Riassunto esame Performance Measurement, prof. Dossi, libro consigliato Sistemi di controllo e misure di performance, Simons

Parte prima: realizzazione di strategia: le fondamenta

Cap.1 – Gestire le tensioni organizzative

Sistemi di misurazione e controllo delle performance

Questo testo si occupa dei sistemi di misurazione e controllo delle performance, cioè le routine e le procedure formali basate sulle informazioni che i manager utilizzano per mantenere o modificare le modalità di comportamento dell'organizzazione nello svolgimento delle attività.

Sistemi di profit planning

Tutte le attività economiche puntano a realizzare un profitto (entrate > uscite). I sistemi contabili raccolgono informazioni sulle transazioni di un’impresa. I conti sono alla fine consolidati nel bilancio, come SP, CE e rendiconto finanziario. I sistemi di controllo interno, l’insieme delle procedure che stabiliscono come e da chi devono essere registrate e verificate le informazioni, definiscono i controlli e le verifiche adottati per assicurare che il patrimonio sia salvaguardato e che le informazioni raccolte e trattate dal sistema contabile siano accurate.

I sistemi contabili riportano dati correnti o storici. Ma i manager, oltre a comprendere l'andamento dell’impresa nei periodi contabili passati, devono comunque pianificare il profitto che l’attività genererà, o dovrà generare, nei periodi contabili futuri. Un profit plan è una sintesi dei flussi finanziari futuri, sia in entrata che in uscita, per uno specifico periodo contabile. Di solito è redatto in formato di CE. Il profit planning richiede l’analisi degli andamenti passati, la formulazione di ipotesi sulle relazioni di causa ed effetto (es. effetto di pubblicità su ricavi) e la previsione dei risultati attesi.

I profit plan sono supportati da sistemi di pianificazione, cioè procedure ricorrenti per la formulazione periodica di ipotesi di pianificazione, per la raccolta di informazioni di mercato e dati rilevanti per la predisposizione di analisi rilevanti: essi consentono ai manager di stimare le risorse necessarie e determinare gli obiettivi e i risultati intermedi attesi.

Sistemi di misurazione delle performance

Il profitto è il risultato di una prestazione di successo rispetto a quella dei concorrenti. La strategia di business descrive come un’azienda crea valore per i clienti e come si differenzia dai concorrenti sul mercato.

Le finalità strategiche sono le attese misurabili che i manager stabiliscono per un’impresa. Tali finalità sono determinate in riferimento alla strategia di business; possono essere finanziarie (es. raggiungere 14% di rendimento su vendite) o non finanziarie (es. aumentare quota mercato a 9%).

I manager utilizzano sistemi di misurazione delle performance per seguire il grado di realizzazione della strategia di business confrontando i risultati effettivi con gli obiettivi e le finalità strategiche.

Chi progetta un sistema di misurazione delle performance deve assumere due tipi di decisioni. Il primo insieme di decisioni riguarda le caratteristiche del progetto: che tipo di informazioni devono essere raccolte e con quale frequenza devono essere riportate? In secondo luogo si devono prendere delle decisioni sull’utilizzo dei sistemi di misurazione delle performance: chi dovrebbe ricevere i dati e come dovrebbe o non dovrebbe utilizzarli?

Bilanciare le tensioni organizzative

Le organizzazioni sono entità complesse nelle quali i manager devono bilanciare varie forze. Per realizzare dei sistemi efficaci di misurazione e controllo delle performance bisogna affrontare 5 importanti scelte:

