Progettazione di Impianti Industriali

26/11/2019 – 180 slide in una lezione, importante soprattutto ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀ

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

DEFINIZIONE PROGETTO: Un insieme di attività complesse e tra di loro connesse che devono

raggiungere un obbiettivo ben specifico (realizzazione del progetto), con un certo insieme di risorse (di

tipo materiale, di tipo finanziario, di tipo umano…) effettuando attività in un tempo ben definito.

DEFINIZIONE PROJECT MANAGEMENT: È La organizzativa all’esigenza di realizzare in modo

efficace ed efficiente i progetti e specialmente quando un progetto assume dimensioni elevate dal punto

di vista dell’impegno di risorse, io devo cercare di indirizzarle ad ogni canale, perché qualunque

deviazione non fosse intercettata, potrebbe portarmi il progetto verso il fallimento (se io non mi

accorgo che determinate attività stanno incrementando la loro durata e non riesco a intraprendere

azioni di tipo correttivo, il progetto potrebbe prendere una strada che lo porta verso il non

raggiungimento o di uno scopo oppure anche del rispetto dei tempi e dei costi).

Quali sono le attività principali o gli ambiti principali quali il project management è opportuno? Vi sono

alcune condizioni nelle quali il project management risulta un’utile risposta organizzativa

Progetto complesso, quindi durata elevata, numero elevato risorse presenti e quando l’iniziativa richiede

un elevato livello di specializzazione. All’aumentare della complessità dell’opera o dell’attività che

dobbiamo gestire, serve un team che gestisca il progetto, che ha un costo, infatti un ufficio di gestione

progetto che avrà come responsabile il project manager coadiuvato di una serie di figure alle quali

saranno assegnati attività specifiche che lo supportino, ha un costo che esula da quelli che sono proprio

i costi necessari per realizzare le attività. È un costo di supervisione che però all’aumentare della

complessità del progetto è sempre opportuno avere un team che riesca ad incanalare le attività del

progetto all’interno dei binari che portino alla meta con successo.

Fattori che rendono il Project Management sempre più importante:

- La crescente velocità e incertezza nelle evoluzioni dello scenario competitivo (al giorno d’oggi ci

sono molti più attori che possono fare quello che noi proponiamo, magari lo potrebbero fare a

costi ridotti o in tempi ridotti, la nostra mancata capacità, invece, di indirizzare il progetto e di

dichiarare quelli che potrebbero essere gli obbiettivi, potrebbe metterci in cattiva luce, ad esempio

potrebbe far sì che un committente assegni l’opera ad altri attori economici piuttosto che a noi).

- (i risultati ottenuti non sono più legati ad un’impresa di natura artigianale. Es. ho la piccola impresa

edile con il geometra e 4 operai che portano avanti la costruzione. Questa è una rete di risorse

(persone) che tra di loro potrebbero anche aver difficoltà a comunicare e allora la mancanza di

comunicazione rappresenta proprio uno dei fattori che potrebbero portare al fallimento di un’opera

gestita un po’ così, in modo grossolano) quindi esigenze di raggiungere il risultato in tempo breve.

- Trasversalità delle risorse.

- Aspettative di tipo economico (ritorno dell’investimento)

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Questi fattori fanno sì che le attività di gestione dei progetti siano molto, molto importanti e il triangolo

che rappresenta un po’ lo schema di classificazione delle attività, vede l’interazione tra qualità (rispetto

di quelle che sono le specifiche) tempistica e costi:

Gli attributi della competitività e il Project Management:

- Raggiungimento risultati

- Innovazione (devo capire quali sono le modalità migliori e più adeguate per effettuare attività)

- Flessibilità (soprattutto nel senso delle risorse che possono essere multitasking)

- Efficienza

- Gestione dei costi

- Evoluzione tecnologica (ci può dare diverse nuove opportunità per svolgere o nuove azioni o azioni

già note, ma con condizioni economiche più vantaggiose, quindi a costo ridotto)

