Private Banking

Private banking

Attività di private banking

L'attività di private banking riguarda la produzione e distribuzione di servizi personalizzati concernenti l’amministrazione, la gestione e la consulenza a favore di grandi patrimoni.

• Produzione e distribuzione: alcuni di questi servizi vengono prodotti internamente alla banca e consistono in contratti e soluzioni molto articolate. Altri sono servizi e prodotti semplicemente collocati presso la clientela, prodotti da altri e venduti dalla banca.
• Servizi personalizzati: non solo servizi finanziari. Il contenuto dato dall’attività di private banking è molto più ampio del semplice servizio finanziario. L’attività di produzione e distribuzione può concernere non solo i prodotti di tipo finanziario, ma anche servizi giuridici, consulenza, immobiliare, consulenza fiscale, ecc.
• Amministrazione: amministrare estratti conti. Amministrazione dei patrimoni, tutta l’attività di back office svolta dalla banca dietro le operazioni.
• Gestione: asset allocation del patrimonio (decidere dove investire).
• Consulenza: fornire consigli e suggerimenti che riguardano sempre l’allocazione e la gestione dei grandi patrimoni. La differenza tra consulenza e gestione è che il gestore opera in proprio per conto del cliente, il quale sulla base di un mandato svolge determinate operazioni di acquisto e vendita i cui effetti ricadono esclusivamente sul cliente.
• Grandi patrimoni: vedere sotto cosa si intende con grandi patrimoni.

Perché è cambiato il private banking?

• MiFID II
• Tassazione fiscale (ricerca di nuove soluzioni)
• Innovazione di processi (ICT) e di prodotti

L'evoluzione del private banking nasce per offrire servizi di consulenza e di gestione a patrimoni elevati, nel tempo però si evolve. UBS è la banca più antica che opera nel settore, con il tempo anche altri operatori americani si sono rivolti al settore. Il servizio di private banking è passato con il tempo alla gestione della ricchezza generica del cliente ed è qui il passaggio verso il wealth management.

Private banking vs wealth banking

Il passaggio è avvenuto attraverso:

• L'offerta di servizi che concernono oltre l'investimento anche l'ottimizzazione del passivo, la pianificazione assicurativa, fiscale, previdenziale, la pianificazione immobiliare, la consulenza in opere d'arte ed ogni altro servizio in grado di fornire valore aggiunto nell'attività di protezione e trasmissione della ricchezza familiare.

Modello di offerta di una banca che vuole eseguire il private banking

1. Identificazione del target della clientela: a chi ci rivolgiamo? Come identifichiamo i soggetti con grandi patrimoni?
2. Ampiezza della gamma di servizi offerti e livello di personalizzazione.
3. Definire il ruolo del private banker nell’erogazione del servizio. Il private banker è un intermediario tra il cliente e la banca private per la quale il private banker è dipendente o legato da mandato. Il banker può svolgere ruoli differenti e può essere supportato da strutture differenti.

Queste scelte devono essere fatte sulla base di vincoli che riguardano:

• L’assetto istituzionale della società (banca) e origine del suo core business.
• Contesto ambientale e quadro normativo (l’evoluzione da un lato, della normativa europea MiFID, delle linee guida dell’ESMA e la loro implementazione nel contesto italiano, dall’altro del quadro regolamentare europeo della normativa CRD IV, sulla base delle linee tracciate dal Comitato di Basilea, rappresentano un elemento con cui occorre confrontare, in termini di coerenza, le scelte di posizionamento effettuate).

Identificazione del target

Decidere a quale mercato indirizzare la propria offerta comporta l’individuazione della preliminare risposta: a quali clienti rivolgere i servizi di private banking e come individuarli?

Vi è un criterio dimensionale, ovvero una segmentazione in base al patrimonio liberamente investibile:

• > 1 000 000 High Net Worth Individual
• > 5 000 000 Very High Net Worth Individual
• > 30 000 000 Ultra High Net Worth Individual

Patrimonio dato da tutte le attività di investimenti, detenuto in attività finanziarie. Ci sono anche categorie più basse di quelle sopra → Coloro che sono al di sotto del milione di dollari vengono identificati con il termine di affluent. In questo ambito possono esserci clienti che in prospettiva possono diventare high net worth (Prospect). A metà tra mercato Retail e Private affluent; se gestiti bene Prospect.