• Bilanciare profitto, crescita e controllo. Un manager ragionevole sa che il controllo è la base di ogni sana attività: solo quando adeguati controlli sono stati posti in essere, egli può concentrare le sue energie sulla creazione del profitto. Solo quando un’impresa è profittevole i manager possono concentrarsi sulla crescita.
• Bilanciare i risultati a breve termine con le competenze di lungo termine e le opportunità di crescita. I sistemi di misurazione e controllo delle performance rivestono un ruolo critico nella gestione del trade-off tra le esigenze di profitto di breve termine e la necessità di investimenti a lungo termine in competenze e opportunità di crescita.
• Bilanciare le aspettative di performance dei differenti portatori di interessi. Ognuno dei differenti portatori di interessi di solito ha aspettative diverse, se non addirittura opposte. Un buon livello di misurazione e controllo delle performance è uno strumento essenziale per identificare e bilanciare questi trade-off.
• Bilanciare opportunità e attenzione. Nella vita manageriale ci sono un casino di opportunità da poter sfruttare, ma il tempo è limitato quindi l’attenzione del management deve essere dedicata solo ad alcune. Un problema importante nella costruzione di sistemi di misurazione e controllo delle performance è quindi garantire che questi sistemi siano strumenti validi per sfruttare al meglio la scarsità di tempo e attenzione del management. Redditività del management = (ammontare di energia organizzativa produttiva rilasciata) / (ammontare investito di tempo e attenzione del management). In questo libro studieremo come possono utilizzare sistemi di misurazione e controllo delle performance per massimizzare il loro ROM accrescendo il numeratore e riducendo il denominatore.
• Bilanciare le motivazioni del comportamento umano. Una delle principali ragioni per cui i manager utilizzano sistemi di misurazione e controllo delle performance è influenzare il comportamento dei manager di livello inferiore e di altri collaboratori dell’impresa. Per riuscire a farlo, i progettisti di sistemi di misurazione e controllo delle performance devono avere una percezione chiara di ciò che motiva le persone a lavorare efficacemente per raggiungere gli obiettivi dell’impresa.

Nel testo facciamo le seguenti ipotesi sulla natura dell’attività umana nelle organizzazioni che operano nelle economie moderne: le persone vogliono contribuire all’interno delle organizzazioni di cui possono essere orgogliosi; il personale delle organizzazioni economiche conosce la differenza tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato e, di solito, agisce di conseguenza; le persone cercano di raggiungere l’obiettivo; le persone amano innovare; le persone vogliono fare un buon lavoro. Queste ipotesi, soprattutto nelle grandi imprese, non sono a volte vere a causa dei numerosi blocchi organizzativi.

Cap.2 – Le basi di una strategia di successo

La strategia di business è alla radice di un’efficace misurazione e controllo delle performance per due motivi. In primo luogo, i sistemi di misurazione e controllo delle performance forniscono il metodo analitico e i canali di comunicazione per formalizzare la strategia di business e assicurare che gli obiettivi strategici siano comunicati a tutta l’azienda. In secondo luogo, i sistemi di misurazione e controllo delle performance sono il principale strumento di controllo per monitorare l’attuazione di queste strategie.

Strategia di corporate e strategia di business

La strategia di corporate definisce il modo con cui un’azienda cerca di massimizzare il valore delle risorse che controlla. Le decisioni di strategia aziendale si concentrano su dove saranno investite risorse di azienda. La strategia di business, invece, riguarda come competere in specifici mercati.

Gerarchia della strategia di business = prospettiva (mission) posizionamento (strategia di business) piano (obiettivi e misure delle performance) modalità/prassi (azioni). Inizialmente si deve fare SWOT analysis il cui scopo è mettere in relazione i punti di forza e di debolezza specifici dell’azienda con le opportunità e le minacce del settore. Solo allora potremo comprendere il contesto all’interno del quale possono essere formulate strategie di successo.

Le dinamiche competitive di mercato

Le cinque forze che determinano il grado e la natura della concorrenza sono: i clienti, fornitori, prodotti alternativi-succedanei, nuovi entranti e competitività dei concorrenti. In ogni settore queste forza, individualmente e collettivamente, influenzano le dinamiche competitive e possono creare opportunità o vincoli alla competitività.

Risorse e competenze di un’impresa

La fase seguente della SWOT analysis consiste nell’analizzare le risorse e le competenze dell’impresa per determinare in quali attività ottiene buoni risultati e in quali no. Come primo passo nell’analisi dei punti di forza e di debolezza interni possiamo esaminare lo stato patrimoniale per conoscere di più le risorse disponibili per competere (in questa sede tralasciamo passivo etc, concentrandoci solo sull’attivo).

