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IMPOSTAZIONE DI UN PROGETTO

Le 5 attività che sono fondamentali per capire come portare avanti il progetto: impostare per poi pianificare, eseguire e in parallelo controllare le attività per ultimare il progetto. Da questo punto di vista, noi dovremmo andare a definire una serie di strutture per definire che cosa fare e come farlo. Il project scope (l'ambito del progetto) rappresenta cosa il cliente vuole. Definire il project scope, significa definire nel dettaglio che cosa il cliente vuole. Quindi per capire che cosa il cliente vuole, dovremo fare un'analisi dei fabbisogni (requirement documentation). Quindi raccogliendo aspettative dell'utenza, aspettative inespresse del cliente, lo strumento contrattuale deve definire gli obiettivi del cliente. Tali obiettivi devono essere di tipo smart, ovvero specifici, misurabili, condivisi, realistici e limitati nel tempo. Infatti se si fa un'azione a monte di chiarezza tra noi committenti e chi sarà l'assuntore.nel senso che si impiegano risorse per definire con chiarezza gli obiettivi, allora la possibilità di andare in contenzioso non ci sarà. La mancata chiarezza della definizione degli obiettivi, può portare al fallimento dell'iniziativa. Quindi, a seguito di una valutazione dei requisiti condivisa, dovrò definire, capito il cosa fare (obiettivo), come farlo. Si procede quindi alla raccolta dei requisiti attraverso contatti con i clienti, interviste o sessioni di tipo JAR e JAD (Joint Application Requirements Definition). Queste sessioni consistono in mettersi tutti in una stanza, dotata di tecnologie per condividere informazioni, moderata da un esperto (facilitatore) che deve condurre le diverse parti ad arrivare ad una conclusione condivisa che va verbalizzata: Il processo di definizione dei requisiti include gli step seguenti: - Raccogliere i needs del 26/11/2019 – 180 slide in una lezione, importante soprattutto ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀcliente e degli stakeholder- Tradurre questi needs in requisiti o esclusioni di progetto (se le richieste non sono soddisfabili)- Validare i requisiti (tutte le parti coinvolte siano disposte ad accettare che quella fase ha prodotto dei requisiti che sono chiari)Una volta approvati i requisiti, il processo di variazione di questi deve essere gestito attraverso opportune procedure, ovvero se non c'è un atto formale che impegni le parti a rivedere alcuni aspetti, i requisiti non si cambiano.Quindi abbiamo imparato a rendere chiaro cosa vuole il cliente.Noi che abbiamo preso l'opera, come riusciamo a realizzare quegli obiettivi? La fase è quella di definizione della Work Breakdown Structure che definisce cosa deve essere fatto all'interno del progetto. La WBS ha una struttura ad albero rovesciato in cui il nodo radice rappresenta il nostro obiettivo suddivisa su un insieme di tasks e sotto-tasks, fino ad arrivare ad un livello di dettagli che ci permetta di

Avere la sicurezza di evitare di trascurare attività importanti e che rappresenti il capo di identità del progetto. Quindi è il come (project scope) devo operare per raggiungere il cosa (product scope, requisiti del progetto).

Abbiamo definito il cosa, il come, manca da definire il chi fa cosa ovvero OBS (Organizational Breakdown Structure).

Esempio: Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità. Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità.

Poi vi è la STIMA DEI TEMPI, basandosi su storici, si tempificano le attività come visto con CPM o CCPM una volta assegnate le risorse. Nella trattazione del CPM e del CCPM, abbiamo visto solamente il finish to start, ma si possono avere anche: 26/11/2019 – 180 slide in una lezione, importante soprattutto ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀ. Lead time e lag time sono

nelle relazioni che determinano o per l'attività successiva. Entrambi sono modi formali per la schedulazione. La (Resource Assignement Matrix) comunica il tenendo conto dei vincoli delle risorse. Vediamo un esempio: è sovrallocato nell'intervallo di tempo in rosso. Per risolvere questo problema, devo le due attività che sono in parallelo, sempre nel rispetto delle tempistiche e dei vincoli (ore di lavoro di ). Se non ci sono soluzioni devo rivedere il piano principale di produzione. Qualsiasi attività per essere svolta ha un costo e tanto più sono le risorse e tanto più brevi saranno le delle attività, per cui ci sarà un compromesso ottimale tra quantità di risorse e costi. Vi è un costo legato all'esecuzione materiale delle attività e se metto a disposizione più risorse, tale costo aumenta (devo pagare).

più persone), ma la durata si accorcia (li pago per meno tempo) (costo indiretto).

Il Crashing del progetto è un'analisi che definisce la durata ottimale del progetto dal punto di vista della minimizzazione dei costi (costi di esecuzione delle attività (diretti) e costi di supervisione delle attività (costi indiretti)).

Per effettuare la stima dei costi bisogna capire la differenza tra budget e valutazione economica:

  • Budget: è l'allocazione del costo necessario durante il periodo del progetto per la completa copertura finanziaria del progetto stesso.
  • Valutazione economica: significa definire quantità e costi delle risorse necessarie al successo del progetto.