Il Project Manager dovrebbe avere una serie di attributi, non soltanto di competenze tecnico-

manageriale, ma anche di soft skills:

- Capacità di crearsi una credibilità (di essere riconosciuto come un personaggio autorevole le cui

decisioni condividiamo perché sappiamo che lui è una persona competente)

- Attenta ai fabbisogni delle persone

- Che cura le persone

- Che ha risposte controllate (rimane calmo)

- Che crea commitment (crea consapevolezza degli obbiettivi che devono essere raggiunti)

- Che ha leadership (che si faccia rispettare pur avendo una caratteristica non di essere autoritario, ma

autorevole)

- Buon negoziatore (nel momento in cui si crea un potenziale confitto (interno o esterno) sappia

come gestirlo).

C’è uno strumento derivato da un antico gioco orientale che si chiama Tangram che consiste nel creare

nuove figure usando 7 forme base. Studiosi di organizzazione si sono inventati la Tangram-Leadership,

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quindi la capacità di essere orientati al raggiungimento dei risultati usando qualità quali la

comunicazione, la cura delle persone, attenzione alla qualità e il focus sul cliente.

In generale le aree di gestione dei progetti in qualche modo si interlacciano con le aree di gestione

generale (gestione economica e gestione funzionale) e con aree di conoscenza in tempo (?) tecnico:

Un’ottima gestione di progetto deve abbracciare le 3 specifiche aree: gestione progetti, gestione generale

e applicare quelli che sono i contenuti che posso importare al progetto completo.

Una prima fase nella gestione dei progetti è legata a capire come possiamo selezionare i progetti, allora

ci rendiamo conto che l’assegnazione al progetto è una cosa fondamentale, perché dal via libera a

progetti per i quali c’è un alto rischio di poter arrivare al risultato o progetti che sono caratterizzati da

notevoli incertezza di tipo tecnico o che dovrebbero essere sviluppati in un ambiente potenzialmente

rischioso per ottenimento dei benefit economici, sarebbe una cosa fatta male, poiché noi investiamo

risorse senza aver la certezza che poi ci sia un ritorno. Quindi la fase di selezione dei progetti è una fase

veramente molto importante e nelle visioni più correnti, il progetto non viene valutato solo e soltanto

sui fattori di ritorno economico, bensì viene tenuto conto di dati intangibili come l’aumento di

reputazione nel momento in cui il progetto venga portato a termine con successo.

La fase di selezione ha a monte un certo insieme di idee/proposte che vengono scremate con criteri che

vedremo più avanti. Dopo che il progetto sarà finanziato (nodo focale), le opere dovranno essere

realizzate e poi gestite anche nel post-vendita:

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Se io pensassi di realizzare un progetto strutturalmente debole, investirei risorse per un progetto che

non va a buon fine buttando via soldi, rovinando la mia reputazione, quindi il danno all’azienda

potrebbe essere veramente molto grande.

Quali metodi ci permettono di selezionare in maniera corretta i progetti?

- Analisi casi studi

- Cifre di tipo economico (ritorno dell’investimento…)

- Analisi di tipo SWOT (Analisi dei punti di forza, Analisi dei punti di debolezza, Analisi di

opportunità, Analisi di minacce)

- Criteri come il progetto si allinea alla strategia aziendale (fa crescere la mia azienda?)

- Criteri che attribuiscono la media pesata (scrematura iniziale, molto rapida)

- Criteri basati sul confronto a coppie (Tecnica HP: permette di verificare la preferibilità di una certa

opzione in base ai confronti tra diversi parametri che effettuano la scelta (costi, accessori,

caratteristiche meccaniche)

Oppure si potrebbe fare una valutazione multi-dimensionale:

I progetti più impegnativi sono quelli che trattano tematiche nuove e occorrono molte conoscenze

base.

Quindi la selezione progetti è tanto importante quanto la loro implementazione.

