Principali Concetti di Marketing

Miopia di marketing

L'errore di attribuire maggiore attenzione agli specifici prodotti offerti da un'azienda che ai benefici e alle esperienze desiderate dai clienti, qualunque sia il prodotto in grado di soddisfarli.

CRM – Customer Relationship Management

La gestione di informazioni dettagliate sui singoli clienti e l'attenta gestione delle "occasioni di contatto" con i clienti, al fine di massimizzare la fedeltà della clientela.

Valore percepito

La valutazione che il cliente dà della differenza fra tutti i benefici e tutti i costi di un'offerta di marketing rispetto a delle offerte concorrenti.

Customer satisfaction

Rapporto fra le prestazioni percepite del prodotto e le aspettative del cliente.

Customer lifetime value

Valore dell'intero flusso di acquisti effettuati dal cliente in caso di fedeltà a vita.

Customer equità

Valore complessivo dei flussi di reddito o di cassa generato da tutti i clienti dell'impresa nell'arco del loro ciclo di vita.

Mission

Espressione dello scopo ultimo dell'organizzazione, ossia degli obiettivi che intende raggiungere nel più vasto ambiente esterno e nel lungo periodo.

Esempi di mission

• Facebook: Connettiamo le persone in tutto il mondo e le aiutiamo a condividere i momenti importanti della loro vita.
• NASA: Spingiamo oltre i limiti alla scoperta dell’ignoto per il bene dell’umanità.
• Walmart: Ci garantiamo prezzi bassi tutto l’anno e diamo alla gente comune la possibilità di fare shopping come i ricchi. "Risparmia e vivi meglio".

SBU (Strategic Business Unit)

Unità strategiche di affari o aree strategiche di affari; le SBU possono essere divisioni aziendali, linee di prodotto all'interno di una divisione o, a volte, anche singole marche o prodotti. In parole povere sono i principali settori di attività.

Matrice sviluppo/quota di mercato – Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Si tratta di un metodo di valutazione e pianificazione del portafoglio di attività nel quale le unità strategiche di affari sono valutate in base al tasso di crescita del mercato al quale si rivolgono e alla quota di mercato relativa, quale indicatore sintetico della forza competitiva dell'impresa in quel mercato.

Il tasso di crescita del mercato, riportato sull'asse verticale, fornisce un'indicazione del livello di attrattività del mercato; la quota di mercato relativa, invece, riportata sull'asse orizzontale, è un indicatore della forza dell'impresa in quel mercato. Il primo indicatore infatti, evidenzia l'opportunità di investire in misura maggiore o minore su un mercato, in ragione appunto di quanto questo mercato cresce. Il secondo, invece, indica sia la posizione competitiva sia la capacità economica e finanziaria relativa dell'impresa.

Categorie della matrice BCG

• Star: Attività o prodotti con quote di mercato e ritmi di crescita elevati, che per la rapidità del loro sviluppo spesso richiedono ingenti investimenti. Con il passare del tempo il rallentamento della crescita porterà queste SBU nella categoria delle Cash Cow.
• Cash Cow: Attività o prodotti con un basso tasso di crescita e un’elevata quota di mercato. Si tratta di SBU affermate e di successo che richiedono investimenti limitati per conservare la propria quota di mercato. Questi prodotti e attività generano ingenti profitti che l’impresa può destinare alla copertura delle spese o al supporto di altre SBU.
• Question mark: SBU dei mercati in forte crescita, che però presentano una bassa quota di mercato. Questa categoria richiede ingenti investimenti per il mantenimento, e ancor più per l'incremento, della propria quota di mercato. I manager devono valutare attentamente per decidere quali question mark si possano trasformare in star e quali, invece, vadano eliminati dal portafoglio.
• Dog: Attività e prodotti con quote di mercato e ritmi di crescita contenuti. Si tratta di SBU i cui profitti possono essere sufficienti a coprire i relativi costi di mantenimento senza però promettere ulteriori fonti di liquidità.

I dieci cerchi raffigurati nella matrice rappresentano le SBU di un’ipotetica impresa: 2 star, 2 cash cow, 3 question mark e 3 dog. Le dimensioni dei cerchi sono proporzionali ai livelli di vendita di ciascuna SBU. La situazione dell’impresa appare ben bilanciata. In questo caso occorre investire sui question mark più promettenti per trasformarli in star e mantenere le star affinché, quando i mercati saranno sufficientemente maturi, queste si trasformino in cash cow. Fortunatamente ci sono 2 cash cow di una certa entità, i cui proventi consentiranno di finanziare le SBU delle altre categorie. In questo ipotetico esempio il management dovrebbe prendere decisioni incisive in merito alle categorie dei dog e dei question mark.

