Progettazione organizzativa - riassunto breve

La resilienza è la capacità di sopravvivere agli shock, è un concetto con 2 appigli disciplinari:

1- meccanica, riguarda il mondo della fisica per cui un oggetto è resiliente se viene colpito ed è in grado di

riacquisire la forma originale;

2- psicologica, deriva dalla psicologia del comportamento per cui una persona è resiliente se riesce ad imparare

dai traumi in modo da saper reagire quando si ripresentano.

La resilienza può essere:

1- individuale;

2- organizzativa;

3- sociale.

La perdita di significato legata ad un evento, può essere ricondotta a 2 elementi:

1- ruoli;

2- regole.

Le organizzazioni, per diventare resilienti, mettono in discussione ruoli e regole. I ruoli non sono necessariamente

quelli prescritti dall’organizzazione ma questa può dotarsi di ruoli virtuali per fronteggiare gli imprevisti. Nelle regole

bisogna invece lasciare spazio a delle forme di improvvisazione quando esse non possono valere in alcune situazioni.

Affinché le organizzazioni possano risultare resilienti, devono verificarsi 4 condizioni:

1- improvvisazione a bricolage, intende la messa in discussione delle regole presenti nell’organizzazione,

ovvero, prendere pezzi di regole e combinarli in modo che si possa risolvere il problema che l’organizzazione

deve affrontare. In un mondo di profonda incertezza, l’improvvisazione può rappresentare la reale soluzione

in quanto viene utilizzata quando il sistema di regole non è sufficiente.

2- ruoli virtuali, intendono la messa in discussione dei ruoli definiti dalla struttura organizzativa.

3- attitudine, come si decide di comportarsi, dipende da come si comportano gli altri;

4- interazioni rispettose, devono esserci tra le persone all’interno dell’organizzazione affinché questa sia

resiliente. Si legano con la saggezza attraverso l’apertura cognitiva; bisogna provare a riflettere su ciò che gli

altri dicono perché forse in ciò c’è una forma di saggezza che non si riesce a percepire. Siccome non esiste

una “one best way”, tanto più si è aperti cognitivamente, tanto più si riescono a vedere i pro e i contro delle

varie soluzioni, altrimenti si rischia di non vedere i cambiamenti della realtà e si diventa vulnerabili.

I problemi si affrontano in 3 modi:

1. cercando informazione che deriva da dati a cui si associa una potenziale decisione (sensegiving individuale);

2. knowledge, che si basa sulle informazioni ed è la soluzione al problema;

3. winsdom (saggezza), saggio è colui che sa quale conoscenza utilizzare a seconda delle situazioni.

Caso della battaglia di Mogadiscio. Tra il 3 e il 4 ottobre 1993 si verifica una battaglia a Mogadiscio in cui un gruppo

di soldati statunitensi deve arrestare i capi della guerriglia. Era prevista una durata dell’operazione di circa 30 minuti

ma un soldato cade mentre si cala dall’elicottero e pone l’intera armata da una posizione di vantaggio ad una di

svantaggio; l’operazione, quindi, dura circa 3 giorni con diversi deceduti. Il sensemaking sta nel fatto che si parte con

l’idea che andrà tutto bene in 30 minuti e ci si continua ad illudere che si ha la situazione sotto controllo. L’illusione

negli esser umani può creare disastri.

Il sensemaking può intrappolare le organizzazioni poiché la realtà non è oggettiva ma è cognitivamente costruita.

Dato che non siamo puramente razionali ma possiamo avere una nostra interpretazione della realtà, il sensemaking

può rendere l’organizzazione resiliente o vulnerabile, a parità di ruoli e di regole.

Per far si che dall’individuo si arrivi all’organizzazione resiliente, occorre sviluppare resilienza nel gruppo attraverso

sensegiving, usando knowledge per diffondere saggezza. Se si scelgono persone simili è più facile che sviluppino

sensemaking coerente con il loro vissuto e che sviluppino più produttività ed efficienza. Quando l’obiettivo è

l’innovazione, più si è eterogenei e più è facile che venga fuori una soluzione innovativa. Se si vuole creare un gruppo

resiliente, il leader deve applicare lo slogan “lead by example” (guida attraverso l’esempio).

Più le imprese sono grandi e simili nella loro dimensione e più sono esposte a fenomeni di fusione e acquisizione,

l’ambiguità può essere maggiore. Maggiore è l’ambiguità, maggiore è lo spazio per il sensemaking. Le fusioni e le

acquisizioni vengono decise dall’amministratore delegato ma ne soffrono prima chi opera ai livelli operativi

dell’organizzazione. Il sensegiving si esprime ai livelli apicali dell’organizzazione dando senso alla strategia di

fusione/acquisizione e alla base si sviluppa il sensemaking. Quando le organizzazioni vengono da contesti diversi, le

pratiche adottate dalle singole organizzazioni possono risentire di logiche tipiche dei contesti non propri

dell’organizzazione acquirente.

Caso dell’acquisizione di Serono da parte di Merck. Merck e Serono sono due aziende profondamente differenti:

una è una grande azienda del settore farmaceutico, l’altra è un laboratorio di ricerca per farmaci avanzati.

