Primo Parziale, Marketing

Capitolo 1: Marketing

La più concisa definizione di marketing è soddisfare bisogni in modo redditizio. Il concetto tradizionale di marketing si fonda su tre pilastri:

• Orientamento al cliente: tutte le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla profonda comprensione dei bisogni e desideri del cliente.
• Integrazione delle attività: ciò implica un elevato coordinamento con le altre funzioni dell’impresa per diffondere la cultura di orientamento al cliente.
• Obiettivo di redditività: il concetto di marketing deve condurre l’impresa a realizzare dei profitti quale contropartita della soddisfazione del cliente.

In mercati altamente competitivi e in condizioni di eccesso d’offerta diventa necessaria l’adozione di una filosofia di business che sancisca che l’offerta sia guidata dal mercato (market driven) e che il processo di produzione sia avviato a seguito di una chiara definizione dei bisogni dei clienti.

Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. Il ruolo del marketing strategico è seguire l’evoluzione del mercato di riferimento e individuare i vari prodotti-mercato o segmenti attuali o potenziali sulla base di un’analisi della diversità dei bisogni da soddisfare. L’attrattività dei segmenti dipende dalla competitività dell’impresa, ovvero la sua capacità di soddisfare i bisogni dei clienti meglio dei concorrenti ottenendo un vantaggio di tipo quantitativo o qualitativo. Il processo di marketing strategico adotta una prospettiva di medio-lungo termine e il suo compito è quello di specificare la mission dell’impresa definendone gli obiettivi, elaborando una strategia di sviluppo e garantendo un’equilibrata struttura del portafoglio prodotti.

Il marketing strategico si basa sull’analisi dei bisogni degli individui e organizzazioni, nell’ottica di marketing il cliente cerca una soluzione ad un suo problema che il prodotto attraverso una determinata tecnologia può risolvere. Per l’impresa il successo di un segmento dipende dalla sua competitività, l’impresa possiede un vantaggio competitivo grazie alla presenza di qualità distintive o una produttività superiore che garantisca un vantaggio di costo.

Il ruolo del marketing strategico riguarda dunque la risposta alle opportunità esistenti o la creazione di nuove opportunità interessanti per l’impresa, cioè che ben si adattino alle sue risorse e alle sue capacità e che offrano un potenziale di crescita e redditività.

Le nuove innovazioni possono avere due origini distinte: mercato o impresa. Se l’esigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato si dirà che l’innovazione è tirata dal mercato (market pull), l’indicazione derivante dal mercato viene trasmessa alla funzione ricerca e sviluppo che cercherà di dare risposta adeguata al bisogno insoddisfatto. Sarà poi compito del marketing operativo promuovere la nuova soluzione nel segmento target di riferimento dall’indagine di mercato.

Le innovazioni di rottura permettono all’impresa di avantaggiarsi rispetto ai competitor, si tratta di aziende in cui le innovazioni sono trainate dalla tecnologia più che dall’orientamento a soddisfare bisogni espressi del consumatore. L’innovazione in questo caso è spinta dall’impresa.

Al marketing strategico spetta dunque il compito di valutare la dimensione del segmento e i fattori di successo alla base dell’innovazione da introdurre.

Marketing strategico reattivo e proattivo

Marketing strategico reattivo (o di risposta): l’obiettivo è individuare i bisogni o desideri espressi e soddisfarli. Marketing strategico proattivo (o guidato dall’offerta): l’obiettivo è identificare bisogni latenti o non espressi o in alternativa la ricerca di soluzioni nuove a necessità o desideri già conosciuti. In breve l’obbiettivo consiste non solo nell’ascoltare i clienti e nel rispondere ai loro bisogni espressi ma anche nel condurre i clienti nella direzione in cui essi vogliano andare anche se non la conoscono ancora. Ciò sottolinea l’importanza della distinzione tra bisogni espressi (articolati) e bisogni latenti (non articolati).