Strategie future per le SBU

Dopo aver classificato tutte le SBU dell’impresa, i dirigenti devono stabilire il ruolo futuro di ciascuna. Per ogni SBU esistono quattro possibili strategie:

• Accrescere: Aumentare gli investimenti per la quota di mercato.
• Mantenere: Investire quanto basta per la quota attuale.
• Realizzare: Il flusso di cassa attuale senza curarsi degli effetti a lungo termine.
• Eliminare: La SBU vendendola o cessandone l’attività per destinare le sue risorse ad altre finalità.

Con il passare del tempo la posizione delle SBU all’interno della matrice si modifica; molte, per esempio, incominciano come question mark e poi, se hanno successo, migrano nella categoria delle star. In seguito, con la maturazione del mercato o del prodotto aziendale, si estinguono o si trasformano in dog. Pertanto, l’impresa necessita di un continuo apporto di nuovi prodotti e unità che possano divenire star, e con il tempo, cash cow in grado di coprire, a loro volta, gli investimenti destinati ad altre SBU.

Matrice di Ansoff - matrice prodotto/mercato

Strumento di pianificazione del portafoglio per l’individuazione delle opportunità di crescita dell’impresa attraverso le strategie di penetrazione del mercato, sviluppo del mercato, sviluppo del prodotto o diversificazione.

Al marketing compete la grande responsabilità di generare una crescita che sia profittevole per l’impresa. Individuando, valutando e selezionando le opportunità di mercato per poi elaborare strategie in grado di coglierle e sfruttarle al meglio; uno strumento utile è la matrice prodotto/mercato.

Strategie di crescita secondo la matrice di Ansoff

• Il management dovrebbe chiedersi se l’impresa possa aspirare ad una maggiore penetrazione del mercato, ossia ad un aumento delle vendite agli attuali clienti senza modificare i prodotti esistenti; la penetrazione del mercato può essere accresciuta vendendo alla base clienti attuali maggiori quantità o maggiori varietà dei prodotti già in assortimento, ma anche vendendo, sempre fra i prodotti già in portafoglio, quelli sui quali è maggiore il margine per l’azienda.
• Il management potrebbe considerare le opportunità di sviluppo del mercato individuando e sviluppando nuovi mercati per i prodotti esistenti. Si tratta di una strategia di crescita basata sull’individuazione e sullo sviluppo di nuovi segmenti di mercato per i prodotti esistenti dell’impresa.
• La terza possibilità risiede nello sviluppo del prodotto, ossia nella modifica dei prodotti esistenti o nel lancio di nuovi prodotti da proporre nei mercati esistenti; sviluppo del concetto di prodotto in un prodotto fisico per assicurarsi che l’idea di prodotto possa essere trasformata in un’offerta di mercato realizzabile.
• La quarta opzione consiste nella diversificazione, ossia nell’apertura o nell’acquisizione di attività incentrate su prodotti e mercati diversi da quelli esistenti.

Le imprese devono sviluppare non solo strategie finalizzate alla crescita del portafoglio di attività, ma anche strategie di ridimensionamento o downsizing. Le ragioni per abbandonare prodotti e mercati possono essere molte: un calo della loro redditività, in seguito a cambiamenti dell’ambiente di mercato; una crescita troppo rapida dell’impresa, o l’ingresso in determinati mercati senza disporre dell’esperienza necessaria a gestirli. Nel momento in cui si riconosce che una marca o un’attività non genera profitto o non risponde più alla strategia aziendale generale, l’impresa deve immediatamente decidere se sfrondare i rami deboli del portafoglio, sfruttarli fino a esaurimento o eliminarli del tutto. In genere le attività deboli esigono un’attenzione sproporzionata da parte del management, che invece dovrebbe concentrarsi sulle opportunità di crescita più promettenti senza sprecare energie nel tentativo di risollevare quelle ormai destinate a scomparire.

Catena del valore

Insieme delle funzioni dell’impresa che, nel progettare, produrre, commercializzare, distribuire e sostenere i prodotti dell’impresa, svolgono attività che generano valore per il cliente.

Rete valore servizio

Rete composta dall’impresa, fornitori, distributori e clienti finali che "collaborano" fra loro per migliorare le prestazioni dell’intero sistema in termini di offerta di valore per il cliente.

Strategia di marketing e marketing mix

Tutto ruota attorno al consumatore e l’obiettivo è di creare valore per il cliente e una relazione solida e profittevole con il cliente. Attorno a questo nucleo, il primo anello dello schema rappresenta la strategia di marketing, ossia il disegno strategico in base al quale l’impresa intende creare valore per il cliente e costruire una solida relazione.

L’impresa decide quali clienti servire (segmentazione e scelta del mercato obiettivo) e in che modo farsi preferire rispetto ai concorrenti (posizionamento e differenziazione). Tali attività permettono di individuare il mercato complessivo, dividerlo in segmenti più ristretti, selezionare i segmenti più promettenti e concentrarsi sul servizio e sulla soddisfazione dei clienti che rientrano in tali segmenti obiettivo.

Guidata dalla strategia di marketing, l’impresa progetta quindi il marketing mix, composto dalle seguenti variabili: prodotto, prezzo, punto vendita e promozione (le quattro P).