Paniere di psicologia del lavoro - risposte aperte

Risposte aperte paniere di

PSICOLOGIA DEL LAVORO

SCIENZE E TECNICHE PSICOLOGICHE

Docente: Bosetto Daniela

Quali sono le principali differenze tra la Scuola dello Scientific Management e quella delle

Relazioni Umane? Le problematiche connesse all’organizzazione aziendale hanno permesso lo

svilupparsi di numerosi studi che vanno a definire la cosiddetta Scienza dell’organizzazione. Nello studio

dell’organizzazione si individuano diversi periodi: 1900-1960 (Taylor) con: Lo scientific management che

si basa una visione meccanicista, gerarchica ed automatizzata dell’organizzazione lavorativa. Il focus è

concentrato sulla massimizzazione della performance lavorativa e dalla riduzione dei tempi nella catena

di montaggio. Presuppone uno stile di leadership autoritario e prescrittivo, una relazione tra i lavoratori

orientata alla competitività, rafforzata anche da incentivi economici direttamente proporzionali alle

performance lavorativi individuali. La selezioni del personale è basata principalmente sulle attitudini

psicofisiche, che devono appunto essere funzionali all’espletamento dalla mansione lavorativa nel più

1930-1970

breve tempo possibile. L’attività lavorativa è dunque standardizzata e cronometrata.

Periodo delle relazioni umane , con Elton Mayo come suo principale esponente, in cui viene messa in

discussione la visione organizzativa di Taylor, assumendo invece che il lavoratore non sia un “Organismo

Meccanico” sensibile solo all’incentivo economico e alla prescrizione, bensì un individuo che viene

influenzato anche da fattori emozionali e sociali. In questo senso anche lo stile di leadership viene a

configurarsi in modo diverso, privilegiando un rapporto tra direzione e lavoratore improntato al

sostegno interpersonale e alla collaborazione democratica.

Parlare della complessità dell’organizzazione. Uno strumento per affrontare la situazione complessa

dell'organizzazione è dato dalla Teoria dei sistemi (Von Bertalanffy, 1937). Tale teoria ottiene

riconoscimenti intorno agli anni 50, e può essere intesa come una matrice di pensiero che permette la

proiezione di determinati problemi su uno schema più generale. Diviene anche mezzo per studiare le

analogie fra concetti, leggi, modelli e situazioni di discipline diverse (favorendo quindi l’unità della

scienza). Il pensiero sistemico è particolarmente utile se applicato a problemi dei quali viene richiesta la

conoscenza di interrelazioni e interazioni. Deve esserci dunque una ragione, uno scopo per cui un

sistema che è parte dell'ambiente, deve essere distinto da esso. Si devono quindi definire dei confini

che distinguono il sistema dall'ambiente. Il sistema diviene così parte soggettiva dell'ambiente.

Pertanto, anche l'organizzazione aziendale può essere considerata come un sistema, nel quale

possiamo distinguere aspetti sociali e tecnico/economici, in quanto subsistemi che ne fanno parte. Ogni

subsistema può essere studiato separatamente, ed ha in sè elementi che sono in relazione con elementi

di altri subsistemi. Nel periodo dello Scientific management, l'organizzazione aziendale si comportava

come un sistema chiuso. Nell'ambito della teoria dei sistemi possiamo definire l'ORGANIZZAZIONE

come "un sistema complesso aperto, costituito da numerosi subsistemi aperti e/o chiusi". Ogni

subsistema può essere studiato sia come singolo sistema, sia come parte di un sistema più ampio. È

importante distinguere fra struttura e processo. Per struttura di un sistema intendiamola modalità in cui

le relazioni reciproche tra i vari elementi vengono tracciate in due o tre dimensioni, non considerando il

fattore tempo (es. schemi organizzativi, organigramma, lay-out...). Se invece si studia il processo come

sistema, si deve considerare il fattore tempo (studio del flusso di: materiali, denaro, dati, energia). Si

studiano cioè tutti i casi in cui si ha una variazione degli elementi nel tempo. Ogni processo è reso

possibile solamente se inserito nella struttura di un sistema. Una struttura senza un processo non ha

nessun senso.