Il marketing operativo

Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una pianificazione temporale di breve-medio termine e si indirizza a mercati o segmenti esistenti. È il classico processo commerciale teso al raggiungimento di un obiettivo di quota di mercato attraverso l’uso di mezzi tattici legati a decisioni di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione. Il ruolo primario del marketing operativo consiste nel raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato, cioè di vendere e ottenere ordini d’acquisto utilizzando gli strumenti di vendita più efficaci, minimizzando al contempo i costi. Il marketing operativo è dunque il braccio commerciale dell’impresa senza il quale il miglior piano strategico non potrebbe fornire risultati soddisfacenti.

• Marketing transazionale: si focalizza sulle singole vendite considerate a sé stanti, la relazione finisce con la conclusione della vendita. Si concentra solamente sul prezzo. Opera in base a un modello che vede bisogni contrapposti: l’acquirente vuole un buon prezzo, l’impresa un profitto alto.
• Marketing relazionale: è orientato alla costruzione di una relazione forte e duratura. L’obiettivo principale è il mantenimento e lo sviluppo di una base di clienti, per creare un rapporto mutualmente redditizio. Presuppone l’opportunità di condividere vantaggi spostando l’attenzione su caratteri non economici.

Nella vendita tradizionale raramente si riesce a comprendere che la vendita è o soprattutto un atto di comunicazione. Oggi le tecniche di vendita tradizionali appaiono meno efficaci, la decisione d’acquisto del cliente dipende da complessi meccanismi di influenza sociale e sempre meno da meccanismi psicologici sommari. Adottando le tecniche di vendita tradizionali non ci si accorge che il marketing relazionale rappresenta il principio chiave della strategia orientata al mercato, in cui “vendere” significa risolvere un problema del cliente e non solo collocare prodotti.

Il marketing operativo mette in rilievo le variabili non legate direttamente al prodotto (prezzo, distribuzione, pubblicità e promozione), proponendo un obiettivo di quota di mercato tenendo conto dell’ambizione strategica dell’impresa nonché del budget di marketing necessario alla realizzazione di tale obiettivo. Il marketing mix (prezzo, prodotto, punto vendita e promozione) proposto da McCarthy nel 1960 viene comunemente considerato la dimensione operativa del marketing. Boons e Bitner nel 1981 aggiungono (persone: coloro che entrano in contatto con i clienti, processo: fornitura del servizio ed evidenza fisica: prevista per rendere tangibile il servizio al potenziale cliente).

Le critiche più significative alle 7P riguardano la loro mancanza di contenuto strategico, che li rende inadeguati come strumenti di pianificazione, in particolare in contesti turbolenti. Si assume innanzitutto che i clienti, concorrenti e distributori siano noti e ben identificati. Una seconda critica è mossa in quanto ha una visione dall’interno verso l’esterno mentre il concetto di marketing prevede il contrario partendo dai bisogni esterni del cliente. Una terza critica riguarda alla focalizzazione di relazioni di breve periodo con il cliente invece che all’instaurazione di un rapporto duraturo, è quindi adatto per mercati dei beni di consumo a elevata rotazione ma meno per i servizi e mercati B2B.

Capitolo 2: Orientamento al mercato

Il nuovo concetto di orientamento al mercato rappresenta la conseguenza di una duplice insoddisfazione: la scarsa attuazione del tradizionale concetto di marketing e le sue carenze concettuali che non forniscono all’impresa un adeguato orientamento normativo nel contesto attuale. Kohli e Jaworski nel 1990 utilizzano il termine orientamento al mercato per definire il processo di implementazione del concetto di marketing: la loro è stata tuttavia considerata a posteriori come una filosofia aziendale di scarso valore pratico. “L’orientamento al mercato è la generazione, in tutta l’organizzazione dell’impresa, di market intelligence relativamente alle esigenze attuali e future dei clienti, la sua diffusione tra le funzioni e la responsabilizzazione di tutta l’organizzazione nei suoi riguardi.”

Per loro gli elementi chiave dell’orientamento al mercato sono:

• Generazione di market intelligence: coinvolge un concetto più alto di customer intelligence e comprende anche il monitoraggio di fattori quali la concorrenza, elementi legislativi ecc., si occupa delle esigenze attuali e future del cliente.
• Diffusione del market intelligence: la soddisfazione dei bisogni del mercato richieda la partecipazione virtuale di tutte le funzioni dell’organizzazione. Le informazioni quindi devono essere comunicate in via orizzontale a tutte le funzioni.
• Definizione della responsabilità organizzativa: riguarda l’atteggiamento adottato in risposta alle informazioni di market intelligence diffuse, si manifesta nella selezione dei segmenti target.

