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GLI APPROCCI MORBIDI: CULTURA, CONFERIMENTO DI SENSO E PROCESSI DISTRUTTURAZIONE
1.5 LE RAGIONI DEGLI APPROCCI MORBIDI.
Gli approcci morbidi sono approcci che privilegiano gli aspetti culturali, simbolici, riflessivi e i processi di conferimento di senso che i soggetti mettono in atto interagendo con le organizzazioni stesse, sono gli approcci la cui fortuna è cominciata agli inizi degli anni '70 che trovano la loro ragion d'essere in due fattori:
- dalla tendenza delle grandi imprese a passare da strumenti di controllo prevalentemente burocratico-disciplinare a strumenti più raffinati di natura normativa, basati sull'interiorizzazione dei valori dell'impresa per cui i soggetti lavorano. Oggetto di ricerca sono l'efficacia di un insieme di pressioni molto più sottili volte a coinvolgere i dipendenti, capaci di suscitare in essi rapporti di amore - odio verso l'impresa attenta alla crescita professionale ma anche più esigente nel
1. L'insoddisfazione che in quegli anni prendeva forma verso gli approcci hard, riconducibili a grandezze numeriche come i livelli gerarchici, i campi di competenza e di controllo, la frequenza delle comunicazioni, erano approcci di ispirazione contingentista basati sul presupposto che esiste una connessione tra il grado di turbolenza dell'ambiente e la struttura ottimale dell'organizzazione.
Contro il contingentismo due le principali contestazioni, una che le scelte strategiche delle imprese non potevano essere spiegate in base alle loro caratteristiche strutturali, ma dipendevano in larga misura dall'azione strategica dei soggetti che prendevano le decisioni, l'altro che le imprese operanti nello stesso settore di analoga ampiezza e strutture organizzative comparabili rilevavano un'atmosfera interna, motivazioni a partecipare e livelli di prestazione diversi. In più cresceva l'importanza dei metodi di ricerca qualitativa.
Come lo studio dei casi, l'osservazione partecipante, etnografia. Gli approcci soft sono condivisi da diverse scuole di pensiero, l'interazionismo simbolico, il cognitivismo, la fenomenologia e l'etnometodologia, tutti accomunabili dall'asse oggetto - soggetto. Ad un estremo si trovano gli oggettivisti che partono dal presupposto che le organizzazioni possiedono una propria cultura intesa come un giacimento che si è progressivamente accumulato nel tempo, attraverso il suo studio si giunge a capire sia il funzionamento delle organizzazioni sia quello dei soggetti che ne fanno parte. Per questo sono anche definiti culturalisti. All'estremo opposto, troviamo i soggettivisti che partono da presupposto che la realtà esterna sia soltanto una costruzione sociale risultante dal conferimento di senso che i soggetti compiono nel flusso della loro esperienza. Tra questi due estremi esistono posizioni intermedie.
2.5 EDGARD SCHEIN E IL CONCETTO DI CULTURA
organizzazione. Al di sotto degli artefatti si trovano i valori condivisi, cioè le convinzioni e le norme cheguidano il comportamento dei membri dell'organizzazione. Infine, al livello più profondo si trovano gliassunti fondamentali, che sono le credenze inconscie e profonde che influenzano il modo in cui gliindividui interpretano la realtà e agiscono all'interno dell'organizzazione.2. il concetto di apprendimento organizzativo come processo di adattamento esterno e di integrazione interna;Schein sostiene che la cultura organizzativa si sviluppa attraverso un processo di apprendimento collettivo, in cui gli individui imparano a risolvere i problemi di adattamento esterno (come ad esempio competere sul mercato) e di integrazione interna (come ad esempio lavorare in team). Questo apprendimento avviene attraverso l'interazione tra i membri dell'organizzazione e attraverso l'interpretazione e l'elaborazione dei dati e delle informazioni provenienti dall'ambiente esterno.3. il concetto di validità delle soluzioni adottate; secondo Schein, la cultura organizzativa si sviluppa attraverso un processo di selezione naturale, in cui le soluzioni che funzionano bene vengono adottate e trasmesse ai nuovi membri dell'organizzazione. Queste soluzioni diventano quindi "validi" modelli di pensiero e comportamento, che vengono insegnati e appresi all'interno dell'organizzazione. In questo modo, la cultura organizzativa si mantiene nel tempo e si trasmette alle generazioni future.2. Adattamento del gruppo all'ambiente interno, riguardano la capacità del gruppo interno all'organizzazione di funzionare come gruppo. Qui c'è un'esigenza di consenso che riguarda i criteri per includere i membri, per distribuire il potere, per sviluppare amicizia, confidenza e affetto, per stabilire premi e punizioni. Occorre consenso sull'ideologia, sul sistema dei discorsi con cui attribuire significato e ridurre l'ansia dei membri di fronte a eventi inspiegabili o traumatici.