In contabilità, una voce dell’attivo è definita come una risorsa, posseduta o controllata dall’entità organizzativa, dalla quale si otterranno in futuro dei benefici economici. Ai fini della formulazione della strategia, una risorsa è definita in modo ampio come un punto di forza di business, incorporata nelle attività materiali o immateriali legate in modo semipermanente all’azienda.

L’attivo dello stato patrimoniale

Attività correnti. Includono le disponibilità liquide e altre attività che saranno convertite in liquidità durante il corso di un esercizio amministrativo, di solito della durata di un anno. Comprendono: cassa, titolo, crediti vs clienti, rimanenze e risconti attivi. Un’ampia riserva di liquidità dà l’opportunità di finanziare strategie di crescita interna o mediate acquisizioni. Le nostre tecniche di profit planning e di misurazione delle performance devono, quindi, includere l’analisi dei flussi di cassa, delle riserve di liquidità e la previsione dei fabbisogni di cassa per finanziare specifiche strategie.

Attività materiali. Sono usate per produrre beni e servizi per i clienti. Alcune di queste attività contribuiscono direttamente alla produzione, per esempio una macchina in un processo produttivo. Altre vi contribuiscono indirettamente, per esempio l’hardware e il software di un computer utilizzati per supportare gli addetti all’imbarco dei passeggeri in un terminal di linea aerea.

Attività intangibili. Copyright brevetti marchi, avviamento, concessioni, beni in leasing. Prima di rilevare un’attività, sia materiale sia immateriale, nello stato patrimoniale i contabili eseguono due verifiche. Primo, un’attività deve avere un valore futuro per l’azienda. Secondo, il valore deve essere quantificabile con ragionevole precisione. Le attività materiali e quelle finanziarie superano facilmente queste verifiche. Ma per le attività intangibili la seconda condizione, la capacità di quantificarne il valore con precisione, è di solito soddisfatta solo quando il valore è stabilito tramite una transazione con una terza parte. Altre attività intangibili che si formano nel tempo, come la reputazione o i rapporti con i rivenditori, sono molto più problematiche dal punto di vista del trattamento contabile. Il loro valore monetario è difficile da misurare, così queste risorse di rado compaiono nello stato patrimoniale di un’impresa.

Risorse intangibili

Nei mercati fortemente competitivi, sono queste tre categorie di risorse a fare la differenza fondamentale tra un successo e un fallimento, anche se non sono rilevate nel bilancio dell’impresa.

Competenze distintive interne. Queste competenze, a volte nominate competenze essenziali, si riferiscono alle specifiche risorse e know-how di un’impresa, e ne costituiscono il vantaggio competitivo sul mercato.

Le competenze distintive sono di tre tipi: capacità funzionali, capacità di mercato e risorse “incorporate”. Le capacità funzionali si riferiscono ai punti di forza (e di debolezza) nelle più importanti aree funzionali di un’impresa, quali ricerca e sviluppo, information technology, produzione, marketing e vendite.

Le capacità di mercato fanno riferimento alla capacità dell’impresa di rispondere rapidamente e con efficacia alle richieste del mercato. Invece di analizzare risorse e competenze per funzione, qui l’unità di analisi appropriata è il cliente o il segmento di mercato. La reattività al prezzo, alla qualità, alla flessibilità, all’affidabilità, al servizio o a qualsiasi altro aspetto possa essere importante per creare valore agli occhi di uno specifico cliente o segmento di mercato, è fondamentale. L’ultima categoria di capacità distintive sono le risorse incorporate, risorse intangibili difficili da acquistare e/o sostituire. Impianti produttivi, canali di distribuzione e sistemi informativi sono tutte risorse incorporate che rappresentano potenziali punti di forza e di debolezza. Sebbene il loro prezzo storico di acquisto possa apparire nello stato patrimoniale, queste attività valgono molto più di quanto possa suggerire questo valore, a causa delle competenze specifiche che forniscono.

Le capacità distintive di un business, di qualsiasi dei tra tipi esse siano, spesso si formano in un periodo di tempo lungo. Le misure di prestazione devono concentrarsi sulle determinanti chiave del successo ma queste capacità sono dinamiche e cambiano continuamente: competenze nuove si sviluppano, le competenze originali si atrofizzano, le persone e le capacità vanno e vengono, emergono nuove tecnologie e si creano nuove alleanze. I sistemi di misurazione e controllo delle performance forniscono il feedback necessario per consentire ai manager di monitorare la salute di queste risorse distintive.