Narver e Slater (1990) sono interessati a sviluppare una valida misura di orientamento al mercato e ad analizzare l’effetto sulla redditività dell’impresa. “L’orientamento al mercato è definito facendo riferimento a tre dimensioni comportamentali: orientamento al cliente, orientamento ai concorrenti e coordinamento interfunzionale, con l’implementazione di due criteri di decisione: focalizzazione sul lungo termine e redditività.”

L’orientamento a clienti e concorrenti comprende tutte le attività di acquisizione di informazioni su clienti e concorrenti nel mercato target e la loro diffusione in tutta l’organizzazione. Il coordinamento interfunzionale si riferisce agli sforzi di coordinamento dell’impresa che coinvolgono altre funzioni aziendali oltre la funzione di marketing. Questo modello è più specifico ma anche concettualmente più restrittivo in quanto limitato a due attori del mercato: clienti e concorrenti.

Problemi di implementazione dell’orientamento al mercato

Un primo problema è costituito dalla varietà di definizioni dello stesso, per la maggior parte è limitato a due player (concorrenti e clienti) trascurando gli altri attori chiave del mercato. Così la definizione offre una visione incompleta della complessa realtà dei mercati odierni. In secondo luogo nei primi studi l’orientamento al mercato è considerato come cultura organizzativa ma non vengono stabiliti legami formali con la funzione di marketing e non vengono proposte implicazioni normative per attuarlo.

L’orientamento al mercato come cultura organizzativa

È una filosofia di business che stabilisce la priorità della soddisfazione del cliente, tenendo conto del ruolo svolto dagli altri attori di mercato. L’orientamento al mercato come funzione strumentale può essere definito come un insieme di capacità, attività e comportamenti necessari a implementare un forte orientamento al mercato. L’orientamento al mercato è una cultura di business, diffusa nell’organizzazione d’impresa attraverso il coordinamento interfunzionale, con l’obiettivo di progettare e promuovere, a condizioni redditizie per l’impresa, soluzioni di valore superiore ai clienti diretti e indiretti e agli altri stakeholders, coinvolti nel mercato (Lambin, 2008).

Il termine progettare si riferisce alla funzione di analisi svolta dal marketing strategico e il termine promuovere si riferisce al braccio commerciale dell’impresa (marketing operativo). Con soluzioni di valore superiore, si intendono combinazioni di prodotti e servizi che soddisfino i bisogni articolati o latenti dei clienti e che sono migliori delle offerte dei concorrenti. La definizione proposta riconosce l’esistenza di diversi tipi di clienti, diretti e indiretti, e degli stakeholders. Il coordinamento interfunzionale è il veicolo utilizzato per diffondere nell’organizzazione la cultura dell’orientamento al mercato.

• La cultura si riferisce alla filosofia di business d’impresa, alla base dell’economia sociale di mercato, che pone l’accento sul processo di creazione di valore per i partecipanti al mercato, in maniera compatibile con l’obiettivo dello sviluppo sostenibile, come il migliore modo per l’impresa di raggiungere gli obiettivi di redditività.
• L’analisi si riferisce alla mente strategica o alle capacità strategiche d’impresa per sviluppare strumenti sensibili di mercato, per comprendere la struttura e anticipare i bisogni attuali e futuri dei clienti, per progettare soluzioni di valore sostenibili atte a risolvere i problemi dei clienti e per differenziare queste soluzioni da quelle proposte dalla concorrenza.
• L’azione si riferisce al braccio commerciale dell’impresa e ai suoi strumenti di marketing operativo, usati per rendere la proposta di valore conosciuta, comodamente accessibile e con un prezzo accettabile da parte del gruppo di clienti target.

Il market-driven management è l’insieme delle azioni poste in essere da un’impresa per assicurarsi la preferenza del cliente e quindi garantirsi una redditività superiore. Il termine marketing management dovrebbe essere utilizzato solo per descrivere i compiti del marketing operativo. Risulta più corretto utilizzare l’espressione market-driven management.