Il PMI (Project Management Institute) e IPMA (International Project Management Association) e altri

hanno realizzato una serie di strumenti come il PMBOK, il CCPM e la metodologia PRINCE e ce ne

sono altri…

Il PMI (standard maggiormente riconosciuta a livello mondiale) definisce il contesto organizzativo e per

ogni processo definisce i dati di input, i dati di output, i vincoli e i meccanismi. Quindi rappresenta ogni

progetto e ogni singola fase di progetto legata al tipo di dati input che dovranno essere utilizzati,

all’output previsto, quali sono le condizioni che possono vincolare o meno l’esecuzionalità di quel

progetto o di quel processo e i meccanismi che lo governano.

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Le 10 aree di competenza del Project Management:

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IMPOSTAZIONE DI UN PROGETTO

Le 5 attività che sono fondamentali per capire come portare avanti il progetto: impostare per poi

pianificare, eseguire e in parallelo controllare le attività per ultimare il progetto.

Da questo punto di vista, noi dovremmo andare a definire una serie di strutture per definire che cosa

fare e come farlo. Il project scope (l’ambito del progetto) rappresenta cosa il cliente vuole. Definire il

project scope, significa definire nel dettaglio che cosa il cliente vuole. Quindi per capire che cosa il

cliente vuole, dovremo fare un’analisi dei fabbisogni (requirement documentation). Quindi raccogliendo

aspettative dell’utenza, aspettative inespresse del cliente, lo strumento contrattuale deve definire gli

obbiettivi del cliente. Tali obiettivi devono essere di tipo smart, ovvero specifici, misurabili, condivisi,

realistici e limitati nel tempo. Infatti se si fa un’azione a monte di chiarezza tra noi committenti e chi

sarà l’assuntore, nel senso che si impiegano risorse per definire con chiarezza gli obiettivi, allora la

possibilità di andare in contenzioso non ci sarà. La mancata chiarezza della definizione degli obiettivi,

può portare al fallimento dell’iniziativa.

Quindi, a seguito di una valutazione dei requisiti condivisa, dovrò definire, capito il cosa fare

(obiettivo), come farlo. Si procede quindi alla raccolta dei requisiti attraverso contatti con i clienti,

interviste o sessioni di tipo JAR e JAD ((Joint Application Requirements Definition). Queste sessioni

consistono in mettersi tutti in una stanza, dotata di tecnologie per condividere informazioni, moderata

da un esperto (facilitatore) che deve condurre le diverse parti ad arrivare ad una conclusione condivisa

che va verbalizzata:

Il processo di definizione dei requisiti include gli step seguenti:

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- Raccogliere i needs del cliente e degli stakeholder

- Tradurre questi needs in requisiti o esclusioni di progetto (se le richieste non sono soddisfabili)

- Validare i requisiti (tutte le parti coinvolte siano disposte ad accettare che quella fase ha prodotto

dei requisiti che sono chiari)

Una volta approvati i requisiti, il processo di variazione di questi deve essere gestito attraverso

opportune procedure, ovvero se non c’è un atto formale che impegni le parti a rivedere alcuni aspetti, i

requisiti non si cambiano.

Quindi abbiamo imparato a rendere chiaro cosa vuole il cliente.

Noi che abbiamo preso l’opera, come riusciamo a realizzare quegli obiettivi? La fase è quella di

definizione della Work Breackdown Structure che definisce cosa deve essere fatto all’interno del

progetto. La WBS ha una struttura ad albero rovesciato in cui il nodo radice rappresenta il nostro

obiettivo suddivisa su un insieme di tasks e sotto-tasks, fino ad arrivare ad un livello di dettagli che ci

permetta di avere la sicurezza di evitare di trascurare attività importanti e che rappresenti il capo di

identità del progetto. Quindi è il come (project scope) devo operare per raggiungere il cosa (product

scope, requisiti del progetto).

Abbiamo definito il cosa, il come, manca da definire il chi fa cosa ovvero OBS (Organizational

Breakdown Structure).

Esempio:

Definita la struttura organizzativa del progetto e

individuati i compiti si assegnano le responsabilità