Alcuni numeri del private banking

La popolazione nel mondo al 2017 considerata High Net Worth Individuals ammonta a 18,1 milioni (5,66 in Nord America, 4,83 in Europa, 6,18 in Asia).

Il totale patrimonio detenuto da tutti i 18 milioni di High Net Worth Individuals ammonta a 70,16 trilioni di $. Ricchezza media HNWI → 3,496 milioni a persona in America del Nord, 3,2 milioni a persona in Europa, 1 milione a persona in Africa, 3,77 milioni a persona nel Middle East, 3,492 milioni a persona in Asia, 14,5 milioni a persona in America Latina (sinonimo di molti divari economici e sociali derivati dalla malavita).

Pro: creazione di ricchezza. Contro: poca redistribuzione della ricchezza. La ricchezza finanziaria di questi soggetti è distribuita in Europa (con perdite), in America del Nord (con perdite), Asia (con aumenti), America Latina (con aumento). Il paese con più ricchezza (con il maggior numero di popolazione High Net Worth Individuals) sono gli Stati Uniti, seguiti dal Giappone, Germania, Cina, Francia, Regno Unito, Svizzera, ecc. L’Italia è decima.

Segmentazione del cliente e altri criteri

• La propensione del cliente. Questa segmentazione viene usata per capire chi sono i soggetti con maggiori potenziali di crescita del loro patrimonio (nel lungo termine) oppure nel breve termine lo fanno per avere servizi personalizzati in base al tipo di azienda del cliente.
• In base al profilo comportamentale del cliente: un cliente con un approccio molto delegante (scocciato da dover gestire il proprio patrimonio) preferisce un servizio completo e “chiavi in mano” in cui il private banker si prende cura di tutte le sue esigenze, evitando di validare ogni scelta. All’estremo opposto, un cliente con un profilo più “attivo” preferisce un modello di servizio nel quale ha pieno controllo di ogni scelta, accesso diretto a piattaforme tecnologiche evolute, si confronta più spesso con il banker e gli delega solo l’operatività della transazione.

Un modo complementare per identificare o segmentare la clientela è quello di verificare la loro propensione alla delega (quanto sono deleganti i clienti) e quindi la differenza tra gestione e amministrazione. Per esempio, caratteristiche tipiche:

• Clienti passivi (estremamente deleganti): hanno conoscenza limitata in campo finanziario, sono di età più avanzata, apprezzano il contenuto relazionale e sono più sensibili alla riservatezza e all'efficienza; sono coloro che si fidano di più del private banker e guardano al brand della banca, accettano i consigli e discutono dopo delle performance. È più un rapporto di fiducia.
• Clienti attivi: hanno conoscenze finanziarie maggiori, hanno un ruolo propositivo; valutano capacità e preparazione del private banker; sono disposti ad utilizzare strumenti di comunicazione ed elaborazioni dati avanzati.

Ampiezza gamma e livello di personalizzazione

Si può scegliere tra:

• Gamma limitata a soluzioni specialistiche d’investimento: sono scaduti 200 mila € di titoli e il private banker chiama il cliente per mettersi d’accordo su come reinvestire.
• Gamma che sfrutta sinergie tra servizi di finanziamento e servizi di investimento: viene considerato il cliente non solo per il patrimonio che ha, ma anche per i suoi bisogni di indebitamento. Ad esempio, gli imprenditori hanno questa esigenza, gestire il portafoglio e finanziamenti aziendali. Esempio 1: Cliente giovane che ha patrimonio di 800.000 euro, decide di acquistare casa per valore di 500.000; una possibile soluzione è quella di offrire un finanziamento per coprire una parte delle spese, in questo modo il suo patrimonio rimane bloccato.
• Gamma che tende a gestire tutta la ricchezza della clientela (wealth management): sono orientate a offrire servizi che concernono tutte le problematiche del cliente, non solo finanziarie ma anche immobiliari, societarie, protezione del patrimonio.

Qualunque gamma si scelga, posso proporre alla mia clientela prodotti di altre banche, chiamata anche “architettura aperta” in cui la banca reperisce soluzioni che non produce internamente, all’esterno. Alcune banche lo fanno perché non hanno le dimensioni o le competenze per fare tutto internamente. Servono comunque competenze per selezionare i migliori fornitori e controllare il rischio operativo (frodi, procedure non adeguate, mancanza di controlli interni) e il rischio reputazionale.