Si possono identificare quattro elementi di differenziazione tra il concetto di marketing tradizionale e il concetto di modello esteso di orientamento al mercato.

1. Il concetto di marketing tradizionale è fondamentalmente orientato al cliente, quello esteso è orientato a tutti i principali attori di mercato compresi i clienti.
2. Il concetto tradizionale si basa su un modello di market pull (marketing strategico di risposta) mentre il concetto esteso si basa oltre che sui modelli di innovazione market pull anche su modelli d’innovazione technology pull (marketing strategico proattivo).
3. Il concetto tradizionale è fondamentalmente orientato all’azione utilizzando il paradigma delle 7P mentre quello esteso si basa sull’approccio di soluzioni ai problemi dei clienti.
4. Il concetto di marketing tradizionale è limitato alla funzione di marketing mentre quello esteso è considerato come una cultura organizzativa diffusa a tutti i livelli e in ogni funzione.

Il marketing tradizionale si è sviluppato all’interno di mercati fisici, ma oggi con lo sviluppo di Internet sono comparsi anche mercati elettronici accanto a quelli fisici. Nei mercati fisici si individuano 5 categorie di attori di mercato: fornitori, clienti diretti e finali, distributori, concorrenti, influenzatori e altri stakeholders.

• Clienti diretti e finali: la soddisfazione del cliente è al centro dell’orientamento esteso al mercato, esso implica l’impegno a capire i bisogni creando valore e anticipando i problemi dei clienti che possono essere vicini o lontani all’impresa a seconda del mercato (B2B o B2C).
• Partner e domanda indiretta: i clienti diretti e finali esprimono una domanda diretta di beni e servizi, vi sono tuttavia ulteriori gruppi di clienti i quali rappresentano una domanda potenziale che viene spesso ignorata. Questa domanda indiretta esiste perché il valore di alcuni prodotti si realizza quando vengono utilizzati con altri prodotti. Per diventare completamente demand-driven e soddisfare così la domanda indiretta, molte imprese hanno adottato un approccio di vendita di soluzioni, la sfida pertanto è trovare i partner giusti per trarre vantaggio dalla domanda indiretta.
• Distributori e rivenditori
• Concorrenti diretti e produttori di beni sostitutivi: il tradizionale concetto di marketing si concentra esclusivamente sui bisogni del cliente senza tenere conto degli effetti della concorrenza, fornendo così una visione incompleta del mercato. L’autonomia d’impresa è influenzata da due tipi di fattori: la struttura concorrenziale del settore e il valore percepito del prodotto da parte dei clienti.
• Influenzatori e prescrittori: in molti mercati altri individui o organizzazioni possono svolgere un importante ruolo nel consigliare, raccomandare o prescrivere marche, imprese, prodotti o servizi ai clienti o ai distributori.
• Facilitatori di mercato: sono uno speciale gruppo di fornitori di servizi che operano sia nei MGT che nei MGE, motivati a fornire infrastrutture e a garantire le transazioni di mercato. Nei MGT i facilitatori sono rappresentati da banche, magazzini, agenzie di spedizione mentre nei MGE sono rappresentati da nuovi fornitori di servizi internet, servizi finanziari online oppure servizi di logistica, sicurezza e legali.
• Stakeholders: si intendono qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dagli obiettivi dell’impresa. Pertanto, in aggiunta agli attori chiave di mercato gli stakeholder possono essere lavoratori dipendenti, lo Stato o altri enti oppure l’ambiente.

Un mercato globale elettronico (MGE) può essere definito come un mercato virtuale online, cioè una rete di interazioni e relazioni d’imprese, in cui i consumatori, fornitori, distributori e venditori trovano e scambiano informazioni, realizzando scambi commerciali e collaborando uno con l’altro, attraverso l’aggregazione di contenuti provenienti da più fornitori. Nel MGE i dettaglianti elettronici o e-tailer utilizzano internet come mezzo di comunicazione e di vendita al dettaglio eliminando i costi relativi allo spazio di vendita fisico (es. Amazon). Nei mercati B2B un numero crescente d’imprese sta sperimentando l’acquisto e la vendita.