La valutazione economica non è un budget (un budget alloca i costi stimati per singolo componente di progetto al fine di essere misurato durante lo sviluppo del progetto stesso) e cerca di definire i costi delle persone necessarie alle attività progettuali partendo

da mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Dopo aver calcolato queste entità e definito i costi per risorsa si può costruire una valutazione economica. Non è un prezzo, ma un fattore di costo. Una valutazione economica contiene tutti gli elementi relativi al costo del progetto: Staff, materiale, facilities... Il costo è interno al progetto, il prezzo è ciò che viene fatturato al cliente. Deve essere documentato. I termini per la stima sono: 1. Effort: È il numero di unità di lavoro richieste per terminare un task: mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Quando questo numero è definito ed il numero di staff, la produttività e la availability sono state fissate, la durata del singolo task può essere calcolata. 2. Level of Effort (LOE): Descrive le attività necessarie al supporto di un progetto.

ma che non possono essere pianificate e schedulate (amministrazione specifica al progetto, gestione posta, riunioni...). È un parametro difficile da essere calcolato, ma spesso espresso in termini di percentuale (di solito stimata al 10%).

3. Durata: è il numero di giorni-lavoro, mesi-lavoro esclusi i giorni non lavorativi richiesti per completare un'attività. È espressa in giorni lavoro, settimane lavoro.

Vediamo un esempio: 21 3

Metodi di stima:

  • Top-down: Un approccio top-down di stima è usato nella fase iniziale del progetto e è caratterizzato da un grado di incertezza abbastanza elevata.
  • Bottom-up: Un approccio bottom-up di stima coinvolge la ricezione di valutazioni da parte di più persone che poi vengono sommate. Un approccio di questo tipo è molto più dettagliato.

I range di incertezza nelle varie fasi sono i seguenti e notiamo che al procedere della progettazione, la forbice si restringe: 26/11/2019 – 180

slide in una lezione, importante soprattutto ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀ ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀ Se gli obiettivi non sono chiari, trasparenti e condivisi, potrebbe accadere ciò che segue: Vediamo quali sono le tecnologie organizzative che possiamo trovare nelle società che gestiscono progetti:
  1. Organizzazione funzionale: una serie di manager funzionali sono dipendenti da un chief executive (amministratore delegato) e ogni manager funzionale ha uno staff dipendete da esso. Il manager funzionale valuta se aumentare o diminuire le risorse. In questa struttura, uno dei manager funzionali ha il compito di coordinare il progetto. Le risorse assegnate sono quelle con i box scuri che provengono da diverse aree funzionali. Ogni persona staff non risponde al coordinatore, bensì risponde al proprio manager funzionale. Quindi, qualora ci fosse l’esigenza di variare le risorse, tale decisione spetterebbe al manager funzionale. Questo tipo di organizzazione è caratterizzata da una forte divisione del lavoro e da una gerarchia ben definita.
organizzazione è più valida per gestire progetti semplici. 26/11/2019 – 180 slide in una lezione, importante soprattutto ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀ

Organizzazione per progetto: in questo caso, alle dipendenze del Chief Executive, non ci sono più dei manager funzionali, ma ci sono manager di progetto e a staff di ogni project manager ci sono risorse che provengono da diverse aree funzionali. Quindi ogni project manager avrà a disposizione tutte le competenze (risorse) che servono per svolgere il progetto. Ogni manager di progetto coordina il progetto. All’aumentare della complessità del progetto, potremmo assistere ad una transizione verso una struttura organizzativa per progetto.

Organizzazione a matrice: è una situazione intermedia tra le due precedenti e ce ne sono di diverse tipologie:
  1. Organizzazione a matrice debole: assomiglia ad un’organizzazione di tipo funzionale con la differenza che in questo caso chi
matrice bilanciata: il progetto sta assumendo dimensioni sempre più importanti (maggiori costi, maggiore complessità e quindi maggiore necessità di coordinarla). Rispetto al caso di organizzazione a matrice debole cambia che tra le persone a staff vi è un project manager che risponde sempre al suo manager funzionale. Tale project manager è una persona appartenente alle aree funzionali che assieme ad altri colleghi ha l'obiettivo di coordinare, ma è svincolato da attività pratiche. 3) Organizzazione a matrice forte: il progetto è di grande importanza strategica per l'azienda e richiede un elevato grado di coordinamento. In questo caso, il project manager ha un ruolo di grande responsabilità e autorità, e può prendere decisioni operative senza doverle sottoporre al suo manager funzionale. Il project manager ha un team dedicato al progetto, composto da persone provenienti da diverse aree funzionali, che lavorano a tempo pieno sul progetto. In conclusione, l'organizzazione del progetto può variare da una struttura funzionale, in cui il progetto è coordinato da un manager funzionale e le persone dello staff hanno sia compiti esecutivi che di coordinamento, a una struttura a matrice bilanciata o forte, in cui il progetto richiede un maggiore grado di coordinamento e il project manager ha un ruolo di grande responsabilità e autorità.

matrice forte: è essenzialmente una struttura per progetto, infatti tale organizzazione è idea

Dettagli
Publisher
Lucasso
A.A. 2019-2020
145 pagine
SSD Ingegneria industriale e dell'informazione ING-IND/17 Impianti industriali meccanici
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lucasso di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Progettazione di impianti industriali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Università Politecnica delle Marche - Ancona o del prof Bevilacqua Maurizio.