Per affrontare tutti questi problemi, l'organizzazione sviluppa degli assunti che secondo la definizione data da Schein devono funzionare bene da poter essere considerati validi. Quegli assunti formano la cultura dell'organizzazione, si crea tensione tra l'esigenza di conservare il patrimonio degli assunti formatisi con l'esperienza precedente e l'esigenza
Di verificarli e adattarli alle nuove esigenze che li sfidano. La cultura richiede sempre di essere trasmessa ai nuovi membri, operazione facile se fatta a persone giovani non ancora formate, difficile se i nuovi membri a livelli alti entrano con idee ed esperienze proprie. Lo studio delle culture organizzative deve estendersi ai processi di socializzazione dei nuovi membri (come la cultura viene trasmessa, recepita e adattata), alle risposte date ad eventi critici (che formano il patrimonio di ricordi che concorrono a formare l'identità collettiva dell'organizzazione) e alle anomalie (man mano che la ricerca procede). Per Schein leadership e cultura non sono che due aspetti della medesima realtà: studiando la leadership di un'organizzazione si studia la cultura e viceversa.
4.5 JOANNE MARTIN E LA PLURALITÀ DELLE CULTURE ORGANIZZATIVE
La forza dell'opera di Schein sta nell'offrire un convincente strumento di analisi delle culture organizzative.
Ladebolezza del suo impianto teorico sta nel proporre una visione sostanzialmente olistica e omogenea delle culture organizzative, come se queste fossero degli insiemi coerentemente connessi nelle loro varie parti. Schein riconosce che nelle organizzazioni possono esistere degli aspetti subculturali legati a particolari segmenti delle loro popolazioni interne. Joanne Martin è una autrice che corregge la pretesa assolutistica del pensiero di Schein, non rifiuta quel modello ma lo relativizza affiancando tre prospettive di analisi: attraverso il continuo passaggio dall'una all'altra prospettiva è possibile pervenire a una conoscenza riflessiva delle organizzazioni che tiene presente che quelle prospettive generano discorsi incompatibili tra loro. Le tre prospettive sono: 1. INTEGRATIVA: la cultura è fonte di armonia e consenso. 2. DIFFERENZIANTE: in un'organizzazione esistono diverse sub culture talvolta in conflitto tra loro. 3. FRAMMENTARIA: inun'organizzazione non esistono culture ben definite ma una molteplicità di punti di vista fluttuanti e ambigui. Per capire come le tre prospettive possono coesistere bisogna tenere presente che: le tre prospettive non rispecchiano situazioni oggettive differenti ma differenti interpretazioni soggettive, inoltre, il passaggio attraverso le tre prospettive, proprio perché si escludono a vicenda, offre al ricercatore la possibilità di una comprensione più profonda delle organizzazioni studiate. Per la Martin se ogni contesto culturale è studiato abbastanza in profondità alcune cose appariranno coerenti e generatrici di consenso, altri nei confini subculturali appariranno frammentati in uno stato perenne di flusso. La Martin per dare validità alla sua tesi riporta una sua ricerca una ricerca su una grande impresa elettronica OTZU (potrebbe essere IBM): tra i tanti argomenti la Martin seleziona tre principali questioni: 1. l'egualitarismo ditrattamento e opportunità di carriera offerto ai dipendenti.2. l'atteggiamento del managment verso l'introduzione di innovazione3. l'attenzione dell'impresa per il benessere fisico e mentale dei suoi dipendenti. Analizza tali punti nelle tre prospettive seguenti: 1. Trattamento e opportunità di carriera offerto ai dipendenti: - Valutazione delle politiche di remunerazione e benefit offerti dall'azienda. - Esame delle opportunità di crescita professionale e sviluppo delle competenze. - Considerazione dell'equilibrio tra vita lavorativa e personale. 2. Atteggiamento del management verso l'introduzione di innovazione: - Valutazione dell'apertura del management all'innovazione e al cambiamento. - Analisi delle strategie e degli investimenti per promuovere l'innovazione. - Considerazione dell'ambiente di lavoro e della cultura aziendale che favoriscono l'innovazione. 3. Attenzione dell'impresa per il benessere fisico e mentale dei suoi dipendenti: - Valutazione delle politiche di salute e sicurezza sul lavoro. - Esame delle iniziative per promuovere il benessere fisico, come programmi di fitness o assistenza sanitaria. - Considerazione delle politiche di supporto al benessere mentale, come programmi di gestione dello stress o di equilibrio lavoro-vita. Utilizza i tag HTML appropriati per formattare il testo in modo chiaro e leggibile.
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