Illustrare la teoria delle 3 D di Reddin. La teoria delle 3D di Reddin si riferisce all’efficacia

manageriale. Si basa su un’idea “razionale” dell’uomo” e alcuni tra i suoi punti cardine sono:

Þ   L’uomo possiede una volontà

Þ   L’uomo è ugualmente disponibile al male come al bene

Þ   L’uomo è spinto dalle situazioni

Þ   La motivazione dell’uomo sta nella sua ragionevolezza

  1  

Reddin parte dagli "effetti di un certo stile di management", per cui gli interessa "ciò che realmente si

ottiene" con l'attività manageriale. Egli arriva alla conclusione che "non è possibile identificare uno stile

ideale di management", e ritiene che le capacità importanti per un capo siano la flessibilità di stile e la

sensibilità situazionale. Le ricerche effettuate negli anni sul comportamento dei manager, hanno

evidenziato che esistono due aspetti principali in ogni stile: -aspetto relativo al compito -aspetto relativo

alla relazione. Sulla base di queste considerazioni Reddin ha voluto identificare quattro stili di base,

rappresentativi di quattro tipi di comportamento, utilizzabili come schema di riferimento: stile connesso

stile integrato, stile separato, stile dedito.

Parlare della griglia manageriale di Blake e Mounton. Si  basa  sul  concetto  che  in  ogni  comportamento  

legato  alla  funzione  di  comando  si  possono  distinguere  due  componenti  fondamentali:  quello  indirizzato  alla  

realizzazione  del  risultato  e  quello  indirizzato  al  soddisfacimento  delle  motivazioni  umane.  Gli  autori  hanno  potuto  

osservare  che  alcuni  capi  sono  più  orientati  alla  realizzazione  dei  compiti  mentre  altri  pongono  più  attenzione  alle  

persone.  Blake  ha  evidenziato  cinque  stili  di  comportamento:  Mediante  la  GRIGLIA  MANAGERIALE,  le  risorse  umane  

possono  verificare  il  proprio  stile  di  comportamento.  La  Griglia  o  Scacchiera  del  comando,  risulta  composta  da  81  

caselle  (81  diversi  stili  di  comando.  L'analisi  viene  però  ricondotta  a  cinque  stili  significativi  che  sono  indicati  con  le  

posizioni:  9.1  -­‐  1.9  -­‐  1.1  -­‐  5.5  -­‐9.9  

9.1  L'efficienza  è  conseguenza  di  condizioni  di  lavoro  in  cui  l'elemento  umano  viene  coinvolto  

•   automaticamente.  L'idea  è  che  esista  contrasto  fra  interessi  dell'organizzazione  e  interessi  delle  persone  che  

ne  fanno  parte.  Il  rapporto  fra  capo  e  collaboratore  si  basa  sull'autorità  gerarchica.

1.9  L'attenzione  per  gli  uomini  crea  ambiente  cordiale  e  piacevole  ritmo  di  lavoro.  Questo  stile  combina  un  

•   limitato  interesse  per  la  produzione  con  una  grande  attenzione  per  la  motivazione  delle  persone.  Con  questo  

stile  si  realizza  un  ambiente  che  può  avere  effetti  negativi  sulla  produzione.  

1.1  Minimo  sforzo  per  evitare  l'interruzione  del  rapporto  dilavoro.Questostileè  caratterizzato  da  un  minimo  

•   interesse  per  la  produzione  ed  un  altrettanto  minimo  interesse  per  le  esigenze  delle  persone.  Un  tale  

comportamento,  mediante  il  quale  il  capo  si  sottrae  sistematicamente  ad  ogni  responsabilità,  porta  non  solo  

ad  un  risultato  produttivo  peggiore  ma  anche  all'alienazione  degli  individui.  