Io posso proporre alla clientela un prodotto non mio, ma sono responsabile in solido se la mia consulenza ha portato a dei danni per, ad esempio, truffa. Dunque, bisogna scegliere i soggetti più adeguati.

Regole comunitarie e personalizzazione dei servizi

Le regole comunitarie enfatizzano la centralità del cliente come essenziale connotato di personalizzazione dei servizi offerti e impongono standard di comportamento differenti a seconda:

1. Della natura del servizio prestato: gli standard di comportamento richiesti dalla normativa sono più elevati per i servizi a maggiore valore aggiunto, quali la gestione di portafoglio e la consulenza in materia di servizi di investimento. Nell’erogazione di questi servizi l’intermediario è tenuto a una valutazione piena di adeguatezza dello strumento finanziario proposto, rispetto al profilo del cliente in termini di conoscenza, di esperienza e di competenza, oltre che alla situazione finanziaria e agli obiettivi di investimento del cliente stesso. In assenza di tali informazioni, l’intermediario, non essendo in grado di personalizzare il servizio offerti e di valutarne l’adeguatezza, dovrebbe astenersi dal prestarlo. Solo nelle operazioni meramente esecutive (execution only) l’intermediario può prescindere dall’ottenimento di tali informazioni.
2. Della tipologia di cliente: clienti al dettaglio, professionali, controparti qualificate. I clienti al dettaglio hanno diritto a ricevere il livello più elevato di protezione previsto dalla normativa, e possono rinunciarvi sono in presenza di determinati requisiti.
3. Dalla tipologia di servizio prodotto o distribuito: La direttiva MiFID II imporrà, dal gennaio 2018, controlli a livello di creazione dei prodotti finanziari (product governance) e di mappatura sia per chi distribuisce che produce. L'obiettivo di questo terzo nuovo punto sarà quello di capire se il prodotto è effettivamente indicato alla clientela che ne fa richiesta.

Servizi autorizzati per gli intermediari

Quali sono i servizi che gli intermediari sono autorizzati a svolgere? Servizi di investimento (TUF):

1. Esecuzione di ordini per conto di clienti (compravendita titoli per conto del cliente)
2. Negoziazione per conto proprio (la banca che opera sul proprio portafoglio)
3. Gestione di sistemi multilaterali di negoziazione
4. Ricezione e trasmissione di ordini (il servizio meno “impegnativo” perché vengono solo raccolti gli ordini dalla clientela e non li porto io sul mercato, ma li trasmetto a qualcuno che è autorizzato ad eseguire gli ordini per conto dei clienti, ad esempio ad altri intermediari più specializzati)
5. Sottoscrizione e/o collocamento con o senza assunzione a fermo, ovvero assunzione di garanzia nei confronti dell’emittente (colloco obbligazioni di imprese che vogliono raccogliere denaro su determinati mercati, collocamento che può anche comportare la sottoscrizione degli stessi titoli da parte della banca)
6. Gestione di portafogli (avere il mandato da parte del cliente di utilizzare il patrimonio per comprare o vendere titoli in nome e per conto del cliente)
7. Consulenza in materia di investimenti (ogni consiglio che viene fornito dal consulente, se si trasforma in ordine lo fa solo dopo l’approvazione esplicita del cliente).

Tutela del cliente

La normativa MiFID (2007) modula la raccolta di informazioni in relazione al servizio prestato. Questa normativa obbliga le banche, quando svolgono servizio di gestione o consulenza, a domandarsi se il servizio è adeguato al cliente. Se non c’è adeguatezza la banca deve astenersi. Nel caso di tutti gli altri servizi, l’intermediario deve verificare se il prodotto è appropriato al cliente. Se non è appropriato, bisogna informare il cliente (solo informare perché non essendo attività di consulenza o gestione si parla di attività non prodotte internamente). Non c’è nessun obbligo di valutazione da parte dell’intermediario in caso della semplice esecuzione ordini, bisogna solo fare avvertenze.

