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produttivo, perché certamente ci saranno delle oscillazioni intorno a questo standard

qualitativo, dato che la variabilità è insita in qualunque attività, produzione.

Dunque occorre controllare che queste oscillazioni siano fisiologiche, cioè siano

contenute entro certi limiti, siano nell’ambito di una casualità probabilistica e che

siano espressione di qualcosa che non va!

Allora si fissa uno standard, poi si effettua una misurazione: dal confronto tra la

misurazione e lo standard prefissato, si decide quali azioni intraprendere!

: S

A M

I

Dove:

A: fascia della qualità standard

M: qualità media standard (obiettivo)

S: limite superiore della qualità standard

I: limite inferiore

Vediamo ora i 7 STRUMENTI DELLA QUALITA’ definiti da DEMING.

Obiettivo Operare un controllo ex-ante ed ex-post per monitorare il processo

produttivo ed effettuare eventuali correzioni.

Essi sono: 19

Sono strumenti FONDAMENTALI di controllo

preventivo. Es. verifica dell’idoneità di un pezzo,

prima che entri in lavorazione, per evitare sprechi di

1) FOGLIO DI RACCOLTA DATI risorse

2) ISTOGRAMMA Sono strumenti PILASTRI

3) DIAGRAMMA DI CAUSA-EFFETTO

4) DIAGRAMMA DI PARETO CAUSA-EFFETTO: Caratterizzato dalla

Suddivisione del processo in aree (es. tecnologia,

produzione, ecc.), per ognuna procedere ad ulteriore

divisioni, al fine di verificare la causa di un difetto e

analizzare quindi l’effetto del fenomeno negativo.

PARETO Riguarda un Ordine che si dà a certe

frequenze di un evento negativo Si studiano le

cause x trovare la soluzione + idonea… dal

controllo all’azione correttiva. Si cerca poi di

intervenire seguendo un criterio di economicità.

Sono strumenti AUSILIARI.

Permettono di passare dal controllo

all’azione correttiva

5) STRATIFICAZIONE Le CORRELAZIONI servono per mettere in

relazione due fenomeni.

6) CORRELAZIONE La STRATIFICAZIONE consiste, invece, nel

7) CARTA DI CONTROLLO suddividere dei dati per natura, per ore, ecc

perché stratificandoli possono apparire delle cose

che non appaiono immediatamente.

Il più usato è la CARTA DI CONTROLLO la

quale è sempre doppia Si rilevano periodicamente

dei dati e se ne definisce l’andamento nel tempo

studiando valore massimo e valore minimo.

Dall’analisi dei dati, manifestazioni di fenomeni e

tendenze, si può arrivare alle cause e trovare la

soluzione più idonea al problema. 20

Questi strumenti sono di grande importanza perché permettono di effettuare un

controllo e di offrire un’azione correttiva.

Un altro problema particolarmente importante riguarda la scelta della fase produttiva

in cui effettuare un controllo.. In generale si può dire che i controlli devono essere

effettuati :

PRIMA di fasi ad alto Valore Aggiunto (VA) di difficile ispezione.

 DOPO operazioni di scarsa resa.

La qualità è anch’essa connessa ai sistemi di garanzia!

Oggi l’attività più diffusa è la NORMATIVA: sono ormai poche le aziende non

certificate. Vediamo quali sono le norme sulla qualità.

Tutto nasce a partire dagli anni ’50 da alcune norme militari utilizzate dal Ministero

della difesa americano; successivamente queste norme vengono adottate anche in altri

settori, in Inghilterra finalmente nel 1987 una certa Organizzazione adotta queste

norme. Vengono definite le NORME DEL SISTEMA DI QUALITA’ di tutte

quelle che sono le attività produttive e vengono adottate in maniera universale; ogni

area geografica ha i suoi enti normativi, in Europa abbiamo il CEN (Comitato

Europeo di Normazione); in Italia abbiamo l’UNI (Ente nazionale Italiano di

Unificazione).

Perché oggi tutte le aziende si certificano? Sono obbligate?

La 1° caratteristica di una norma è quella di essere volontaria (non c’è obbligo), di

fatto però perché ormai tutti si certificano per essere anche competitive (quindi di

fatto se si vuole essere competitivi , è necessario certificarsi).

In Italia abbiamo l’UNI come ente di normazione; per quanto riguarda il settore

elettrico-elettronico è il CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano). Sono gli enti che

stabiliscono queste norme che possono riguardare anche unità di misura dimensionali,

caratteristiche tecniche, ecc. Da questi enti nascono poi il SINCERT e il SINAL. Il

1° è un organismo di certificazione e quindi accredita soggetti e rilascia certificazioni

di qualità o di processo. Il 2° invece si occupa dell’accreditamento dei laboratori.

CHE COSA SI INTENDE PER “NORMA TECNICA”?

La NORMA TECNICA è un “documento prodotto mediante consenso e

approvato da un organismo riconosciuto, che fornisce per usi comuni e ripetuti,

regole, linee guida e caratteristiche, relative a determinate attività o ai loro

risultati al fine di ottenere il migliore ordine in un determinato contesto”.

CHI STABILISCE I CONTENUTI DI UNA “NORMA TECNICA”? 21

I rappresentanti delle parti economiche e sociale, organizzati in gruppi di lavoro

secondo le procedure dell’ente di normazione competente; quest’ultimo svolge una

funzione di coordinamento, mettendo a disposizione la propria struttura

organizzativa.

QUALI SONO LE CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DI UNA

NORMA TECNICA?

La VOLONTARIETA’ le norme sono un puro riferimento, nessuno è

 obbligato a seguirle. 

La CONSENSUALITA’ deve avere l’approvazione di tutti coloro che hanno

 partecipato ai lavori. 

La DEMOCRATICITA’ chiunque può partecipare ai lavori e soprattutto

 chiunque è messo in grado di formulare osservazioni nell’iter che precede

l’approvazione finale. Cioè le norme devono avere l’approvazione da parte di tutti

gli attori economici che sono interessati ad un certo bene o servizio.

La TRASPARENZA l’ente di normazione segnala le tappe fondamentali

 dell’iter di approvazione di un progetto di norma e lo mette a disposizione degli

interessati.

Ogni nazione ha la sua norma, quindi a volte può sorgere una certa conflittualità tra le

varie norme. Fondamentale è però l’esistenza delle ISO che dall’87 rappresentano il

punto di riferimento mondiale. L’Organizzazione mondiale della standardizzazione

procede periodicamente a degli aggiornamenti di queste norme perché cambiano le

esigenze.

L’ultima revisione ha assunto il nome di VISION 2000 e riguarda il tentativo di

integrare 3 aspetti fondamentali per ogni attività produttiva: Qualità per processo, per

prodotto; Tutela dell’ambiente; Sicurezza del lavoratore.

CHE COSA SONO LE NORME ISO?

Ogni norma tecnica è contraddistinta da un numero e da una sigla, che identifica

l’ente di normazione che l’ha pubblicata. Il fatto è che vi sono moltissimi enti di

normazione (in genere ogni paese del mondo ha un proprio organismo, e poi ci sono

gli enti a livello regionale e mondiale) e pertanto molte sigle da ricordare! Le norme

ISO sono quelle elaborate a livello mondiale dalla International Organization for

Standardization..

La famiglia delle ISO 9000 comprende le linee guida e i modelli di assicurazione

della qualità.

L’ISO 9004 fornisce le linee guida per la realizzazione di “Sistemi Qualità

Aziendali”. È un utile strumento per il governo dei fattori tecnici, gestionali ed umani

che influenzano la qualità di un prodotto o servizio, ma la sua applicazione non

comporta certificazione di qualità.

Lo studio dell’ISO 9004 può essere di supporto in una fase antecedente al piano di

attivazione della certificazione. Ma per il conseguimento di quest’ultima occorre far

22

riferimento necessariamente ad una delle tre norme ISO 900X che si occupano

specificatamente della garanzia della qualità verso l’esterno.

L’ISO 9001 è quella con portata + ampia, perché attesta la conformità di un processo

dallo sviluppo iniziale di un prodotto fino alla fine attraverso la produzione, la prova,

l’installazione e l’assistenza.

L’ISO 9002 nell’ambito di un processo, non copre la fase di progettazione e

sviluppo, e per le restanti fasi di approvvigionamento, di produzione, di installazione

e di assistenza è identica all’ISO 9001. per un’azienda che non si occupa di

progettazione e sviluppo, l’ISO 9002 è lo standard appropriato.

L’ISO 9003, a differenza delle prime due, copre solo il collaudo finale e le prove ed

ha requisiti di conformità significativamente minori. Tale norma viene usata quando

la conformità ai requisiti specificati dev’essere assicurata dal fornitore attraverso i

collaudi e i controlli finali.

Quando diciamo qualità ci riferiamo a quegli aspetti fondamentali che attengono

all’affidabilità di un prodotto o di un processo. La normazione può in qualche modo

contribuire al raggiungimento di questo attributo fondamentale che è l’affidabilità

cioè la probabilità che un componente o un sistema nel suo complesso, svolga le sue

funzioni senza interruzioni e quindi senza guasti.

La scelta fra sistemi push e pull può dipendere proprio dall’affidabilità di un progetto.

Non è pensabile un Just in time dove esistono interruzioni, guasti, quindi dove c’è

qualcosa di poco affidabile o dove c’è un’elevata probabilità di interruzioni. È quindi

fondamentale per quanto riguarda l’affidabilità dei processi, la qualità in termini di

difettosità. GLI ORGANISMI DEL SISTEMA QUALITA’

Parliamo del “Sistema Qualità Italia”. Con questo termine si indica la rete di servizi

x la valutazione della conformità (enti di accreditamento, organismi di certificazione.

Laboratori di prova e di analisi, centri di taratura) che è stata predisposta in Italia

sulla base di quelle Risoluzioni del Consiglio UE (“Nuovo Approccio” e “Approccio

Globale”) che tendono a realizzare un contesto tecnico omogeneo in Europa fondato

su condizioni di competenza, trasparenza e reciproca fiducia.

Vediamo la Gerarchia degli organismi del “Sistema Qualità Italia”:

UNI/CEI

SINCERT SINAL SIT

Organismi di Laboratori di prova Centri di taratura

certificazione IMPRESE 23

Gli organismi che formano il “Sistema Qualità Italia” sono:

UNI – Ente Nazionale Italiano di Unificazione – E’ un’associazione tra soggetti

privati e pubbliche amministrazioni dotata di riconoscimento giuridico. La

competenza dell’UNI è relativa all’emanazione di norme tecniche volontarie in tutti i

settori (esclusi quello elettronico ed elettrotecnico). L’UNI è membro dell’ISO

(International Organization for Standardization) e del CEN (Comitato Europeo di

Normazione).

CEI – Comitato Elettrotecnico Italiano – E’ un’associazione la cui competenza è

relativa all’emanazione di norme tecniche volontarie nei settori elettronico ed

elettrotecnico. È membro dell’IEC (International Electrotechnical Commission) e del

CENELEC (Comitato Europeo di Normazione Elettrotecnica).

PER L’ATTIVITA’ DI ACCREDITAMENTO.

SINAL - Sistema Nazionale per l’Accreditamento dei Laboratori – E’

un’associazione creata dall’UNI e dal CEI con il patrocinio del Ministero

dell’industria. I suoi soci sono ministeri, associazioni industriali e altri organismi

pubblici. Il SINAL ha iniziato la sua attività di prova nel 1988. esso accredita i

laboratori in base alle prescrizioni delle norme europee al fine di garantire

l’affidabilità e la riproducibilità delle verifiche di rispondenza dei prodotti alle norme

tecniche nazionali ed internazionali. Il SINAL è membro dell’EAL (European

Accreditation for Laboratories), di conseguenza i suoi accreditamenti sono

riconosciuti da tutti gli altri paesi che hanno aderito agli accordi di mutuo

riconoscimento.