Immagine di mercato

Detta anche franchise. Nel mondo aziendale, il termine franchise è utilizzato in due modi. In senso stretto, un franchise è un accordo contrattuale che consente a una parte indipendente di usare un marchio o di vendere un prodotto specifico posseduto da qualcun altro. Più in generale, l’utilizzo del termine franchise tra i manager si riferisce a una capacità distintiva di business nell’attrarre clienti che sono disposti ad acquistare i prodotti e i servizi dell’impresa sulla base di una percezione di valore diffusa nel mercato. Si dice che un’impresa “possiede un franchise” quando il marchio in se stesso è una fonte importante di ricavi e di valore per l’impresa. Sfortunatamente, uno stato patrimoniale che si basa sulla contabilizzazione del costo storico delle operazioni è di poco aiuto per determinare il valore dell’immagine del marchio di un’azienda. L’eccezione a questa regola si ha quando i proprietari dell’azienda comprano e vendono altre aziende. Quando un’azienda ne acquisisce un’altra, essa compra qualcosa più dei beni materiali, quali gli stabili e i macchinari; essa compra anche la sua immagine, ossia il marchio, i clienti e l’avviamento. La differenza tra prezzo di acquisto e valore delle attività identificabili è classificato come avviamento, un’attività immateriale registrata nello stato patrimoniale da ammortizzare in un periodo di tempo stabilito.

Relazioni e reti

Le imprese di successo devono anche creare e mantenere relazioni di lungo termine con i fornitori e i clienti importanti. Queste relazioni costituiscono risorse intangibili fondamentali per la realizzazione di strategie di successo.

Le 4P della strategia

Creare una mission – la strategia come Prospettiva

La mission è il punto di partenza della nostra analisi per la formulazione e la realizzazione della strategia di business. La mission si riferisce allo scopo in senso lato, o alla ragione, dell’esistenza di un’impresa. A livello più elementare, la mission di un’impresa è riportata nel suo atto costitutivo. Tuttavia, i senior manager di solito redigono la propria versione della mission per comunicare al personale la loro visione degli ideali e dei valori essenziali dell’organizzazione. Nella mission vediamo che per molte aziende la ragione principale di esistenza non è la massimizzazione del profitto. Il profitto è condizione necessaria ma non sufficiente, nella mission ci sono robe elevate che motivano i dipendenti.

Scegliere come competere – la strategia come Posizionamento

Come ci posizioniamo? Vantaggi di prezzo, diversificazione o personalizzazione… solite balle.

Stabilire gli obiettivi di performance – la strategia come Piano

Dopo aver determinato la mission e il posizionamento strategico desiderato (analizzando le dinamiche competitive, le risorse e le capacità), la preparazione di piani e obiettivi rappresenta il mezzo formale tramite cui i manager comunicano una strategia di business all’organizzazione e coordinano le risorse interne per assicurarsi che la strategia venga realizzata. I piani possono essere usati per comunicare la strategia, fissare gli obiettivi (e le misure di questi ultimi) e coordinare le risorse.

Feedback e aggiustamenti – la strategia come modalità (Pattern) di comportamento nelle azioni

Mission strategia obiettivi misure azioni. Però, non tutte le strategie di successo sono pianificate. Molte sorgono spontaneamente. Le strategie emergenti che nascono da situazioni locali di successo. Per sfruttare i vantaggi della strategia emergente, i manager devono incoraggiare l’apprendimento organizzativo, ossia la capacità di un’impresa di monitorare i cambiamenti nel suo ambiente e di modificare i suoi processi, prodotti e servizi per capitalizzare questi mutamenti. Essi devono incoraggiare il personale a sperimentare, a trovare nuove opportunità e verificare nuove idee. E, forse ancora più importante, devono assicurare che i sistemi di misurazione e controllo delle performance creino dei canali di comunicazione efficaci per far passare le informazioni dagli impiegati, ai responsabili fino alla direzione.

Il feedback è essenziale per l’apprendimento. Consente ai manager di precisa...