soltanto i più adatti rispetto all’ambiente sopravvivono). Contingency theory: studia la singola organizzazione seguendo la teoria di taglio deterministico.

Lo strategic management, visto con la resource based view, si trova a cavallo tra scelta strategica (action theory) e il funzionalismo strutturale (structural functionalism).

L’istituzionalismo può essere collocato al confine tra determinismo e volontarismo, marcatamente spostato verso le forme di reazione in ragione delle forze di isomorfismo istituzionale.

L’isomorfismo si trova tra l’approccio reattivo e l’approccio proattivo poiché tende a prevalere il primo se le pressioni sono molto forti mentre se sono più deboli, i manager hanno più libertà e riescono a distinguersi schivando o rinnegando le pressioni provenienti dall’esterno.

Le logiche sono schemi di interpretazione del mondo e ogni volta che si incorpora uno schema, si reagisce; quando si è di fronte a più logiche, si oscilla tra azione e reazione; se si riesce a cambiare logica, si adotta un comportamento proattivo mentre se la si subisce, si adotta un approccio reattivo.

Il sensemaking oscilla tra azione e proazione, a livello micro.

Il sensegiving è più vicino all’approccio volontaristico.

Se si ragiona a livello micro, le organizzazioni si leggono attraverso la gerarchia, questa attribuisce dei ruoli alle persone: cambiamento organizzativo, è la scomposizione e ricomposizione dei ruoli:

• Strutture funzionali: suddivise per specialità;
• Strutture divisionali: ispirate alle business unit.

Organizzazione che passa dall’una all’altra, scompone e ricompone i ruoli; più si scompone e più si ha bisogno di integrazione.

Organizzazione: entità