SINCERT - Sistema Nazionale per l’Accreditamento degli Organismi di

Certificazione – E’ un’associazione creata nel 1991 dall’UNI e dal CEI con la

partecipazione del Ministero dell’industria, del CNR e dell’ENEA. Nella sfera di

competenza del SINCERT rientrano sia l’accreditamento degli organismi di

certificazione che la gestione del mutuo riconoscimento con analoghe istituzioni

estere. A livello europeo il SINCERT è membro dell’EAC (European Accreditation

for Certification), l’associazione che riunisce tutti gli organismi di accreditamento in

materia di certificazione della qualità, per cui i suoi accreditamenti sono riconosciuti

in tutti i Paesi che hanno aderito agli accordi di mutuo riconoscimento.

SIT - Servizio Italiano di Taratura - A partire dal 1979 gli istituti metrologici

primari IMGC (Istituto di Metrologia Gustavo Colonnetti), IEN (Istituto

Elettrotecnico nazionale Galileo Ferraris) ed ENEA hanno proceduto al

riconoscimento di numerosi laboratori metrologici secondari quali Centri di taratura;

a tal fine hanno costituito il SIT che svolge la funzione di organismo di

accreditamento di tali centri. Il SIT, pur avvalendosi di risorse interne ai 3 istituti (il

SIT non ha personalità giuridica a sé), opera sulla base di una procedura comune e

con il coordinamento di un unico comitato. La responsabilità finale degli

accreditamenti rimane, comunque, agli istituti. CERTIFICARSI ed ESEGUIRE

UN PROGRAMA DI TQM sono due cose diverse. Anzi oggi purtroppo c’è un

proliferare di aziende i cui prodotti non sono di alta qualità benché certificati; questo

perché posso seguire le norme ma realizzare tuttavia un prodotto scadente (anche se

24

mi comporto secondo certe procedure es. 9001 o 9002, se le materie prime sono

mediocri o per es. non uso certe tecnologie innovative, ecc.).

Altra cosa che spesso si fa è “usare la certificazione a livello di Marketing”: si usa

dire “azienda certificata ISO” come se questo potesse garantire una certa qualità del

prodotto, ma una cosa è certificarsi e una cosa è essere certi che i prodotti di

quell’azienda siano di elevata qualità.

La certificazione garantisce il consumatore e quindi gli dà maggiore sicurezza.

L’obiettivo principale è quello di arrivare alla soddisfazione del cliente.

Altra cosa è il MUTUO RICONOSCIMENTO ovvero la possibilità nel mercato

comune europeo di riconoscere reciprocamente queste certificazioni, quindi, nel caso

di un paese terzo che vende un prodotto in Europa basta un solo controllo, un solo

check perché basta che sia certificata in un solo laboratorio e questo prodotto può poi

circolare liberamente in tutta Europa. Quindi si parla anche di One Stop Shopping

cioè un mercato che prevede un solo controllo, un solo stop e ciò è molto importante

ai fini della circolazione delle merci (che è uno dei pilastri della CE).

Il vero cambiamento organizzativo introdotto da Giappone è il miglioramento

continuo. Tale approccio è chiamato dai giapponesi “Kaizen” ed introduce in

azienda il principio secondo il quale “tutto è migliorabile ed adattabile alle mutevoli

esigenze sia interne che esterne attraverso il «monitoraggio sistematico» di tutti i

processi e le attività che caratterizzano l’organizzazione! Lo schema tipico che

visualizza l’approccio metodologico proposto è la RUOTA DI DEMING o CICLO

PDCA (Pianificare, fare (Do), Controllare, Agire).

ACTION PLAN

CHEK DO

[La freccia va intesa come ricerca continua di livelli di eccellenza e non di

mantenimento!]

Innanzitutto bisogna suddividere questa area in due segmenti quello del “problem

setting” e quello del “problem solving”; definire il problema quindi scegliere cosa si

vuole affrontare e tutti quelli che sono i fattori pertinenti. Una volta definito il

problema, conoscere e stabilire i fattori che sono connessi al problema direttamente o

25

indirettamente. Poi c’è la 2° parte, quella della risoluzione, che comporta a sua volta

3 step: a. Identificare le possibili soluzioni;

b. Scegliere fra i vari modi quella migliore;

c. Definire dettagliatamente il processo attraverso uno schema fisico o un

modello risolutivo.

Analizziamo la Ruota:

PLAN Significa “Pianificare” e si intende:

d. Pianificare cosa fare e come farlo;

e. Pianificare come e cosa controllare;

f. Scegliere un’unità di misura;

g. Stabilire standard di riferimento.

DO Significa “Fare” cioè è il momento di mettere in campo le soluzioni

individuate, ovvero realizzare quello che si è pianificato.

CHEK Significa “Controllare” le prestazioni. In pratica una volta introdotte le

soluzioni previste è necessario che si proceda ad una nuova verifica globale del

processo utilizzando gli stessi strumenti usati nella fase Plan. Lo scopo di questa fase

è quello di verificare se è possibile raggiungere gli obiettivi di miglioramento

pianificati o meno. Controllare diventa un’attività continua perché non si tratta di

controllare solo i prodotti ma principalmente controllare i processi, bisogna cercare di

“misurare tutto ciò che è misurabile e rendere misurabile tutto ciò che

apparentemente non lo è”. L’importante è trovare sempre delle unità di misura, dei

modi per poter quantificare delle attività, per poter poi intervenire; è importante poter

uscire dal qualitativo e dare delle misure precise che ci consentono di portare avanti

dei programmi di miglioramento; per fare ciò ci serviamo della statistica che in

questa area diventa la materia fondamentale.

Il controllo consiste nel rivedere tutto da capo e ciclicamente come una spirale che

ritorna sullo stesso punto ma sempre un po’ + su.

ACTION Significa “Azione” cioè porre in atto le necessarie azioni in modo

integrato. Nel caso in cui si siano conseguiti i risultati attesi si procede alla

standardizzazione dei cambiamenti introdotti, altrimenti si procede ad una nuova

attività di micropianificazione.

Le 4 fasi che caratterizzano lo schema proposto indicano come può essere introdotto

operativamente il miglioramento continuo nei processi aziendali. La forma dello

schema evidenzia la sistematicità degli interventi di miglioramento; infatti, una volta

introdotte e standardizzate le soluzioni migliorative, lo schema sollecita a

ricominciare dalla prima fase al fine di individuare nuovi punti di debolezza da

migliorare.

“CAMBIARE PER MIGLIORARE” è alla base del ciclo PDCA.

La qualità ha anche delle ripercussioni in termini di diritto commerciale . 26

A tale proposito il DPR 224/88, che recepisce la Direttiva europea del 1985, ha per

oggetto proprio la responsabilità oggettiva del produttore; la responsabilità è

oggettiva quindi anche in mancanza di volontarietà e quindi anche prescindendo dalla

condotta del produttore, e l’onere è a carico del produttore, nel caso in cui ci fosse un

danno, sta al produttore dimostrare che tale danno non deriva da ciò che lui ha

venduto o realizzato. Ci possono anche essere una pluralità di responsabilità; un

concorso di responsabilità. Spesso è difficile capire se il difetto derivi da una cattiva

progettazione, da una cattiva fabbricazione o da una cattiva informazione. Oppure ci

sono dei casi in cui la responsabilità può essere esclusa ad es. se il difetto al momento

della fabbricazione non era riconoscibile.

Quindi è fondamentale capire che la “non qualità” può costare molto e, di

conseguenza, è fondamentale sia il controllo, sia la prevenzione.

Oltre alla certificazione ISO 9000 si sono sviluppate altre certificazioni aziendali, che

attengono ad una maggiore sensibilità verso temi di grande rilevanza ed attualità

quali l’ambiente ( su cui ci si soffermerà nell’ultima parte) l’ eticità aziendale e la

sicurezza sul lavoro.

IMPRESE E AMBIENTE

Le problematiche ambientali non sono in contrasto con quelle occupazionali.

Laddove esistesse un’alternativa a favore delle attività che hanno rispetto per

l’ambiente, ben venga!

Es. nel campo dei trasporti costruire treni dà certamente maggiore occupazione e

minore inquinamento rispetto al campo automobilistico!

Es. nel settore di rifiuti è preferibile il riciclaggio rispetto alle discariche e

procedimenti di incenerimento!

Questi sono esempi di un’occupazione maggiore e di un minor inquinamento! Spesso

accade che si inquina e non si dà nemmeno lavoro!

A CHE COSA DEVONO ESSERE INTERESSATE LE IMPRESE E COME SI

DEVONO MUOVERE?

Esse devono essere interessate al:

- energia pulita

- riciclo dei materiali

N.B. Se le aziende sono interessate ai punti su esposti, grazie alle leggi nazionali,

ci sono anche agevolazioni fiscali, finanziamenti a fondo perduto a tasso agevolato. E

anche a livello europeo c’è il “VII Programma Quadro” quindi può essere anche

un’opportunità per l’impresa creando valore e salvaguardando l’ambiente!

A tal riguardo dobbiamo dire che alcune aziende non solo hanno adottato politiche

adeguate ma hanno addirittura assunto un atteggiamento pro-attivo muovendosi al di

là delle leggi e delle normative. In genere le aziende che si muovono in tal senso sono

anche le + competitive. Ciò è dovuto al fatto che gradualmente comincia a formarsi

una coscienza ambientale del consumatore che quindi richiede che l’azienda dalla

quale acquista, risponda ad alcune caratteristiche immateriali tra le quali quelle di

27

tutelare l’ambiente. In particolare il consumatore non vuole che, con un determinato

prodotto o servizio che acquista, danneggi l’ambiente, cioè vuole la garanzia che quel

prodotto sia stato realizzato senza danneggiare l’ambiente e vuole anche la garanzia

che non si danneggi l’ambiente utilizzando il prodotto.

In generale possiamo dire che ogni azienda dovrebbe stabilire la propria politica

ambientale e ciò dovrebbe essere un punto di partenza x il management. Politica

aziendale che dovrebbe riguardare non solo la gestione dei criteri con cui distinguere

tutte le emissioni ma come ben si può intuire, questa gestione è connessa al controllo

dell’intero processo, perché cambiando tecnologia è possibile ridurre o addirittura

eliminare le emissioni, x cui si parla di tecnologie pulite o clean tecnology.

I problemi sono tanti ed il ruolo che le imprese possono svolgere è fondamentale.

A Rio nel 1992 ci fu una conferenza alla quale parteciparono molte multinazionali

che sottoscrissero una Carta per un nuovo modo di fare economia tutelando

l’ambiente. Partendo da un approccio generale esaminiamo la

CARTA DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE

POLITICA AMBIENTALE

DELL’IMPRESA

(sistemi di management) MANAGEMENT DEI

RESIDUI

CONTROLLO DI PROCESSO R&S (supporto tecnico)

MANAGEMENT

DELLE RISORSE

(inclusi infrastrutture e

trasporti) GREEN CERTIFICATION

(E.M.A.S.)(dell’impresa e

dell’impianto)

IMPATTO AMBIENTALE DEGLI USI E DELLA

MESSA A DISCARICA DEL PRODOTTO.

ECO LABEL attribuito al

prodotto finale

La Carta dello sviluppo sostenibile è stata firmata da molte grandi imprese nel 1992

e prevede la definizione di una politica ambientale dell’impresa con sistemi di

gestione ambientale che non riguardano solo la gestione dei residui, dei rifiuti,

ma riguardano in maniera trasversale anche il controllo di processo e tutto ciò

28

che è gestione delle risorse (perché ad es. consumare energia, ridurre gli sprechi di

materie, ecc. significa, anche se indirettamente, inquinare). La politica ambientale è

poi attraversata come supporto tecnico dall’arco R&S xché c’è un continuo doversi

aggiornare sulle possibilità di recupero e di risparmio. Nel controllo di processo

l’azienda può richiedere una certificazione di impianto, di stabilimento,

certificazione che nasce negli anni ’70 in America sottoforma di Eco-Audit e si

diffonde un po’ ovunque. In Europa va sotto il nome di E.M.A.S. ed è appunto una

certificazione di gestione ambientale. Dall’attenzione al processo ne deriva anche

l’attenzione al prodotto (dal processo al prodotto) che porta all’Eco-Label che è

appunto una certificazione di prodotto.

L’Eco-Audit nasce in America negli anni ’70 ed è una procedura volontaria di

controllo e verifica delle performance ambientali.