L’identità può avere 4 configurazioni tra 2 dimensioni:

1. dentro la stessa azienda possono esistere una o più identità;

2. questa/e identità si localizza/no all’interno della stessa unità organizzativa o tra varie unità organizzative.

Una delle 2 identità può prevalere sulle altre, quindi, la vecchia identità scompare e si ha una mono-identity. Le

identità possono convivere nella stessa unità organizzativa oppure essere concentrate in specifiche unità

organizzative:

1. nuova identità;

2. convivenza di diverse identità nelle unità organizzative;

3. possono cristallizzarsi in alcune unità organizzative;

4. identità neutrale.

Le organizzazioni, nell’approccio normativo, devono convergere verso la mono-identity. Nel caso di copresenza di

diverse identità concentrate all’interno delle unità organizzative può essere utilizzato un approccio utilitaristico

attraverso la compartimentalizzazione o dipartimentalizzazione.

L’autorganizzazione

Per autorganizzazione si intende come le organizzazioni si autoregolano. L’organizzazione è un’entità sociale,

composta da persone, orientata verso un obiettivo e, quindi, deliberatamente assume una struttura. Nell’approccio

contingency, l’organizzazione sceglie una determinata struttura in funzione delle contingenze che spingono

l’organizzazione verso una determinata scelta. Queste contingenze possono essere singole o multiple.

Far si che l’organizzazione si autoregolarizzi è come piazzare tende su oggetti instabili (le altalene); per far si che

l’organizzazione cambi nel tempo in risposta o in anticipo rispetto ai cambiamenti ambientali, bisogna utilizzare il

cambiamento organizzativo.

Nell’approccio contingency, l’organizzazione prevalentemente reagisce, ma può invece provare ad anticipare

l’ambiente esterno. L’organizzazione si considera in senso statico e dinamico: viene disegnata come fosse un oggetto

statico ma in realtà è un oggetto dinamico. L’organigramma viene riempito da coloro che lavorano all’interno

dell’organizzazione e può essere cambiato nella sostanza ogni volta che si fa un aggiustamento alla struttura

organizzativa; il senso dinamico dell’organizzazione si concentra sui processi, ovvero i mezzi attraverso cui le persone

attivano i loro comportamenti. I progettisti o designer sono degli specialisti che apprezzano il non involvement nella

routine; se una persona che lavora all’interno dell’organizzazione segue la routine, molto difficilmente si accorge che

fuori il mondo sta cambiando; il designer non appartiene di fatti alla routine perché la rinnega o perché appartiene a

un’altra area dell’organizzazione.

La metafora del palazzo spiega l’organizzazione tradizionale, infatti, il palazzo viene costruito per durare nel tempo e

rimanere inalterato; la struttura di un’organizzazione, insieme ai processi di business, alle policy di human resource e

ai flussi informativi, rappresentano l’architettura dell’organizzazione; il palazzo può essere saldo ma il terreno su cui

poggia può essere instabile e la non flessibilità del palazzo lo rende vulnerabile. Serve una soluzione un po’

“antisismica” per far si che il palazzo resista alle prime scosse: sistematic remodeling (riaggiustamento marginale

dell’organizzazione); il palazzo tende a risolvere le controversie per via gerarchica.

La metafora della tenda: la metafora del palazzo è adatta per le “piccole scosse” ma quando l’ambiente diventa

sempre più imprevedibile, si passa dal concetto di palazzo a quello di tenda che è più flessibile; nell’approccio della

tenda le controversie possono generare pensiero critico e spingono le persone a sperimentare e quindi imparano ma

non si può sperimentare per sempre perché bisogna arrivare in una posizione di equilibrio.

Secondo Stalker e Burns, l’ambiente può assumere solo 2 stadi:

1. stabile/instabile;

2. certo/incerto.

Nell’approccio di Lawrence e Lorsch, l’ambiente può essere:

1. semplice;

2. complesso.

Nelle concatenazioni temporali degli eventi, l’organizzazione può non accorgersi del cambiamento dell’ambiente

finché questo non si presenta in maniera chiara da stabile a instabile o da semplice a complesso. Non si innova per

non alterare il consenso sociale all’interno dell’organizzazione, quindi, il manager deve raggiungere il minimo perché

la massimizzazione può non essere il risultato perfetto e può creare forme di sonnolenza o inerzia.

Il thetering (legame) tra organizzazione e ambiente può essere espresso in 2 modi:

1. adattamento o reazione; si provano ad assorbire i cambiamenti dell’ambiente;

2. manipolazione o proazione; l’organizzazione non deve necessariamente subire l’ambiente esterno ma può

provare a ridisegnarne le caratteristiche. L’organizzazione può provare a manipolare il dominio in cui opera

attraverso:

− la creazione di nicchie desiderabili;

− l’agire su base negoziale;

− la comunicazione interna ed esterna, attraverso cui l’organizzazione modifica il comportamento di

alcuni stakeholders fondamentali per l’azienda.

Qualsiasi attività l’impresa svolge, si trova tra adattamento e manipolazione e le condizioni sono l’assenza di

monopolio (altrimenti il singolo domina il settore in cui opera)