5.5  Ragionevole  produttività  ed  equilibrio  fra  esigenze  di  lavoro  e  morale  degli  uomini.Un  interesse  medio  

•   per  la  produzione  si  combina  con  un  interesse  medio  per  le  aspirazioni  delle  persone.  Chi  adotta  questo  stile  

è  consapevole  che  è  necessario  un  certo  impegno  per  ottenere  una  ragionevole  produzione.  Con  questo  

approccio  si  può  realizzare  un  buon  ambiente  e  ottenere  nello  stesso  tempo  buoni  risultati.  

9.9Grande  coinvolgimento  delle  persone:  impegno  collettivo  basato  su  rispetto  e  fiducia.  Questo  stile  si  

•   distingue  nettamente  dagli  altri  poichè  non  riconosce  nessuna  incompatibilità  fra  le  esigenze  

dell'organizzazione  e  quelle  delle  persone.  Ammette  la  possibilità  di  integrare  gli  scopi  degli  individui  e  quelli  

dell'organizzazione  poichè,  le  persone  sono  interessate  al  loro  lavoro  e  verso  di  esso  esprimono  la  loro  

partecipazione  attiva  ela  loro  creatività.  il  compito  delle  gerarchie  consiste  essenzialmente  nella  

realizzazione  di  condizioni  nelle  quali  gli  uomini  abbiano  possibilità  di  sviluppare  le  proprie  conoscenze  e  la  

propria  professionalità.  Si  verifica  così  un'evoluzione  che  ha  per  effetto  un'alta  produttività.  

La  griglia  è  uno  strumento  di  autoanalisi,  poichè  in  essa  è  compreso  anche  uno  stile  considerato  ideale  (9.9),  

i  capi  possono  verificare  la  propria  divergenza  da  esso,  e  di  conseguenza  di  quanti  punti  possono  modificare  

lo  stile.  Blake  e  Mouton  utilizzano  questa  griglia  oltre  che  per  una  diagnosi  individuale,  anche  come  

strumento  per  lo  sviluppo  della  gestione  di  un'intera  organizzazione.  L'approccio  proposto  da  Blake  e  

Mouton  prevede  le  seguenti  fasi:  

Þ   Fase educativa individuale, consistente nella presa di coscienza del proprio stile e sviluppo delle

capacità di lavorare in gruppo.

Þ   Fase di sviluppo del lavoro di gruppo con lo scopo di eliminare le barriere che tendono ad

ostacolare la collaborazione all'interno dl gruppo.

Þ   Sviluppo della collaborazione fra i gruppi con lo scopo di migliorare la comunicazione fra i

gruppi appartenenti alla medesima organizzazione.

  2  

Þ   Fase di sviluppo delle strategie dell'organizzazione con la finalità di identificare i possibili

problemi, evidenziare la relazione fra norme e procedure, determinare e definire gli scopi delle

singole parti in funzione degli obiettivi dell'organizzazione.

Þ   Applicazione delle modifiche pianificate, attraverso l'introduzione di una riorganizzazione

derivante dalla fase precedente.

Þ   Valutazione delle modifiche. Si verifica se le modifiche corrispondono alle aspettative e si

prevedono eventuali nuove tappe di sviluppo.

Tale  approccio  suscitò  un  enorme  interesse  e  tra  il  1961  e  il  1971,  numerosissimi  dirigenti  parteciparono  ai  

cosiddetti  "Seminari  griglia".  

Qual è la differenza tra bisogno e pulsione? La pulsione è data da esigenze di tipo biologico e

rappresenta una spinta interna all’organismo. Il bisogno può essere interpretato come ciò che rende

concreta la pulsione. La sete per esempio è una pulsione che rappresenta un bisogno da soddisfare

dell’organismo. Analogamente la motivazione è legata ad aspetti di tipo pulsionale mentre lo scopo è

più vicino al bisogno. Il bisogno non trova riscontro solo nella pulsione ma riguardare anche aspetti

complessi della vita e valori. Abrahm Maslow (1954), espose il suo modello a piramide, che prevede

differenti livelli di sviluppo nei sistemi motivazionali, cognitivi ed emotivi. Maslow (1908-1970),

psicologo e scienziato del comportamento, evidenziò che i bisogni umani si possono organizzare in

cinque gruppi.