Esso si articola in 3 FASI:

La 1° consiste nel determinare le cause e l’estensione dell’impatto, cioè

1) stabilire la mia attività produttiva che impatto ha (emissioni solide, liquide,

gassose) e da dove vengono queste emissioni.

La 2° fase è controllare che le emissioni siano conformi alla legge.

2) La 3° fase è prevenire le emissioni e reengineering allo scopo di ridurre al di

3) sotto del vincolo legislativo le emissioni. Ciò significa adottare un

atteggiamento proattivo xché non mi accontento di rientrare nei limiti

legislativi ma voglio stare al di sotto di essi.

PERCHE’ SOTTOPORSI ALL’ECO-AUDIT?

L’Eco-Audit è FINALIZZATO A:

Evidenziare le passività ambientali , cioè quei costi che molto spesso non

- vengono contabilizzati e che derivano da una cattiva gestione delle variabili

ambientali. ES Se io ho un forno che brucia un certo combustibile, quando

questo brucia male, inquina. L’emissione di inquinanti può essere dovuta a

diverse ragioni x es. non si produce ossido di carbonio oppure la combustione

non è completa; oltre ad inquinare io uso male il combustibile. Ciò significa

che ci saranno degli sprechi e che dovrò comprare una maggiore quantità di

combustibile pagando di tasca mia un cattivo funzionamento che ha un impatto

anche ambientale. Con questo esempio vogliamo dire che laddove si inquina

molto spesso si spreca e quindi ci sono dei costi indiretti collegati proprio alla

cattiva gestione delle variabili ambientali. L’Eco-Audit mi consente di

evidenziare queste passività ambientali e di conseguenza di avere dei ritorni

economici.

Valorizzare l’industria . Ci sono molti scambi, cessioni, acquisizioni, ecc. di

- industrie. Immaginate un’industria che inquina, che ha in corso un giudizio x

danni ambientali. Quanto vale un’industria che ha questi problemi?

L’acquisizione di un’industria di questo tipo è poco conveniente. Se invece

dobbiamo acquisire un’industria che ha una certificazione ambientale che

29

garantisce un ridotto impatto sull’ambiente dalla propria attività, è chiaro che il

suo valore economico aumenta.

Costituire un elemento di prova . Nel caso in cui vi sia una denuncia x es. da

- parte di qualche cittadino che avverte un malessere e lo attribuisce all’attività

dell’industria vicina, si apre un contenzioso. È evidente che avere una

certificazione di questo tipo costituisce un elemento probatorio. È opportuno

precisare che il giudice potrebbe anche non tener conto nel definire l’esito del

contenzioso della certificazione xò, ciò non toglie che presentare una

certificazione di questo tipo è certamente un elemento a favore dell’industria.

Partecipare a gare internazionali grazie all’accredito dei clienti . A tal

- proposito, infatti, il possibile cliente, in una gara d’appalto, può richiedere che

il fornitore abbia una certa certificazione ambientale. ES. L’Ansaldo ha

partecipato ad una grossa fornitura ad un paese del Nord Europa che richiedeva

alle industrie fornitrici, la certificazione del sito dove questi componenti

dovevano essere prodotti. L’ECO-LABEL

È un marchio di prodotto; si tratta di prescindere dal sito industriale dove viene

prodotto un certo bene, ma di garantire che quel bene abbia delle connotazioni a

parità di prestazioni ottimali rispetto all’ambiente. Anche l’Eco-Label è una

certificazione volontaria, deriva da un Regolamento Comunitario del 1992 ed ha

come logo una margherita con al centro la Є di Europa, che risponde all’approccio

L.C.A. (analisi del ciclo di vita). In un primo tempo c’era un disaccordo,

principalmente tra Germania e Francia sul significato del logo. Secondo la Germania

bastava che fosse garantita in uno solo dei momenti del ciclo di vita del prodotto, una

particolare attenzione verso l’ambiente. In tale ottica, guardando x Es. alla sola fase

di smaltimento, una busta di carta rispetto ad una busta di plastica nel momento in cui

viene rilasciata nell’ambiente, ha certamente un minore impatto su di esso; ciò in

quanto la carta è biodegradabile e rientra in un ciclo naturale che la porta a

scomparire. La busta di plastica, invece, permane nell’ambiente e quindi ha un

maggiore impatto su di esso.

Nella realtà quando si parla di Eco-Label bisogna guardare all’intero ciclo di vita

del prodotto (produzione, distribuzione, smaltimento) per stabilirne l’effettivo

impatto sull’ambiente; bisogna considerare cioè la produzione di rifiuti, il consumo di

energia, la produzione di rumore, ecc. relativamente a tutte le fasi del ciclo di vita e

non relativamente ad una sola di esse. In tal senso ritornando all’esempio della busta

di plastica e della busta di carta, è stato calcolato che la prima ha in realtà un minore

impatto sull’ambiente rispetto alla seconda contrariamente a quanto sopra affermato

(provate ad immaginare cosa significa distruggere un albero, trasformare le cellule in

pasta chimica, usare agenti chimici, usare energia, ecc. x realizzare una busta di

carta). 30

Quindi quando si parla di Eco-label l’impatto ambientale dev’essere valutato

relativamente all’intero ciclo di vita del prodotto (produzione, distribuzione, utilizzo

e smaltimento). Relativamente a ciascuna fase si valuta l’inquinamento in un’ottica di

rifiuti prodotti, energia sprecata, rumore e così via! Il bilancio complessivo ci dice poi

l’impatto ambientale di un prodotto cioè l’inquinamento complessivo associato ad un

prodotto è minore rispetto a quello degli altri con le stesse caratteristiche funzionali

allora al primo viene attribuito il logo “margherita”.

Esiste anche una certificazione nominata ISO 14000 che è molto simile alla EMAS

ed ha una valenza globale. È nata in America e si è diffusa su scala globale. La

EMAS ha invece una valenza solo europea.

E.M.A.S.

L’E.M.A.S. è un’opportunità per le imprese che vogliono certificare il proprio sito

industriale (quindi riguarda un sito particolare) rispetto all’impatto ambientale di

questa impresa. L’E.M.A.S. (Eco Management Audit Scheme) è integrato con il

Regolamento comunitario CEE n° 1836/93 “Adesione volontaria ad un sistema

comunitario di audit ambientale”. “Procedura sistematica di controllo e verifica degli

effetti sull’ambiente di un insediamento produttivo”. L’E.M.A.S. è una

certificazione volontaria che può dare all’impresa diversi VANTAGGI:

Diseconomie ambientali (cioè molto spesso inquinare non conviene xché

 significa x es. sprecare materiali);

Avere un elemento probatorio;

 Elevare il valore della propria impresa ; ecc.

Rispetto all’ISO 14.000 (che è una certificazione anch’essa di performance

ambientale) l’EMAS ha qualche difficoltà in più essere conseguita e quindi fino a

qualche tempo fa, addirittura c’era qualche sorta di conflitto tra queste due scelte.

Le ISO hanno una valenza mondiale, sono di enorme standard internazionale e nel

campo ambientale sono + accessibili.

Recentemente c’è stata una verifica ed un nuovo regolamento E.M.A.S. che prende

il nome di E.M.A.S. II che ha in sé alcune NOVITÀ importanti:

Può essere usato il logo dell’E.M.A.S. anche a fini pubblicitari, di marketing

- 

(mentre prima non era consentito). N.B. A differenza del marchio di

prodotto che qualifica appunto il prodotto e può avere un fine pubblicitario, il

marchio di processo era proprio vietato utilizzarlo ai fini pubblicitari, cosa che

con l’E.M.A.S. II si può fare.

Può essere estesa anche ad enti pubblici e persino a Comuni i quali hanno la

- certificazione rispetto all’ambiente, alla gestione dei rifiuti, all’uso delle risorse

idriche, ecc.

- Se prima c’era una sorta di conflitto fra le due certificazioni ISO 14.000 ed

E.M.A.S. II (quindi le aziende potevano scegliere tra l’una e l’altra), ora la

prima è compresa nella seconda. In che senso? Se un’azienda ha già conseguito

31

l’ISO 14.000, le procedure che permettono di fare un ulteriore passo verso

l’E.M.A.S. II sono abbreviate.

Ovviamente non tutte le imprese si possono permettere una certificazione di questo

tipo ma, tutte e in particolar modo le più grandi e le più attente, sono interessate ad

una visibilità dal punto di vista ambientale.

Al febbraio 2008 in Italia più di 12.100 organizzazioni sono certificate ISO 14000.

Rimane il problema di cercare di COMUNICARE sia all’interno che all’esterno

dell’azienda (x tutto ciò che avviene al mercato, ai fornitori, ecc.) la propria

attenzione verso problematiche ambientali. Per cui si parla di:

REPORT AMBIENTALE Riguarda un’aggregazione a consuntivo di dati

 fisici, economici che un’azienda comunica all’opinione pubblica, proprio x

manifestare la propria politica aziendale.

BILANCIO AMBIENTALE Non può che essere in rosso perché

 qualunque attività si svolga, ha un impatto negativo per l’ambiente. Quindi

non possiamo pensare al bilancio ambientale nello stesso modo in cui pensiamo al

bilancio economico.

Questo termine ha avuto un certo successo e, in qualche modo, può riguardare 2

 approcci diversi: Il 1° approccio è quello della scuola della IBM che x bilancio

ambientale intende solo riportare le variazioni degli impatti e dei consumi rispetto

all’anno precedente e quindi verificare le performance ambientali.

Il 2° approccio deriva dalla Fondazione Enrico Mattei (ENI) seconda la quale, il

 bilancio ambientale, è “ uno strumento contabile in grado di offrire un quadro

organico delle interrelazioni dirette tra impresa e l’ambiente naturale attraverso

l’opportuna rappresentazione dei dati quantitativi e qualitativi relativi all’impatto

ambientale delle attività produttive e dello sforzo economico e finanziario

sostenuta dall’impresa per la protezione dell’ambiente “ (che riguardano energie,

materie prime inquinanti, ecc.) al fine di determinare la spesa ambientale, proprio

perché in tal modo si cerca di verificare dove sono i punti più deboli; dove sono

gli impatti; che cosa si può fare; dove si può intervenire; cosa si può migliorare.

N.B. Con il nuovo bilancio europeo ci sono anche voci del bilancio che

evidenziano le spese e quindi l’ambiente può entrare anche direttamente in termini

proprio di lancio economico.

L’unica azienda che è riuscita a monetizzare e quindi a fare un vero e proprio bilancio

economico in termini ambientali è la BSO Origin, un’azienda olandese che ha

calcolato un VAN (“Valore Aggiunto Netto”) decurtando dal proprio VA (“Valore

Aggiunto”) il VAP cioè il “Valore Ambientale Perso” in termini di costi di ripristino.

Quindi: VAN = VA – VAP

Cioè per svolgere una certa attività produttiva e quindi creare valore, ho inquinato, ho

turbato un certo contesto, ho x es. causato l’abbattimento di un certo n° di alberi, ecc.

quindi mi chiedo: “Quanto mi costerebbe ripristinare cioè ritornare alla situazione

precedente?” Per rispondere a tale domanda, devo decurtare dal valore che io ho

creato, il valore che ho distrutto. Ovviamente è un caso abbastanza raro perché non è

32

facile quantificare fenomeni che molto spesso possono avere anche effetti prolungati

nel tempo. Resta comunque una problematica molto aperta come quantificare,

contabilizzare queste problematiche, queste performance, questi aspetti che sono tra

l’economico ed il fisico.

Nel parlare di bilanci ambientali si deve far riferimento al “livello di attività” delle

aziende, che può servirsi di indicatori economici o fisici.

Se facessi riferimento alle grandezze fisiche potrei ingannare il consumatore perché

potrei spingere le politiche di outsourcing facendo risultare che inquino poco: in

realtà acquisterei semilavorati, semiprodotti necessari alla mia produzione da altre

aziende che x realizzarli inquina molto.

QUAND’ E’ CHE FACCIAMO RIFERIMENTO AGLI INDICATORI FISICI?