Tutela proporzionata alla natura del cliente

• Cliente al dettaglio: tutela massima.
• Cliente professionale: operazioni consistenti e frequenti con tre requisiti:
  1. Più di 10 operazioni a trimestre;
  2. Patrimonio superiore a 500.000;
  3. Lavora nel settore finanziario;
• Cliente qualificato: un cliente funzionale, come ad esempio gestori di fondi pensione, intermediari assicurativi, ecc. che non hanno bisogno di protezione perché si presuppone che sappiano cosa fare.

Bisogna equilibrare nel processo di erogazione del servizio elementi che contengono una forte “dose” di controllo del rischio e la possibilità di costruire un servizio unico e personalizzato per il cliente. Personalizzazione e standardizzazione non sono due aspetti incompatibili: occorre ampliare il ragionamento dicotomico tra servizi standardizzati, da un lato, e servizi personalizzati, dall’altro, e riconoscere che nell’erogazione del servizio, nello specifico di private banking, intervengono molteplici e differenti professionalità. La standardizzazione pura mira a standardizzare tutto, dal design alla distribuzione. Nel caso della standardizzazione per segmenti si standardizza tutto tranne la distribuzione. Nella standardizzazione personalizzata si ha una sorta di via di mezzo in cui design e produzione sono standard, e assemblaggio e distribuzione sono personalizzati. La personalizzazione su misura standardizza solo il design. La personalizzazione pura invece viene fatto tutto su misura per il cliente.

Vantaggi dell’ampiezza della gamma per l’intermediario private

• Maggiore possibilità di personalizzare il servizio private e quindi di distinguersi dai concorrenti.
• Maggior possibilità che il cliente esprima, nei confronti del private, una valutazione indipendente dalle mere performances conseguite dal suo portafoglio. Se le attività non sono diversificate, si rischia che se qualcosa va male, non per incompetenza del gestore ma magari per degli andamenti di mercato, il cliente valuti negativamente il tutto. Se invece offro servizi di consulenza e un’ampia gamma di servizi in più io riesco a poter personalizzare meglio il servizio e a spostare l’attenzione del cliente dalla performance dell’attività che ha acquistato alla mia capacità di gestire e consigliare.

La combinazione di personalizzazione del servizio e gli standard di comportamento imposti dalla normativa si completano. Occorre individuare il giusto equilibrio tra personalizzazione e standardizzazione. Il controllo della qualità del processo viene garantito ad ogni stadio.

Ruolo ricoperto dal private banker nel modello di erogazione del servizio

Nella sostanza può essere o un dipendente della banca, o un promotore finanziario. È una persona che segue il cliente e lo deve conoscere, raccogliere le informazioni necessarie a comprendere le sue necessità e fornire delle soluzioni. Avere dunque competenze tecniche e competenze relazionali. L’evoluzione della figura professionale avviene di pari passo con l’evoluzione della gamma di servizi offerti:

• Nel modello specializzato sui servizi di investimento il private banker è focalizzato sulla gestione del portafoglio (portfolio manager).
• Nel modello che offre una gamma più ampia di servizi il P.B. è un relationship manager, supportato da un team di specialisti. Lui comunque mantiene sempre la relazione con il cliente.
• Nel modello delicato alla clientela Very e Ultra HNWI vi sono unità di professionisti in grado di controllare tutto il processo e, talvolta, il Relationship Manager è sostituito dalla figura del portfolio manager che ha la diretta responsabilità delle performance di portafoglio (logiche di personal specialization).

Ragionando sulla differenza tra money management e wealth management: “money manager are focused on the portfolio, whereas wealth managers are focus on the client”.

Società che svolgono private banking: Santander (Spagna), UniCredit, Generali, Credit Agricole, UBS (la più importante in ambito private, la più grossa banca private al mondo), Bank of America, Royal Bank of Canada, Bank of China.

Top 25 Private Banks 2018

Le top 25 Private Banks gestiscono 16 trilioni di dollari.

Pregi e criticità dell’offerta dei servizi di private banking

Vantaggi:

• Elevati volumi unitari
• Consistenti margini
• Elevati rendimenti sul capitale investito
• Limitata pro-ciclicità della domanda che conduce a ricavi stabili. (Mentre ci sono attività molto soggette al ciclo economico, seguire una clientela dotata di grandi patrimoni significa essere esposti meno agli andamenti)

Svantaggi:

• Elevati livelli di competitività che riduce i margini
• Struttura dei costi appesantita da investimenti in tecnologia, supporti informativi e formazione del personale.
• Alto rischio operativo.