Riassunto esame Performance Measurement, prof. Dossi, libro consigliato Sistemi di controllo e misure di performance, Simons

I TRE CICLI DI PROFIT PLANNING

Per rispondere alle domande precedenti e preparare un profit plan devono essere svolte tre diverse analisi.

I tre cicli che i manager devono analizzare per costruire un profit plan sono: il ciclo di profitto, il ciclo di cassa e il ciclo di ROE. Vedi fig. pag. 97. Questi cicli sono fortemente concatenati tra loro: modificare una qualsiasi ipotesi o numero genera alterazioni in tutte le altre variabili.

Il fondamento della pianificazione del profitto è la formulazione di alcune ipotesi di come sarà il futuro. Al termine del processo di profit planning si giunge a un consenso, tra tutti coloro che operano nell'organizzazione, sulla direzione da seguire: sapere dove si sta andando facilita il coordinamento tra le varie funzioni. In molti casi, il profit plan è utilizzato anche per stabilire obiettivi di performance. Come discusso brevemente nei capitoli precedenti, quando il profit plan è usato anche per valutare la performance,

IL CICLO DI PROFITTO

Il profit plan riassume i flussi attesi di ricavi, in entrata, e di costi, in uscita, per uno specifico periodo contabile futuro (di solito un anno). Il risultato di questo processo di pianificazione è un documento finanziario che adotta il consueto formato di conto economico.

Fatto questo i manager si concentrano sul ciclo di cassa e sul ciclo di ROE per assicurarsi che ci siano risorse disponibili sufficienti per realizzare il profit plan. Se non ci sono abbastanza risorse, devono tornare al ciclo di profitto e ripetere nuovamente il processo di pianificazione.

Fondamenti di

L'efficienza operativa può essere migliorata attraverso diverse strategie, come la negoziazione con i fornitori per ottenere prezzi inferiori o l'aumento dei prezzi.

Vi sono poi i costi non variabili. Questi costi non variano in base alle vendite, ma è errato pensare che non varino del tutto, quindi non li chiameremo costi fissi. Negli anni recenti, rappresentano la percentuale più elevata dei costi operativi.

I costi non variabili sono di tre tipi:

1. Costi impegnati o ingegnerizzati: sono determinati da precedenti decisioni del management e, quindi, non sono soggetti a discrezionalità durante il periodo (es. ammortamenti e stipendi di personale a tempo indeterminato).
2. Costi discrezionali: a differenza dei primi, il livello pianificato di questi costi è soggetto a una significativa revisione durante il processo di pianificazione e a successivi aggiustamenti durante il periodo operativo (es. costi di pubblicità, formazione del personale, ecc.).
3. Costi indiretti delle attività di supporto: non possono essere imputati direttamente alle vendite, ma sono necessari per il funzionamento delle attività di supporto (es. costi di manutenzione, costi amministrativi, ecc.).

Fin qui è stata fatta la parte più importante di un profit plan: il conto economico previsionale. Per completare il profit plan però bisogna esaminare il livello richiesto di investimenti in nuove attività, incluso il capitale circolante sotto forma di rimanenze e crediti verso clienti.

Investimenti importanti per supportare strategia, che senza essi non si attua perché è dura fare vendite.

Esistono due principale categorie di attività patrimoniali che i manager devono prendere in considerazione per le scelte di investimento: le attività operative e le immobilizzazioni (il ciclo di cassa che vediamo dopo è utilizzato per determinare l'investimento in attività operative necessarie per l'impresa). Il riepilogo degli investimenti previsti in immobilizzazioni produttive è chiamato piano di investimenti in beni capitali: esso deve

PASSO 5 – Chiudere il ciclo del profitto e verificare le ipotesi chiave

Il meccanismo di retroazione tra tutte le componenti del ciclo di profitto suggerisce che il processo di profit planning non è lineare: i manager devono verificare le variabili una dopo l'altra e se necessario modificarle, per assicurarsi che il profit plan rifletta la strategia e sia attraente dal punto di vista economico (es. con Excel).

Quando i manager giungono a un profitto atteso accettabile, di solito svolgono un'analisi di sensitività basata su modifiche nelle vendite o in altre variabili chiave del profit plan. Obiettivo di analisi della sensitività è stimare come cambia profitto quando cambiano ipotesi sottostanti. I manager spesso sviluppano tre scenari differenti: il peggiore, il più probabile e il migliore.

IL CICLO DI CASSA

Perché un profitto

Perché un piano possa essere accettato, è necessario che i manager prevedano le disponibilità liquide dell'impresa, si assicurino che siano sufficienti per operare (ciclo di cassa) e che la redditività sia sufficientemente attraente per gli investitori (ciclo del ROE): se no so cazzi e devon modificare profit plan.

Il ciclo di cassa illustra il ciclo del flusso di cassa operativo di un'impresa: la vendita di prodotti e servizi genera crediti verso clienti, poi convertiti in disponibilità liquide; queste disponibilità liquide sono impiegate per produrre rimanenze di magazzino, che a loro volta possono essere usate per generare ulteriori vendite.

Queste cose possono variare da settore a settore, perché da settore a settore variano ad esempio tempi di pagamento clienti e quantità di riserve di magazzino necessarie.

Prevedere la necessità di liquidità è importante perché le imprese hanno riserve di cassa e

capacità di ottenere finanziamenti limitate. Se l'impresa ha capacità di indebitamento di 500 e il profit plan prevede 700 di investimenti in nuove attività, ovviamente quel profit plan non è fattibile.

La tecnica di base per calcolare il ciclo di cassa è abbastanza semplice: liquidità operativa necessaria durante un periodo = liquidità operativa spesa per pagare i fornitori e i costi operativi - liquidità ricevuta dai clienti. Questo è altresì noto come metodo diretto. Per stimare la necessità di liquidità per un periodo di tempo più lungo è necessario però utilizzare il metodo indiretto che è il seguente:

PASSO 1 - Stimare i flussi di cassa netti derivanti dalla gestione operativa. Si usa l'EBITDA che calcola gli utili operativi che non tengono conto del principio di competenza - o basati sulla cassa - e che può essere calcolato facilmente a partire dal conto

economico: si parte dal reddito netto risultante dal profit plan e si aggiungono gli ammortamenti, gli interessi e le imposte.

PASSO 2 – Stimare la liquidità necessaria per finanziare la crescita delle attività operative

EBITDA è una misura approssimativa che non considera i cambiamenti nel capitale circolante necessari al funzionamento dell’impresa. La liquidità può, per esempio, essere assorbita completamente (o fornita) da variazioni dei livelli delle rimanenze e dei crediti verso clienti: queste variazioni del capitale circolante ridurranno (o incrementeranno) i saldi di liquidità di cassa.

PASSO 3 – Valorizzare le acquisizioni e le dismissioni di immobilizzazioni

Strategie e iniziative differenti richiederanno differenti livelli di investimento e di disponibilità liquide.

PASSO 4 – Stimare il fabbisogno connesso ai finanziatori e l’ammontare dei pagamenti di interessi

L’ultima fase nel calcolo del flusso