Faccio riferimento ai LIVELLI FISICI o indicatori fisici (e quindi posso

tranquillamente dire, x es., che su 100 tonnellate prodotte nel ’99 ho emesso 10 Kg di

diossine; nel 2000 ne ho emesse 8 e quindi ho una riduzione) quando ho un ciclo

integrato che non mi permette di ricorrere a fornitori esterni e quindi ciò che io

emetto è direttamente dovuto a quello che io pago, a quello che produco. In effetti

potrei fare riferimento a quello che è successo l’anno scorso e dico che rispetto

all’anno scorso ho emesso 100 quintali di inquinanti in meno; un’altra azienda invece

ha ridotto le sue emissioni di 10 quintali. Allora mi chiedo: “Sono stato + bravo io o

l’altra azienda?” ovviamente non si può parlare in questi termini perché mancano le

quantità prodotte e cioè il livello di attività, di produzione, perché se produco 10.000

tonnellate di un certo bene, è chiaro che aver ridotto di 10 quintali o di 100, cambia

molto! Quindi non si può parlare di inquinamento in assoluto, di emissioni in assoluto

ma bisogna rapportarle alla dimensione aziendale in termini di quantità prodotte,

come valore aggiunto prodotto. Quindi il livello di attività è un denominatore

fondamentale x poter poi parlare di bilancio ambientale e di report ambientale.

ES. è il caso delle imprese mono-prodotto che producono in continuo (cemento,

acciaio). Fare riferimento a grandezze fisiche potrebbe quindi essere ingannevole in

quanto gli indicatori fisici non tengono conto di politiche di make or buy.

Nell’ambito degli INDICATORI ECONOMICI distinguiamo:

VALORE AGGIUNTO = F – A cioè la differenza fra fatturato e valore degli

 acquisti di beni e servizi. Questo indicatore può risentire sensibilmente delle

fluttuazioni dei prezzi e/o delle politiche di acquisti e, quindi, in alcuni casi

può portarci a considerazioni sbagliate.

COSTO DI TRASFORMZIONE = C.L. + ENERGIA + AMM cioè la

 somma fra costo del lavoro, energia e costi di ammortamento dei macchinari.

Tali costi, invece, possono risentire del maggiore o minore grado di

automazione in quanto nel caso di un’azienda molto automatizzata e quindi

con costi di trasformazione minori, potrebbe apparentemente risultare +

inquinante.

QUAND’ E’ CHE FACCIAMO RIFERIMENTO AGLI INDICATORI

ECONOMICI? 33

Quando c’è un’elevata variabilità (quindi incertezza) nelle politiche di Make or Buy

devo fare x forza riferimento a “LIVELLI ECONOMICI” perché potrei non aver

inquinato quest’anno dato che le fasi + inquinanti le ho fatte fare ad un fornitore in un

altro posto. Quindi usando indicatori economici posso dire rispetto al valore aggiunto

o rispetto al costo di trasformazione, di quanto ho ridotto o aumentato le emissioni: è

evidente che tra i due indicatori devo fare un’ulteriore scelta e cioè VALORE

AGGIUNTO O COSTO DI TRASFORMAZIONE? Allora:

Se i costi o i prezzi sono costanti posso fare riferimento al Valore Aggiunto. Per

 cui a prescindere dalle politiche dei prezzi, posso dire che a parità di valore

aggiunto rispetto all’anno scorso, ho ottenuto una riduzione delle emissioni. Se

invece ho un Valore Aggiunto che cresce (per l’ inflazione, perché sono riuscito

ad elevare i prezzi del 20% o del 30%, ecc.) è chiaro che non sono stato bravo

perché sono stato + attento nei confronti dell’ambiente ma ho solo aumentato i

prezzi. Il VA risente delle fluttuazioni dei prezzi!

Nel caso in cui i prezzi non siano costanti ma siano molto variabili, conviene fare

 riferimento ai costi di trasformazione cioè dire che rispetto ai costi di

trasformazione ho ridotto le emissioni, ecc. I costi di trasformazione risentono del

grado di automazione quindi ci potrebbe essere qualche perplessità xché ci

potrebbero essere aziende + o meno automatizzate e quindi che hanno costi di

trasformazione maggiori o minori.

La responsabilità sociale

EFFETTI MACROECONOMICI

Tra gli dell’ attuale rivoluzione

tecnologica,

la GLOBALIZZAZIONE è la diretta conseguenza dell’innovazione tecnologica, e

consiste nella creazione di un unico mercato globale, in altri termini sono ormai

scomparse le barriere geografiche determinate dalla distanza tra un produttore ed un

consumatore. Oggi infatti non solo le informazioni o i beni immateriali ( musica

libri)sono diffuse grazie al web in tutto il mondo in tempo reale, ma anche le merci

possono in tempi ridottissimi arrivare da qualsiasi parte del mondo beni immateriali

velocemente, in modo da creare un unico mercato. La globalizzazione fa migliorare

34

la qualità, fa abbassare i prezzi, proprio perché la competitività globale spinge le

aziende a migliorare (vantaggio). Da ciò deriva il fatto che la piccola impresa se

vuole sopravvivere deve innovarsi. . La Globalizzazione è un fattore che influisce

sul mercato del lavoro e, molto spesso, comporta problemi di equità. Si sente il

bisogno di garantire il consumatore che il prodotto che sta acquistando sia stato

prodotto senza sfruttare o cmq senza compiere opere moralmente indegne (per ES. i

palloni Nike fatti dai bambini) cioè senza utilizzare la manodopera a basso costo.

Ciò si può prevenire attraverso dei marchi che garantiscano che il prodotto sia stato

fabbricato secondo le regole. Da noi a garanzia c’è il c.d. marchio di “consumo

Equo e Solidale” per garantire la moralità delle produzioni.

In questo ambito è sorta la certificazione S.A. 8000.

Essa nasce nel 1997 ed è rilasciata da un ente terzo accreditato presso il SAI ( Social

Accauntability international (ONG)

La SA8000 riguarda 8 ambiti ben definiti:

 Salute e sicurezza

 Diritto di associazione

 Discriminazioni

 Lavoro minorile ( In Italia si stima interessi ca 400.000 bambini)

 Lavoro obbligato

 Retribuzioni

 Orario di lavoro

Ovviamente e ciò si collega alla globalizzazione l’azienda che vuole certificarsi deve

garantire il rispetto della correttezza anche per tutta la filiera produttiva.

Tornando al marchio equo e solidale va detto che in questi ultimi tempi si assiste alla

sua diffusione anche nella grande distribuzione sebbene la sua diffusione sia alquanto

ridotta. In Europa, infatti, non supera in nessun mercato il 5% .

la tab seguente relativa al 2004 mostra la spesa pro capite equo e solidale in euro in

alcuni paesi europei

Svizzera 18,74

Olanda 3,99

Regno unito 3,63

Italia 1,70

Germania 0,94

Francia 1,31

Secondo alcuni, inoltre, questo nuovo mercato può avere effetti distorsivi sui

mercati tradizionali ( Economist). C’è , inoltre, il problema delle possibili

contraffazioni. In questo senso l’Organizzazione Flo-Fairtrade garantisce una

quindicina di prodotti (e Altromercato è un marchio di garanzia). Si auspica però che

legge possa migliorare la trasparenza di questo nuovo mercato. 35

La sicurezza e la salute dei lavoratori

Le statistiche sulle malattie professionale e sugli infortuni sul lavoro presentano un

quadro sconcertante . Non è possibile, infatti parlare di progresso scientifico o di

sviluppo economico se per conseguirlo si mette a rischio la salute o la vita stessa dei

lavoratori. Si pensi che nella nostra nazione nel 2002 abbiamo registrato oltre un

milione di incidenti di cui 1415 mortali. (1302 nel 2006).Si pensi anche che la

maggiore incidenza di infortuni la si ha nelle aziende più piccole.

Il problema è stato in passato sottaciuto quasi come un’inevitabile fatalità .

Esse deve invece essere affrontato con grande risalto e trasparenza perché in molti

casi si collega a logiche distorte e al lavoro nero.

In questo ambito è stata definita nel 1999 una certificazione OHSAS 18001 di

gestione per la salute e la sicurezza sul lavoro le cui lenee guida rientrano

nell’ambito del DLgs 626 del 1994 che sancisce l’attuazione delle direttive europee

in questa materia.

L’Occupational health and safety assessment series definiscono :

 la struttura organizzativa

 le attività di pianificazione

 le responsabilità

 le prassi e le procedure

 i processi le risorse

Avendo come fulcro la valutazione del rischio, l’addestramento e la competenza, il

monitoraggio ed i controlli.

I vantaggi attengono principalmente all’immagine ,alla maggiore efficienza

aziendale, alla riduzione dei costi e delle controversie legali.

TEORIA ZERO DIFETTI

Vediamo la

E LE 3 CATEGORIE più IMPORTANTI DI COSTI:

▼ I COSTI DELLA NON QUALITÀ sono causati dalla difettosità dei pezzi ed

indipendentemente dal fatto che vengono individuati o meno, generano costi diretti

ed indiretti a seconda della soluzione adottata. I costi “diretti” possono essere

calcolati, mentre quelli “indiretti” (intralci alla programmazione, nuovi attrezzi,

attese in magazzino, ecc.) sono difficilmente quantifizzabili. Vediamoli: 

PEZZI DIFETTOSI INDIVIDUATI (Bloccati in produzione) Vediamo

 quali sono i costi tangibili sostenuti x tali pezzi: 36

- Scartati: Si sostengono costi tangibili legati al materiale perso, alla

manodopera che cmq ha lavorato e alle spese generali, da cui si può sottrarre

un eventuale ricavo che viene recuperato dalla vendita a rottame.

- Declassati: cioè mi accorgo che qualcosa non va ma il difetto non è stato tale

da rendere impossibile la vendita del prodotto ma va in una categoria inferiore

(Es. le piastrelle). Quindi “Declassare” i prodotti comporta come costo

tangibile una differenza di prezzo fra le due classi di prodotti.

- Rilavorati: Per questi pezzi, il prezzo sarà sempre lo stesso, ma come costo

tangibile ho quello di un ulteriore lavorazione (costo della manodopera,

dell’energia, ecc.) quindi ho un costo supplementare.

- Rilavorati e declassati: In tal caso avremmo entrambi i costi, cioè il costo

delle lavorazioni supplementari + differenza fra il costo delle due classi di

prodotti.

 Vediamo i costi intangibili a carico di tali pezzi:

Perdite di produzione;

h. Intralci alla programmazione;

i. Stoccaggi supplementari;

j. Scontento dei clienti x eventuali ritardi;

k. Decadimento del morale aziendale.

l. 

PEZZI DIFETTOSI NON INDIVIDUATI (Immessi sul mercato)

 Vediamo quali sono i costi tangibili sostenuti x tali pezzi:

Protestati dal cliente: C’è il costo del Servizio Assistenza, x

m. sopralluogo, riparazioni, sostituzioni del pezzo, ecc.

Non protestati dal cliente: Non c’è nessun costo tangibile.

n.

 Vediamo i costi intangibili a carico di tali pezzi:

Cattiva reputazione x la qualità del prodotto ed il buon nome

o. dell’Azienda.

A lungo andare perdita di clienti.

p.

Es. Immaginate che avevamo intenzione di produrre un certo lotto in un certo mese;

la presenza di difettosi fa slittare la consegna e quindi dobbiamo riprogrammare,

pagare la penale, ecc. oppure dobbiamo usare macchine supplementari e cmq

possiamo andare in contro allo scontento del cliente, e ancora di + decadimento

dell’atmosfera della fiducia. In un reparto produttivo dove si producono difettosi non

c’è quell’atmosfera ideale ”per fare bene”.

C’è poi un’altra categoria di costi che sono quelli più importanti: i COSTI

DELLA PREVENZIONE cioè tutti i costi sostenuti dall’impresa x impedire

(prevenire) la produzione di pezzi difettosi, cioè per la conformità della produzione

allo standard. Essi sono facili da individuare ma difficili da quantificare! Possono

riguardare l’intero progetto del prodotto o l’intero programma di produzione, perché

molto spesso le cause dei difetti possono derivare dall’ ingegnerizzazione di un certo

prodotto ma possono riguardare anche la manutenzione preventiva la quale molto

spesso è invece straordinaria; la manutenzione significa per molte aziende sostituire

un componente ma invece esiste anche una manutenzione ordinaria che riguarda

37

invece il mantenimento in condizioni ottimali del processo dei componenti, come per

es. la pulizia, la lubrificazione, ecc. e tutto ciò ha anche un costo anche per es. l’uso

preventivo della “casa della qualità”. Anche lo studio dell’andamento del processo è

prevenzione. È anche importante la continua revisione degli standard di prodotto cioè

del progetto, dei corsi di formazione, l’addestramento degli operatori, la

qualificazione del personale, la valutazione dei fornitori. Tali costi sono facili da

individuare ma difficili da quantificare.