1.   Al primo gruppo appartengono i bisogni FISIOLOGICI, dipendenti dalle pulsioni di tipo

fisiologico (bisogno di cibo ad esempio).

2.   Al secondo gruppo appartengono i bisogni di SICUREZZA (ricerca di figure parentali protettive).

3.   Al terzo gruppo appartengono i bisogni di APPARTENENZA (ricerca di cooperazione con gli altri

e di amore).

4.   Al quarto gruppo appartengono i bisogni di RICONOSCIMENTO (esigenza di veder riconosciuti

i propri meriti in relazione al ruolo ricoperto).

5.   Al quinto gruppo appartengono i bisogni di AUTOREALIZZAZIONE (riconoscimento

applicazione delle proprie potenzialità).

Secondo Nuttin (1980), “Lo stato motivazionale avvia non soltanto lo stato percettivo e motorio, ma anche

il funzionamento cognitivo dell’individuo. In altri termini lo stato di motivazione, -un bisogno di

esplorazione o la fame – non rende vigile solo la percezione e il sistema motorio, ma spinge anche il

soggetto a pensare, a ricordare, a esplorare... “.

Motivazioni e bisogni sono concetti dinamici. L’elaborazione delle informazioni in entrata induce una

continua sistemazione dei piani messi in atto per il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, il

cambiamento concerne sia i bisogni, sia le azioni messe in atto per soddisfarli.

Secondo Bartoli e Bonaiuto (2000), gli aspetti motivazionali, proprio perché in relazione con le emozioni,

risultano legati a processi psichici di conoscenza, relativi alla percezione, alla memoria e all’attività

decisionale. Le “interviste in profondità” e le tecniche proiettive in genere, hanno spezzato il legame che

esisteva tra motivazione e razionalità e hanno valorizzato il ruolo dei fattori emotivi nel comportamento

motivato e nelle scelte. Possiamo osservare come fenomeni, quali il bisogno di prestigio, di

conformismo o al contrario di differenziazione o di resistenza alle pressioni del gruppo, sono influenzati

da scelte di tipo emotivo. Forti connessioni tra aspetti motivazionali ed emotivi li ritroviamo ad esempio

nel marketing, nella pubblicità e concernono non solo gli aspetti privati del sé ma anche quelli relativi

alla dimensione del sociale. Un aspetto applicativo importante dei livelli motivazionali riguarda la

MOTIVAZIONE AL LAVORO. Prendendo in considerazione il modello di Shein (1976), osserviamo tre

diversi approcci alla motivazione, in linea con il modello di Maslow.

1) APPROCCIORAZIONALE/ECONOMICO (motivazione negli incentivi economici)

2) APPROCCIO SOCIALE (motivazione di sentirsi accettato dal gruppo)

  3  

3) APPROCCIO DI AUTOREALIZZAZIONE (motivazione in un arricchimento qualitativo del lavoro

che prevede una maggiore partecipazione dei lavoratori nel definire gli obiettivi aziendali da

raggiungere). La  motivazione  al  lavoro  risulta  essere  in  stretta  

Parlare del legame tra motivazione leadership.

correlazione  con  la  leadership.  Nel  passaggio  dal  management  di  tipo  autoritario  a  quello  di  tipo  

partecipativo,  è  emersa  una  leadership  orientata  a  comprendere  e  a  soddisfare  i  bisogni  del  personale  

integrandoli  con  quelli  dell’azienda.  La  leadership  partecipativa  e  sociale  crea  motivazione  nei  collaboratori  

poiché  sviluppa  un  senso  di  autorealizzazione  ,  in  quanto  vengono  a  meno  tutti  quegli  aspetti  che  

impediscono  crescita  ed  iniziativa  .  Il  leader  deve  possedere  competenze  emotive  al  fine  di  modulare  e  

regolare  le  proprie  emozioni  in  relazione  ai  suoi  collaboratori.  

Secondo John Adair quali sono le funzioni manageriali di responsabilità? Tra le funzioni

manageriali di responsabilità, seguendo il modello proposto da John Adair, citiamo: PIANIFICARE, cioè

formulare gli obiettivi aziendali e studiare strategie pe