N.B. I costi di prevenzione sono ben diversi dai costi per l’individuazione i quali

riguardano per es. la formazione del personale, i circoli della qualità, ecc. perché

laddove c’è un coinvolgimento, questo può evitare, prevenire un decadimento

qualitativo.

Infine ci sono i COSTI DI RILEVAZIONE DEI DIFETTI (controllo) cioè i

costi per fare le analisi, i collaudi sulle materie prime, sui prodotti finiti o durante il

processo produttivo proprio per poter scoprire i difetti. Maggiore è la qualità dei

collaudi e maggiori saranno i costi ma anno per anno saranno cmq costanti. Questi

costi non variano con la % dei difettosi, perché qualcuno potrebbe pensare che +

spendo in controlli meno saranno i difettosi; diciamo che questi sono costi che io

metto in preventivo poi quello che succederà dopo cioè se avrò molti difettosi a causa

di una carenza del mio sistema produttivo, è qualcosa di indipendente dai costi che ho

preventivato e che quindi posso considerare anno x anno costanti. costi che si fissano

prima di un esercizio economico ed una volta messi in budget restano fissi

indipendentemente dalla difettosità rilevata dalla qualità dell’intero sistema

produttivo;

Es. Se pago per le apparecchiature di analisi o trovo 10 difettosi o ne trovo 100 non

cambia nulla, perché non è un discorso che varia con la quantità. MA COME SI FA

A MISURARE LA QUALITÀ DI UN CONTROLLO? Il punto è questo: se io

voglio ottimizzare l’attività/la qualità di controllo devo tener presente questo trade-

off , da un lato migliore è il controllo maggiore saranno i difettosi individuati quindi

ho dei costi perché comunque ho dei difettosi ma sono minori perché abbiamo detto

che ci sono due possibilità (individuati e non individuati) e il costo è maggiore di

quelli non individuati. Quindi potrei spingere al massimo l’efficienza del controllo

ma dovrei anche elevare molto i costi del controllo, perché se io voglio controllare

con apparecchiature molto sofisticate su questi tipi di attività, invece di avere due

operatori, inizio ad assumerne 10 ed è chiaro che i miei costi aumenteranno. Esiste

quindi un trade-off fra i costi del controllo che aumentano man mano che questo

controllo eccelle; se io riporto sulle ascisse la qualità del controllo vedo che quando

questa qualità tende al massimo al 100%, ho dei costi elevatissimi del controllo,

viceversa, il trade-off consente di avere questi costi da un lato contro i costi causati

dalla difettosità. Chiaramente questi costi della difettosità sono massimi quando il

controllo è 0%. E tendono ad un valore minimo quando il controllo ha la massima %.

MA PERCHÉ NON TENDONO A ZERO? Perché comunque ho sempre dei

difettosi cioè il fatto di avere individuato il 100% dei difettosi vuol dire che ho un

processo, un’attività produttiva che può avere dei difettosi che poi io li scarto, li

38

declasso, li rilavoro. Comunque ho un costo quindi il fatto di averli individuati al

100% non significa che non ho nessun costo. Quindi la mia attività di controllo non

mi azzera il costo del difettoso, me lo riduce (perché abbiamo detto che esistono due

tipi di costi causati dalla difettosità, quelli individuati e quelli non individuati) quindi

azzero quelli non individuati, e ho solo i costi relativi a quelli individuati. Allora in

sintesi, il grafico rappresenta le attività di ispezione e collaudo e ha in ascissa (la

qualità del controllo) una misura dell’efficienza del controllo, così potrei andare a

contare i difettosi individuati, rapportandoli a quelli che effettivamente c’erano.

Quindi per misurare la difettosità o meno del controllo, quindi la qualità del controllo,

è come se facciamo viaggiare volutamente in un autobus 10 portoghesi senza

biglietti, poi facciamo salire il controllore e vediamo se loro li individuiamo 5, 6, 7 o

10 e quindi rapportando quelli individuati a quelli effettivi, posso misurare

l’efficienza del controllo, la qualità del controllo, che vado a misurare come % dei

difettosi individuati.

Da quanto detto dovrebbe essere ben chiaro il significato del seguente grafico:

Costi Costo totale

Costo dei a

difettosi

Costo minimo Costo di

rilevaz.

b Qualità

0% difettosi 100% difettosi

Livello di qualità uscente

individuati individuati

ottimale

Fissata una produzione standard con una certa “qualità ottimale” e quindi una certa ed

accettata difettosità, dal grafico in alto, si può notare che la curva del costo dei pezzi

39

difettosi decresce al miglioramento della qualità immessa sul mercato (in quanto i

pezzi difettosi costano meno di quelli non individuati), x tendere al costo degli scarti

x una lavorazione uscente perfetta (zero difetti).

A sua volta la curva del costo dei collaudi (costo di rilevazione dei difetti) cresce

dapprima lentamente , poi rapidamente, al migliorare della qualità del prodotto.

La somma del costo dei pezzi difettosi e del costo dei collaudi dà luogo alla curva

del “costo totale” il cui minimo rappresenta il livello di “qualità ottimale”, cioè la

condizione di utile massimo x l’azienda o di costo + basso x un prodotto di qualità.

N.B. Sulle ascisse c’è la % dei difettosi individuati non la qualità perché si fa

riferimento ad un certo numero di difettosi che conosco a priori. È come se il

management, volendo misurare l’efficienza del controllo, metta di proposito dei pezzi

difettosi e poi verifica quanti ne sono stati individuati.

N.B. Una cosa è individuare il difetto, altra cosa è non farlo proprio nascere!

Es. Possiamo giudicare l’efficienza dei controllori degli autobus verificando se sono

in grado di multare tutte le persone sprovviste di biglietti, fatte salire da noi

appositamente. Quindi noi conosciamo a priori i “difettosi” e poi verifichiamo quanti

ne riesce ad individuare il nostro sistema di ispezione e collaudo.

Ci sono DUE OTTICHE CONTRAPPOSTE rispetto all’accettazione di una certa

difettosità oppure no: OTTICA OCCIDENTALE

Totale costi di Costo causati dalla

qualità difettosità

Costo di prevenzione

Costo di rilevazione Numero di difetti

0 D Livello ottimale di difetti

(Difettosità Ottimale) 40

Secondo tale ottica i Costi di Rilevazione sono costanti perché prevedo prima quanto

spendere, quanto dedicare alle attività di ispezione e controllo. Sono costi d’esercizio

dovuti all’ammortamento delle apparecchiature, che vanno intesi anno x anno ,

budget x budget. Maggiore è la qualità dei collaudi e maggiori saranno i costi ma

anno per anno saranno cmq costanti ed indipendenti dalla difettosità, dalla qualità!

Poi abbiamo i Costi di non qualità (causati dalla difettosità) che aumentano con la

difettosità

Infine abbiamo i Costi di prevenzione: (mi determinano il trade-off fra cultura

occidentale e orientale) che aumentano in maniera esponenziale man mano che

aumenta la qualità e cioè diminuisce la difettosità e diminuiscono man mano che

aumenta la % di difettosi.

Secondo l’ottica Occidentale, avvicinandomi a zero difetti, maggiore è la qualità

perché ora la misuriamo come % di difettosità!! Però andare ad individuare le cause

dei difetti ultimi (cioè vicino allo 0%) non è economicamente conveniente, perché

sopporto dei costi che sono maggiori di quelli di non qualità.

Quindi andando a sommare questi tre costi mi troverò un minimo in corrispondenza

di una certa % di difettosità che chiamiamo difettosità ottimale, nel senso che è la +

conveniente economicamente, cioè conviene di più accontentarsi di una certa

difettosità, quindi l’accetto! Tale ottica ritiene che sia fisiologico che nel sistema

produttivo ci sia una piccola % di difettosità, in quanto costerebbe di più eliminare

tutti i difetti che non accettare una certa difettosità e quindi i costi della non qualità.

Se ho molti difetti non faccio prevenzione, cioè non spendo nulla x prevenire i difetti

e parto da una % di difettosi come indice di qualità del sistema produttivo. Significa

che non faccio prevenzione sistematica, non faccio corsi di formazione del personale,

ecc.: tutto questo vuol dire “risparmiare” sui costi di prevenzione.

OTTICA ORIENTALE ( o KAIZEN)

Totale dei costi di

qualità

x

difetti Costo di non qualità

dei Costo di prevenzione

unitario Costo di rilevazione

l’azienda

Costo 0 Numero di difetti

Livello ottimale di difetti 41

Secondo l’ottica orientale, che è un approccio rivolto al continuo miglioramento, i

Costi dovuti alla Rilevazione sono da ritenere costanti perché si stabiliscono già in

budget e non vengono influenzati da quelli che saranno i risultati. I Costi di non

qualità o difettosità sono crescenti al crescere della difettosità. La differenza sta nei

Costi di prevenzione i quali sono rivolti al continuo miglioramento (il c.d. Kaizen)

quindi o si rileva la causa del 1° difetto o dell’ultimo, ci saranno sempre costi! Tali

costi sono ritenuti costanti rispetto alla difettosità, cioè indipendentemente dal mio

livello di difettosità, ho dei costi da imputare all’attività di prevenzione, (mentre in

un’ottica occidentale, crescevano verso lo zero). Non c’è una relazione tra i costi di

prevenzione e difettosità che mi fa capire qual è la causa su cui intervenire x evitare

l’insorgere dei difetti.

Quando vado a sommare i tre tipi di costi, non mi trovo più il minimo in

corrispondenza di una certa difettosità ma il minimo lo vado a trovare in

corrispondenza di zero! Zero difetti mi conviene nel senso che corrisponde al punto

di minore costo, cioè l’andamento dei costi totali ha il minimo in corrispondenza

dello zero e quindi mi conviene sopportare tali costi. Secondo l’ottica orientale,

quindi, conviene di più puntare ad un sistema produttivo a zero difetti perché i costi

totali sono + bassi; allora anziché produrre in un’ora 1000 pezzi sapendo che il 5% di

questi sarà difettoso, mi conviene ridurre la produttività del lavoro e migliorare la

qualità.

La DIFFERENZA fra le due mentalità è che nell’ottica occidentale si ritiene più

conveniente accettare una certa difettosità, mentre nell’ottica orientale il continuo

miglioramento prescinde dal livello di difettosità .

L’innovazione tecnologica ha determinato :

La globalizzazione e cioé la creazione di un unico mercato

Globale senza limiti spazio temporali

Questo certamente é positivo perché con la competizione globale migliora il rapporto

qualità prezzo, ma determina anche fenomeni negativi come la distruzione di realtà

locali economiche e culturali che non possono competere a livello globale,

inquinamento, minore competitività delle nazioni con maggiori garanzie e costi per i

lavoratori. 42

La globalizzazione non può del resto essere combattuta perché è un fenomeno

inevitabile legato al progresso tecnologico, deve essere, invece governata al meglio.

La globalizzazione determina tra l’altro il ridursi dei cilci di vita dei

prodotti e la necessità di affrontare l’innovazione im maniera

sistemica (HSM)

HIGH SPEED MANAGEMENT (Gestione ad alta velocità)

L’High Speed Management assume una grande rilevanza perché oggi il “tempo” è

un fattore cruciale visto che i mercati sono in continua evoluzione. Quindi, oggi, non

è tanto importante utilizzare prodotti e processi ben consolidati ma bisogna pensare

all’innovazione come ad un’attività continua!

Innovare, però, richiede tempo (perché bisogna arrivare prima degli altri se si vuole

vincere), costi (essi sono una variabile da tenere sempre sotto controllo) e qualità (in

tutti i suoi molteplici aspetti).

Per poter fare tutto questo bisogna conciliare cose che apparentemente sembrano in

contraddizione, cioè “fare presto ma fare anche bene” e che ha avuto una sua

sistematicità nell’ High Speed Management. Esso si suddivide in due grandi

categorie:

CONCURRENT ENGINEERING SIMULTANEUS ENGINEERING

che riguarda il processo che riguarda il prodotto

Prima di approfondire queste due categorie vediamo alcuni dati interessanti:

- Un ritardo di 6 mesi sull’uscita di un nuovo prodotto può produrre una

riduzione dei profitti di circa il 33%;

- Un aumento dei costi di produzione può comportare la riduzione dei profitti di

circa il 22%;

- Un aumento dei costi di sviluppo del 50% incide sul reddito solo x il 3.5%.

Questo ci fa capire che investire in sviluppo paga in termini economici!

Per entrambi gli OBIETTIVI riguardano variabili quali costo, tempo e qualità, cioè:

 Aumentare la produttività (velocizzare lo sviluppo dei prodotti)

 Ridurre il Time to Market

 Migliorare la qualità del progetto 43

CONCURRENT ENGINEERING

(Riguarda il Processo di sviluppo di un nuovo prodotto)

PRINCIPI GUIDA:

 Soddisfazione del cliente

 Problema dell’ottica L.C.A.

 Coinvolgimento dei fornitori

 Inizio del progetto di dettaglio solo nell’ottica LCA

 Sviluppo del progetto con l’assenso di tutti.

Il CONCURRENT ENGINEERING riguarda il processo di sviluppo di un nuovo

prodotto! Esso opera sui processi cioè tutte le fasi che si susseguono a partire dal

disegno fino all’utilizzo del prodotto. È un insieme di attività e di tecniche sia

gestionali che operative finalizzate a raggiungere la soddisfazione del cliente con

costi e tempi ridotti. È il processo che porta dall’idea al cliente e quindi al mercato ed

è costituito da Principi guida che hanno riflessi su 4 aree: l’organizzazione, la

gestione, le tecniche di supporto e gli strumenti.

Vediamo quali sono i PRINCIPI GUIDA che si manifestano in queste 4 aree:

Soddisfazione del cliente cioè bisogna guardare avanti in maniera dinamica

1. nel senso di anticipare quelle che possono essere le esigenze e le aspettative del

cliente durante la fase dell’acquisto e quella dell’uso di un prodotto. Le

aspettative possono riguardare i costi di acquisto, di manutenzione e gli aspetti

ecologici. 

Problema dell’ottica LCA riguarda l’analisi dell’intero ciclo di vita del

2. prodotto. Non si focalizza l’attenzione solo sulle caratteristiche del prodotto

nel momento in cui viene acquistato ma si prende in considerazione anche il

“dopo” cioè tutte le difficoltà legate alla sua realizzazione e a quello che

succederà quando il prodotto dovrà essere dimesso (cioè dovrà uscire dal

mercato). 

Coinvolgimento dei fornitori cioè si deve rivedere il prodotto tenendo

3. presente anche un coinvolgimento dei fornitori. 

Inizio della progettazione di dettaglio solo in un’ottica LCA cioè la base

4. fondamentale è iniziare la progettazione di dettaglio cioè la realizzazione dei

particolari solo in un’ottica LCA, in pratica quando l’intero ciclo di vita del

prodotto è stato analizzato x vedere cosa accadrà durante la produzione, l’uso e

l’abbandono. 44

Sviluppo del progetto con l’assenso di tutti cioè il progetto inizierà solo

5. quando avrà avuto l’OK di tutti i responsabili dei reparti interessati alle varie

fasi del prodotto: oltre alla progettazione anche il marketing,

l’ingegnerizzazione, la realizzazione del prototipo.

Il Concurrent si sviluppa principalmente sotto l’aspetto organizzativo, della gestione

ma anche mediante tecniche e metodologie di supporto che possono riguardare anche

l’uso di sistemi informatici (es. CAD e CAE).

RIFLESSI SU 4 AREE:

Organizzazione

Gestione Tecniche

tecnologie

Per quanto riguarda l’aspetto ORGANIZZATIVO ci interessa approfondire due

aspetti in particolare:

TEAM INTERFUNZIONALE ORDINE ESTERNO (codesign)

Organizzarsi per team interfunzionali: Normalmente le varie fasi di sviluppo di

un nuovo prodotto riguardano intenti consequenziali ed un team di progettisti (un

team di persone che progettano il processo dal prodotto); cioè si industrializza il

prodotto, poi c’è la fase della creazione di un prototipo e quella eventuale della

revisione del processo o del prodotto, in maniera sempre consequenziale, ovvero

sono gruppi di persone che tra loro non hanno scambi e che svolgeranno le loro

funzioni passando poi al gruppo successivo il risultato del loro lavoro. Con la

creazione, invece, di gruppi interfunzionali nel momento in cui sta x nascere

nell’idea di un progettista un determinato prodotto, c’è già l’industrializzazione

(ovvero qualcuno che si preoccuperà di come realizzarlo e qualcuno di come

venderlo). Ci saranno gruppi che attraverseranno tutti insieme le fasi dello sviluppo

del nuovo prodotto, quindi si formeranno delle aggregazioni fra competenze

diverse al fine di poter definire lo sviluppo di un prodotto in modo quanto +

parallelo è possibile, facendo partecipare l’uomo del marketing, il responsabile di

fabbrica, ecc. in maniera da far emergere contemporaneamente i vari problemi che

in un’ottica tradizionale si sarebbero rilevati in un secondo momento rallentando

poi lo sviluppo.

Ordine esterno : Rispetto a tutte le fasi che sono necessarie x realizzare un

prodotto siamo abituati a pensare che ognuna di essa può essere o svolta all’interno

o la si può far svolgere all’esterno. In realtà esiste anche una terza possibilità:

l’ordine esterno o codesign o “Approccio a scatola nera”, strada molto seguita in

Oriente (Giappone) perché riguarda la partecipazione del fornitore alle

45

problematiche del processo-prodotto. In pratica chi ha deciso di far produrre

all’esterno un componente ha 2 possibilità:

Contattare un’azienda che offre i suoi prodotti a catalogo i quali vengono

1) acquistati così come sono; così si hanno vantaggi in termini di costi in quanto

il fornitore produce ciò che vuole ed ha delle economie di scala, noi che

acquistiamo paghiamo di meno però poi dobbiamo assemblare i componenti

così come sono stati realizzati. Questo potrebbe allungare le fasi dello

sviluppo e complicare la gestione. OPPURE

Rivolgersi ad un’azienda alla quale noi forniamo il progetto contenente tutte

2) le specifiche inerenti il prodotto che ci occorre; quindi il fornitore produrrà

componenti con date dimensioni e caratteristiche! Quest’ultimo approccio,

c.d. A scatola grigia, è sicuramente + dispendioso del primo in quanto

l’azienda deve farsi carico di tutta la parte progettuale.

L’approccio a scatola nera offre una terza possibilità. L’azienda può rivolgersi

ad un fornitore al quale chiede la costruzione di componenti definendo solo le

“funzioni d’uso” + appropriate a migliorare il processo produttivo e a ridurre i

tempi dell’assemblaggio, che tale componente deve soddisfare ed i requisiti

minimi x interfacciarsi con gli altri componenti poi il fornitore sarà libero di

decidere su tutti gli altri aspetti e le connotazioni inerenti il componente. In tal

modo si snelliscono le attività da svolgere rispetto all’approccio a scatola grigia

ma non si perde la possibilità di avere componenti capaci di soddisfare

specifiche esigenze, possibilità chiaramente inesistente con gli acquisti “a

catalogo”. Questa strategia di coproduzione o A scatola nera con il fornitore è

una strategia vincente ed è fondamentale ai fini del Concurrent.

Per quanto riguarda l’aspetto GESTIONALE il Concurrent interessa 4 aree:

- Sovrapposizione delle fasi

- Regola della preliminarietà

- Revisione continua del progetto

- Gestione multiprodotto

SOVRAPPOSIZIONE DELLE FASI:

Le fasi di sviluppo di un nuovo prodotto sono:

La progettazione: il disegno sia generale che il dettaglio;

 Il processo: si progetta il processo cioè si cerca di definire tutti gli aspetti inerenti

 la realizzazione del progetto cioè quali macchine occorrono, quante persone

devono essere impiegate, quale sarà il dispendio di energie, di spazio, ecc.

Il prototipo: è il prodotto che mi permette di svolgere le valutazioni circa la

 rispondenza al progetto e le eventuali modifiche necessarie. 46

Con una gestione tradizionale queste fasi si svolgono una dopo l’altra con il problema

principale che se dopo l’ultima fase dovessero rilevarsi delle problematiche, devo

ripartire dall’inizio. In un’ottica Concurrent ciò viene superato con la sovrapposizione

delle fasi cioè si tratta di parallelizzare (svolgere in parallelo) queste tre fasi, x cui si

può passare ad una dinamica di questo tipo:

Una volta che ho il disegno di massima, pur senza avere ancora il disegno di

dettaglio, posso già pensare x grandi linee a come realizzare il prodotto, quindi posso

già pensare al processo, o posso già in alcuni casi iniziare a pensare a come realizzare

il prototipo. Una volta che ho le prime specifiche posso già iniziare a contattare i

fornitori i quali mi daranno suggerimenti su come è meglio realizzare ciò che ho

progettato, quindi posso già iniziare a valutare le tecnologie alternative ed in base a

queste posso anche selezionare i fornitori. Con questi ultimi realizzo il progetto di

massima, poi quello di dettaglio e contemporaneamente posso iniziare la

preparazione degli aspetti inerenti la produzione, l’approntamento delle attrezzature,

progettare il prototipo, realizzarlo, completare la documentazione e quindi partire!

PRINCIPIO DI PRELIMINARIETA’:

tale principio lo possiamo vedere facendo riferimento alla matrice prodotto-mercato,

realizzata tenendo conto degli aspetti tecnologici e di mercato. Si possono avere

situazioni in cui gli aspetti + critici sono quelli di mercato o viceversa quelli

tecnologici. La forma di un’auto rappresenta sicuramente un aspetto critico di

mercato, in quanto essa deve necessariamente rispondere alle tendenze in atto in

quest’ultimo ma non presenta particolari difficoltà tecnologiche.

In altri casi, quelli + difficili da gestire, si verifica che ad aspetti critici di mercato

corrispondono aspetti critici nella tecnologia. Ciò si verifica quando un’esigenza che

si prevede nascerà nel mercato entro breve tempo, richiede, per poter essere

soddisfatta, sviluppi tecnologici complessi ed onerosi e ciò genera un ritardo nella

realizzazione del nuovo prodotto. Non essere pronti dal punto di vista delle

tecnologie può comportare gravi conseguenze e per tale motivo si è passati

all’applicazione del c.d. “principio di preliminarietà”.

Esso consiste nel continuo sviluppo dell’ambiente tecnologico cioè proseguire nella

creazione di innovazioni prescindendo totalmente da quella che è la richiesta di

mercato. Si crea in tal modo un serbatoio di know-how in modo tale che quando si

inizierà a sviluppare la richiesta per esse sono già pronto! La cosa da tener ben

presente è che questo principio si differenzia totalmente dalle previsioni di mercato,

in quanto si tratta di proseguire nella ricerca e nello sviluppo di innovazioni

prescindendo da queste. Un es. può essere fornito dal fatto che molte aziende hanno

già pronte tecnologie x lo sviluppo di case dette “case intelligenti”, dove molti

componenti comunicano in via digitale fra di loro, sono programmabili anche a

distanza, ecc e questo anche se nel mercato non è ancora avvertita la necessità di tali

tecnologie. È chiaro che simili processi di innovazione continua possono essere

47

realizzati solo dove esiste un centro di R&S attrezzato e quindi solo nelle grandi

aziende!

REVISIONE CONTINUA DEL PROGETTO:

Nelle gestioni tradizionali della produzione esistono revisioni ufficiali e programmate

alla fine di ciascuna attività o processo. Solo dopo che tali revisioni hanno avuto esito

positivo si può proseguire con l’attività successiva. Nel Concurrent questo non

avviene perché la revisione è informale continua, cioè contestuale all’evolversi delle

fasi e tutto questo è possibile proprio perché c’è un approccio che si basa sui team

interfunzionali che consente a vari responsabili di area (es. responsabile del

marketing) di fare i propri rilievi contestualmente allo svolgersi delle fasi senza

procurare grossi rallentamenti.

APPROCCIO MULTIPROGETTO:

Tradizionalmente le aziende sono abituate a realizzare un progetto, poi durante la sua

realizzazione i progettisti restano fermi salvo intervenire x modifiche o risolvere i

problemi emersi in fase di realizzazione. Il Concurrent invece considera la

progettazione come un’attività continua, che prosegue su + idee, disegni, prodotti

contemporaneamente. La progettazione viene ad essere considerata e gestita come

un’attività di produzione. Ad essa quindi si applicano tutte le logiche proprie di

quest’ultima, con la conseguente distribuzione dei compiti sulla base delle

competenze, sui tempi che devono essere rispettati, ecc. In effetti si tratta di vedere le

attività progettuali come attività sistematiche che possono essere gestite in maniera

estesa a + progetti al fine di ottimizzare le varie attività senza creare colli di bottiglia,

sovradimensionamento e sottodimensionamento di alcune aree.

Il costo di una modifica dipende in primis dalla fase nella quale essa viene ad

evidenziarsi come necessaria. Più si è avanti nella realizzazione del progetto, + mi

costa rivedere quanto ho già realizzato. Ciò vale soprattutto in una logica tradizionale

di progettazione; mentre l’approccio da ultimo illustrato mi permette anche in questo

caso di ridurre i costi, in quanto sono in grado di evidenziare e risolvere i problemi

già dalle prime fasi.

Per quanto riguarda l’aspetto delle TECNICHE del Concurrent troviamo la CASA

DELLA QUALITA’ e l’ANALISI DEL VALORE che sono due tecniche in cui si

incontrano marketing e tecnologia e sono molto diffuse nelle aziende industriali e di

servizi. Esse rappresentano i pilastri del Concurrent.

♫ Il Q.F.D. (Quality, Function, Deployment cioè qualità, funzione e sviluppo di

funzione) è una tecnica aziendale utilizzata nella fase di studio di un nuovo prodotto

x capire quali sono le caratteristiche desiderate dal mercato (in tal senso prevale

l’aspetto “marketing”) ma anche come soddisfare tali caratteristiche (in tal senso

prevale l’aspetto della “tecnologia”).

Tale tecnica volgarmente è detta “CASA DELLA QUALITÀ” perchè mette in

relazione i “cosa” ai “come” e sta a significare che se si vuole migliorare la qualità di

48

un prodotto ci si deve chiedere: “Cosa voglio da questo prodotto?” e “Come viene

raggiunto questo fine?”

Per i “cosa” si tratta di partire dai desideri, dalle prestazioni desiderate dal mercato e

quindi si tratta di capire bene quali sono gli aspetti di un certo prodotto ma anche di

un certo servizio + desiderati dal mercato.

Capito ciò bisogna poi capire “come” realizzare questi aspetti cioè quali sono le

caratteristiche funzionali del prodotto-servizio che garantiscono questi aspetti. Le

relazioni tra i cosa e i come sono definiti mediante una matrice a doppia entrata, cioè

alcune caratteristiche che abbiamo sulla colonna dei cosa hanno in corrispondenza +

caratteristiche funzionali sul lato dei come.

Es. consideriamo un frigorifero. Cosa ci interessa di un frigorifero? La silenziosità.

La silenziosità è una cosa cioè una prestazione, una caratteristica attesa dal

consumatore e che fa la qualità del prodotto. Come la realizziamo la silenziosità? In

diversi modi, quindi al “cosa” (silenziosità) corrispondono + come. La silenziosità

può essere x es. realizzata con dei materiali insonorizzanti oppure può essere ottenuta

tenendo ben lubrificato il motorino.

È poi opportuno precisare che la matrice indica anche “quanto” i come riescono a

soddisfare i cosa. Quindi la matrice ci fornisce una visione complessiva della

prestazione richiesta dal cliente rispetto alle caratteristiche funzionali che la attuano.

Sul tetto della matrice riportiamo le possibili interazioni tra i “come” (es. un

materiale insonorizzante può avere o no relazioni con una buona lubrificazione

mentre una buona lubrificazione può avere relazioni con un consumo – maggiore o

minore – di energia).

La CASA DELLA QUALITA’ ci consente in una fase di progettazione, di ideazione, di

avere una visione di insieme delle relazioni tra i cosa e i come e quindi ci consente di

definire le priorità da dare e i fattori da tenere sotto controllo nel senso di possibili

interazioni tra come diversi. Possiamo arricchire la “casa della qualità” con un

confronto aspetto x aspetto con i concorrenti nell’ottica dell’utente (a destra del

lucido) e nell’ottica degli esperti (in basso del lucido).

Il dispiegamento delle funzioni che fanno la qualità è uno strumento di grande

rilevanza e a tal proposito è opportuno precisare che esistono addirittura

organizzazioni mondiali che si occupano del QFD che è una tecnica aziendale (come

già detto) nella fase di studio di un nuovo prodotto x capire quali sono le

caratteristiche desiderate dal mercato (in tal senso prevale l’aspetto “marketing”) ma

anche come soddisfare tali caratteristiche (in tal senso prevale l’aspetto della

“tecnologia”). Q.F.D. (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

Valore = qualità / costo

Qualità= insieme delle caratteristiche funzionali rapportate all’esigenza degli

utenti.

Dal design to cost al design to l.c. cost 49

V.A./V.E. cioè Value analysis / Value engineering

Value analysis è x un prodotto già commercializzato.

Value engineering è x un prodotto che ancora non è in mercato.

ANALISI DEL VALORE

- LINEE GUIDA

- INFORMAZIONI

- ANALISI FUNZIONALE

- ALTERNATIVE

- VALUTAZIONE/CONFRONTO

- REALIZZAZIONE

♫ Un altro concetto importante e quindi altra tecnica alla base del Concurrent è

l’ANALISI DEL VALORE intendendo per valore il rapporto Qualità/Costo. Il

“valore” è quanto siamo disposti a pagare un certo bene o servizio. Il rapporto tra

prestazioni e prezzo x chi vende o costo x chi acquista, dà il concetto di valore. Il

rapporto tra qualità e prezzo definisce un nuovo campo di studi a livello preventivo

cioè prima di mettere sul mercato, prima di realizzare effettivamente un nuovo

prodotto se ne analizza il valore cioè si vede se è possibile realizzare delle

caratteristiche con il minore costo possibile elevando in tal modo il valore del

prodotto.

Es. Se io possiedo 2 penne che hanno le stesse caratteristiche e la stessa durata e

svolgono le stesse funzioni ma una costa 50 centesimi e l’altra 1 euro, quale vale di

più? Quella che costa 50 centesimi, perché ha le stesse funzioni con costo minore e

per questo si venderà di più e sarà + appetibile.

Questo è il concetto di valore inteso come rapporto Qualità/Costo. Il valore dunque

va visto non solo dal punto di vista della qualità ma anche del costo.

Questo concetto nasce alla General Eletric, quando in un periodo di mancanza di una

materia prima allora fondamentale (l’amianto), che era usato come “coibente

termico” per trasformatori e motori elettrici e che era molto costoso, si cercò

un’alternativa ad un costo + basso. Quest’alternativa fu trovata: era una sorta di

cartone bristol che x certe cose ha le stesse funzioni dell’amianto ma è molto +

economico. Incomincia un nuovo approccio cioè quello di non dare mai nulla x

scontato nella realizzazione di un prodotto. Bisogna vedere se le stesse funzioni

possono essere svolte da componenti che hanno costi + bassi. Nasce così l’analisi del

valore che riguarda al revisione di prodotti già esistenti o addirittura la realizzazione

di prodotti nuovi in quest’ottica. C’è una piccola differenza tra V.A. (Value Analysis)

e V.E. (Value Engineering), perché:

V.A. L’approccio al valore si riferisce ad un prodotto già esistente;

- 

V.E. L’approccio al valore si riferisce ad un prodotto che non esiste ancora

- cioè ex novo.

Dobbiamo però chiederci che cosa intendiamo per “costo” e per “caratteristiche

qualitative”. 50

CONCETTO DI VALORE DI UN PRODOTTO :

Prestazioni Acquisto

Aspetto fisico Utilizzo

Sicurezza Manutenzione

Affidabilità

Manutenibilità

Innovazione

Supporto vendita

Assistenza COSTO

QUALITA’ VALORE

Ci sono una serie di aspetti che devono essere valutati x definire la qualità di un certo

prodotto: Prestazioni, aspetto fisico, sicurezza, ecc. fanno la qualità, così come x il

costo non si deve intendere solo il costo di acquisto ma anche il costo d’uso e di

mantenimento di un bene (es. si pensi ad un’auto che ha un basso costo di acquisto

ma un costo complessivo di mantenimento molto elevato confrontato con quello di

altre auto).

Possiamo in qualche modo definire il valore come l’insieme delle caratteristiche

funzionali rapportate alle esigenze dell’utente, tenendo presente che il costo

rappresenta un’esigenza fondamentale. Quindi si comincia a progettare nell’ottica

della riduzione dei costi e per questo si comincia a parlare di “Design to cost”

(finalizzato al costo) e in maniera + estesa di Design to Life Cycle Cost (cioè il costo

dell’intero ciclo di vita del prodotto).

Quello che è importante in questa attività di analisi del prodotto o nel Value

Engineering è che l’approccio al valore è preceduto da un’analisi funzionale

(bisogni-funzioni) ma x fare ciò è molto importante avere le informazioni (sapere le

caratteristiche del prodotto, i vari componenti, le alternative, ciò che può essere

sostituito e ciò che non può). 51

A tal proposito la FAST (Functional Analysis System Technique) che è una delle

tecniche + usate nell’ambito delle analisi del valore e del Value Engineering, fornisce

la disarticolazione del processo logico che porta alla realizzazione di un determinato

prodotto-servizio. Nella disarticolazione del processo si evidenzia il “xché” cioè lo

scopo x cui nasce un certo prodotto-servizio (pulire un locale, togliere la polvere,

ecc.) e si evidenzia il “cosa” cioè cosa si deve fare x raggiungere lo scopo; infine si

evidenzia il “come” cioè come bisogna fare x realizzare i cosa. I cosa possono essere

realizzati in modi alternativi, naturalmente tra i diversi modi si può scegliere quello +

economico. Ci si chiede inoltre se alcune funzioni siano o meno + importanti delle

altre e a tal proposito si può procedere ad una valutazione quantitativa delle funzioni.

La cosa importante è capire che questo tipo di approccio ci porta ad elevare il valore

di un bene o di un servizio e quindi ci porta ad essere + competitivi nella fase di

realizzazione del bene stesso cioè prima che venga ad esistere o nella fase successiva

di miglioramento di un bene già esistente.

N.B. I diagrammi semplici del “Cosa-come” sono di grande utilità proprio in

un’ottica di Design to Cost, in quanto possono poi verificarsi delle differenze tra le

alternative in termini di costi per cui una certa funzione può essere svolta o da un

componente A o da B. Il QFD nella sua semplicità è molto legato all’analisi del

valore e principalmente al controllo dei costi.

Ad Es. dobbiamo immaginare un prodotto costituito da determinati sottoinsiemi, a

loro volta costituiti da determinati componenti e valutare le possibili alternative

(sottoinsieme per sottoinsieme o componente per componente) tenendo conto delle

funzioni che possono essere ugualmente svolte da alternative diverse e dei costi che

derivano da queste scelte.

L’uso di queste tecniche è parte di un sistema più complesso che riguarda

l’organizzazione e la gestione e che deve tener conto dell’importanza della base della

progettazione ai fini della qualità. Anziché usare la qualità di un sistema già di per sé

consolidato con prodotti già consolidati, bisogna rivisitare dall’inizio (ex novo)

l’intero progetto (per questo, anni fa si parlava di reengineering). Si rivedeva tutto il

processo produttivo a partire dal progetto perché si sono sempre + evidenziate le

diseconomie connesse a non vedere un nuovo prodotto in un’ottica completa che

comprenda tutti gli aspetti legati:

alla produzione Progettare pensando che quel determinato bene dev’essere

 prodotto e quindi cercando di assemblarlo in maniera + economica e semplice

possibile. 

alla logistica Cioè tener conto delle problematiche connesse alla

 movimentazione esterna ed interna dei materiali.

alla vita operativa Riguarda principalmente non solo l’affidabilità cioè la

 certezza che il prodotto funzioni, ma anche la capacità che possa svolgere

effettivamente le funzioni definite e la disponibilità cioè che le faccia nel momento

in cui mi serve. 52

alla sicurezza Succedono spesso incidenti che derivano dal non aver saputo

 valutare prima qual era il rischio connesso all’uso di un certo prodotto. Anche qui

ci sono delle tecniche per risalire alle varie cause.

all’ecologia Bisogna progettare un prodotto pensando all’impatto sull’ambiente

 non solo durante il consumo ma anche durante il disuso cioè l’abbandono del bene.

In tal senso si vanno delineando politiche di internalizzazione dei prodotti che

consistono nel responsabilizzare il produttore su quello che sarà l’effetto finale del

prodotto sull’ambiente.

SIMULTANEUS ENGINEERING

(Riguarda il Prodotto)

Il SIMULTANEOUS si occupa principalmente del prodotto e riguarda invece la

possibilità di sviluppare contemporaneamente una famiglia di prodotti, cioè +

modelli! Consente lo sviluppo di nuovi prodotti o meglio di + modelli

simultaneamente con grandi vantaggi sia nei costi che nei tempi che nella qualità!

L’unico esempio di questo tipo di approccio è la FIAT come Bravo e Brava che non è

stato proprio un successo. La Fiat mise sul mercato contemporaneamente due modelli

diversi anche se simili; i vantaggi sono collegati alla possibilità di offrire una

diversificazione che però è realizzata utilizzando parti comuni (es. interni, motori,

ecc.) quindi a livello di progetto ma anche di processo c’è + rapidità ma c’è un effetto

anche sull’industrializzazione perché magari posso utilizzare dei macchinari comuni

perché ci sono gli stessi componenti, però abbiamo un processo diverso da quello che

avviene tradizionalmente cioè quando si mette fuori un prodotto e poi magari si crea

una variante: si fa una berlina, poi la decappottabile, poi la monovolume cioè dopo un

anno che è uscito il modello base ne esce una versione diversa, per settori di mercato.

Il Simultaneus invece di seguire un processo ritardato nel tempo osserva prima il

mercato realizzando + modelli e immettendoli contemporaneamente sul mercato con

grandi vantaggi sui tempi ed i costi.

Il CAD è un sistema di progettazione assistito al computer, ci può servire x

immaginare il prodotto come un collage. Analogamente immaginiamo il progetto del

prodotto. In altri termini, in fase di progettazione bisogna pensare alla famiglia di

modelli e non solo al singolo modello e bisogna pensare poi all’insieme di

componenti che consente di produrre modelli diversificati contemporaneamente; x

fare ciò si parte da un forte impiego dell’automazione a livello principalmente

progettuale (CAD).

I vantaggi e le sinergie che si ottengono con questo approccio sono enormi non solo a

livello di progettazione ma anche a livello di industrializzazione (xché

53

industrializzerò alcune parti che vanno bene x modelli diversi e quindi avrò dei

grandi vantaggi di tempo e di costo) e di produzione vera e propria.; si parte da un

approccio x collage, x modularità. Questi moduli possono differenziarsi a seconda dei

modelli ma hanno tutti una base comune.

I VANTAGGI del Simultaneus in un’ottica HENSHU KAIHATSU cioè di collage

sono:

 un n° di prodotti nel tempo complessivo molto + elevato che in un’ottica

tradizionale;

 grazie alle sinergie che ci sono nelle fasi di progettazione, industrializzazione e

produzione arriverò sul mercato con + modelli e con un Time to market

complessivo minore. Velocità di sviluppo di + prodotti differenziati con approccio

HENSU KAIHATSU

Aziende con sviluppo

tradizionale

(modelli) Velocità di sviluppo di + prodotti differenziati con

approccio tradizionale

prodotti

di Aziende con sviluppo

Numero Hensu Kaihatsu Tempo

Supponiamo che l’azienda A (che lavora in un’ottica tradizionale) immetta sul

mercato un determinato modello di prodotto. Supponiamo che l’azienda B (che

lavora in un’ottica di collage) dopo qualche mese rispetto alla prima immetta sul

mercato 5 nuovi modelli. In sostanza accade che l’azienda B immette questi 5

modelli nell’arco di 1 anno, mentre l’azienda A immette sul mercato iul ° modello

nell’arco di 3 mesi e il ° modello nell’arco di anni. 54

Per riuscire a progettare una famiglia di modelli dobbiamo pianificare i prodotti e le

tecnologie. La PIANIFICAZIONE ci porterà a differenziare i vari modelli sulla base

di quella che pensiamo sarà la differenziazione della domanda.

N.B. La PIANIFICAZIONE riguarda la struttura di un prodotto indefinito che non

esiste (Es. immaginiamo un’automobile a trazione posteriore con un ampio

portabagagli, senza parlare del modello).

La PIANIFICAZIONE DEL PRODOTTO comporta innanzitutto di definire la

politica di base, quella che sarà cioè qual è la nostra posizione sul mercato, poi

attuare un programma che riguarda la gamma di prodotti e definire un documento di

pianificazione del prodotto. Cioè: 55

CHIARA DEFINIZIONE DELLA POLITICA

DI BASE

(obiettivi e finalità)

CHIARA DEFINIZIONE DEL POSIZIONAMENTO

SUL MERCATO

ELABORAZIONE DI UN PROGRAMMA PER LA

GAMMA DI PRODOTTI ENTRO LA FAMIGLIA DI

PRODOTTI

ELABORAZIONE DEL DOCUMENTO

DI PIANIFICAZIONE DEI PRODOTTI

PIANO DEI PRODOTTI

 politica di base

 concetti

 famiglia di prodotti

 composizione di un gruppo di prodotti

Nella pianificazione dei prodotti bisogna domandarsi innanzitutto cosa devono fare,

quali sono le caratteristiche e quali sono le finalità dei nuovi prodotti; bisogna poi

chiedersi in che cosa distinguono dai vecchi cioè qual è l’innovazione, le novità e

ancora quali sono i temi che devono caratterizzare la nuova famiglia di prodotti.

Nella pianificazione dei prodotti si può fare riferimento:

- fattori geografici

- fattori demografici

- fattori psicografici

questi fattori ci aiutano a caratterizzare la famiglia di prodotti che andiamo a

progettare e a segmentare al suo interno. 56

- DEFINIRE CARATTERISTICHE E NATURA DELLA FAMIGLIA STESSA

DI PRODOTTI CHE E’ OGGETTO DELLO SVILUPPO.

- QUESTE CARATTERISTICHE E QUESTA NATURA DIVENTANO

FATTORI DI VENDITA E COSTITUISCONO UNA DIFFERENZA

SIGNIFICATIVA CON LE AZIENDE CONCORRENTI.

- DISTINGUERE CHIARAMENTE LA NUOVA FAMIGLIA DELLE

FAMIGLIE DI PRODOTTI GIA’ ESISTENTI

- CHIARIMENTO DEI TEMI DI SVILUPPO TECNOLOGICO DA INSERIRE

NELLA NUOVA FAMIGLIA.

LA PIANIFICAZIONE DELLE TECNOLOGIE 57

Pianificare le tecnologie significa capire non solo quello che vuole il mercato ma

anche quello che il nostro patrimonio tecnologico sa fare o non sa fare, e ancora

significa capire gli sviluppi delle tecnologie e le differenze con i concorrenti.

Il parallelismo consente di pensare a tecniche di produzione simili ma che in qualcosa

dovranno differenziarsi. Tali tecniche avranno l’80-90% di problematiche comuni è

l’10-20% di problematiche differenti.

La varietà è un aspetto che incide non solo sui costi di progettazione ma anche sui

costi di produzione. Un modo per contenere la varietà consiste nel ridurre il n° di

componenti. Si riducono i costi di varietà mediante un aumento della funzionalità del

prodotto ma si avrà un trade-off tra i costi di varietà ed i costi della funzionalità. I

costi totali vanno ottimizzati (intendo per costi totali anche quelli di controllo).

Anziché focalizzare l’attenzione sul n° dei pezzi diversi che abbiamo x ogni modello

e anziché pensare di tenere sotto controllo la differenziazione pur cercando modelli

personalizzati, occorre tener sotto controllo la varietà. Si pensi contemporaneamente

a + prodotti.

Quindi il SIMULTANEOUS si occupa di tutto ciò che riguarda il prodotto e

principalmente considera una famiglia di nuovi modelli e non un singolo modello,

con il vantaggio di lavorare in una logica di progettare “per collage” cioè progettare

pensando che quello che realizzeremo non sarà un singolo prodotto ma una serie di

prodotti. Tutto ciò che viene dopo la fase di progettazione (tecniche di produzione,

produzione, service cioè assistenza) dev’essere ideato cercando di utilizzare al meglio

le possibili sinergie, risolvendo problemi comuni di questi nuovi prodotti. Questo

approccio è semplice e permette anche di gestire al meglio la variabilità; quindi

occorre cercare di ottimizzare i costi complessivi dovuti alla gestione della variabilità

ai quali sottostanno altri costi funzionali. ES la penna stilografica: o sostengo il costo

relativo alla variabilità cioè di avere un componente in + (es. un anellino che mi evita

lo scivolamento) oppure effettuerò una lavorazione sulla penna sostenendo così costi

funzionali che sono sottostanti ai costi della variabilità, poiché ho un componente in

meno da gestire ma ho una lavorazione maggiore da fare sulla penna che mi genera

un costo funzionale.

Il fulcro del Simultaneous è la TECNICA che permette di minimizzare i diversi

costi relativamente al n° dei componenti, al n° di attrezzi, al n° di problemi da

risolvere per es. relativi al montaggio, all’assemblaggio, alla manutenzione, ecc. cioè

il VRP (Programma di Riduzione della Varietà) la quale tiene conto non solo dei

costi funzionali e dei costi di varietà ma anche dei costi che derivano dal controllo

della varietà, quindi anche il solo gestire e il tenere sotto controllo il tutto genera dei

costi. 

N.B. Quando parlo di varietà non intendo solo l’esistenza o meno dei componenti

cioè costi legati ai componenti (es. anellini) ma intendo anche i costi legati ai processi

(attrezzaggio, tempi di controllo, ecc.) che ci permettono di realizzare un modello

diverso. 58

N.B. Non confondere la tecnica VRP con altre che abbiamo visto nel Concurrent

come la tecnica del “Value Engineering” o di analisi del valore che sono finalizzate

ad abbattere, ridurre i costi di un singolo modello o prodotto, sulla base di quelle che

potevano essere le caratteristiche funzionali (es. General Electrik) cioè si potevano

vedere i risultati di un certo prodotto o addirittura di un certo processo in quanto era

possibile rifare le stesse funzioni ma al costo + basso. Nel Simultaneus non è così

perché non posso pensare di ridurre il costo, ma di ridurre i costi derivanti dalla

varietà. Infatti il discorso qui è + articolato e riguarda non il singolo modello ma un

gruppo di modelli, e che viene in qualche modo ad attraversare in maniera trasversale

tutti i singoli processi che poi ci portano a questa nuova linea di prodotti.

Costi funzionali +

Costi della varietà +

Grafico: Costi del controllo

Ricerca del minimo

VRP Costi della

COSTI varietà

Costi

funzionali

Standardizzazione Analisi del valore

BASSA VARIETA’ ALTA

C’è un conflitto tra necessità di differenziare i modelli e la costosità che ciò

comporta, quindi x ottimizzare il tutto bisogna tener conto di due fattori: costi

funzionali e costi della varietà.

Costi Funzionali: Es. di una penna stilografica: x evitare lo scorrimento delle dita

possiamo o aggiungere un anellino, un gommino e quindi aumentare la varietà o,

viceversa, si può lavorare la penna con delle zigrinature. A questo punto devo

scegliere o un pezzo in più che mi comporterà dei problemi x il suo

59


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria meccanica
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Novadelia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Produzione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Roma Tre - Uniroma3 o del prof Casimiro Antonio.

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