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Appunti su come studiare le organizzazioni relativi alla materia sociologia dell'amministrazione.
Gli appunti sulle organizzazioni sono una sintesi che permette di approfondire gli argomenti portanti della materia:
burocrazia delle organizzazioni, le organizzazioni come sistemi cooperativi,... Vedi di più

Esame di Sociologia dell'amministrazione docente Prof. B. Farina

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ESTRATTO DOCUMENTO

per Selznick è una cooptazione nascosta. I grandi proprietari riuscirono a far modificare l'indirizzo sociale del

programma originario di promozione e di assistenza dei piccoli contadini, imponendo un'estensione minima

all'ampiezza delle proprietà agricole da agevolare, una soglia minima di consumo dei fertilizzanti a basso costo

venduti dalla TVA. Relativamente alla questione di acquisto di aree per i serbatoi idrici delle dighe, i grandi

proprietari riuscirono a limitare l'acquisto di terre per serbatoi al minimo necessario e a far rinunciare alla TVA

della fascia protetta. Osserva Selznick che la TVA nata dal New Deal, si alleò con i nemici degli organismi con

i quali divideva lo spirito politico. Così la parte tecnica del programma (rimboscamento, costruzione di dighe e

centrali elerttriche, produzione di fertilizzanti) fu compiuta secondo le previsioni, la parte sociale subì un

sostanziale tradimento.

3.6 ISTITUZIONI E FUNZIONI DELLA LEADERSHIP

Relativamente alla leadership, oggetto dell'analisi di Selznick sono le iniziative che la leadership prende per dare

scopi all'organizzazione e per creare nei suoi membri il consenso necessario a raggiungerli. In questa parte del suo

studio si rileva il suo riconoscimento del fatto che non sempre un'organizzazione è destinata a tradire gli obiettivi

originari, ma può raggiungerli se diretta da una leadership efficace. Per questo distingue due tipi di

organizzazioni:

1. Organizzazioni Strumentali: svolgono servizi tecnici, contano l'efficienza amministrativa e le

procedure razionalmente orientate ai fini tecnici. (esempio agenzie di raccolta dei rifiuti). Prendono

delle decisioni di routine, che rientrano nell'ordinaria amministrazione riguardano le organizzazioni di

servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica.

2. Organizzazioni che chiama Istituzioni: capaci di progettualità politica, conta il definire e proporre

dei valori, avere un'identità e un progetto che le distingua dall'essere semplici strumenti tecnici

(esempio governo di una città, attua una politica). Prendono delle decisioni critiche, rientrano nella sfera

della leadership, riguardano la definizione degli scopi e dei valori, tratto caratterizzante delle

istituzioni.

Per Selznick la leadership è un'attività creativa che rende l'istituzione capace di prendere iniziative. Può essere

svolta da una persona sola o da un gruppo dirigente e si manifesta in 4 funzioni fondamentali:

1. Definisce il ruolo e la missione dell'istituzione, ossia indica la prospettiva generale di azione che

ricomprende e subordina tutte le attività di routine.

2. Incorpora lo scopo nell'istituzione, cerca cioè di creare un'identità collettiva in modo che tutti i membri

interiorizzino gli scopi dell'istituzione.

3. Difende l'integrità istituzionale, la leadeship deve ridefinire continuamente l'azione svolta mediante

bilanci, celebrazioni, analisi critiche, esaminando gli eventi passati può interpretare i problemi del presente,

deve svolgere una funzione simbolica e comunicativa.

4. Compone i conflitti interni, deve mediare e comporre i conflitti interni, i conflitti non possono essere

risolti solo attraverso l'imposizione autoritazia di un esito, ma deve ottenere il consenso da entrambe le

parti, ciò per aumentare il consenso di cui deve godere la leadership.

Selznick indica tre principali rischi nell'esercizio della leadership:

1. Fuga nella tecnologia: se alla leadership mancano gli obiettivi strategici si concentra sull'acquisizione di

mezzi come se fossero un surrogato dei fini.

2. L'opportunismo: si perseguono fini a breve termine senza visioni di largo respiro, con pericolo di perdita

di identità dell'istituzione che rincorre obiettivi incoerenti.

3. L'utopismo: quando si perseguono obiettivi non raggiungibili in base a considerazioni puramente

ideologiche. L'utopismo può condurre all'opportunismo.

3.7 LEADERSHIP, ISTITUZIONI E AMBIENTE ESTERNO: AMBIGUITA' NEL PENSIERO DI

SELZNICK

Alla luce di quanto detto sulla leadership si rilegge la ricerca della TVA, i centri di potere esterno che la

condizionavano erano delle istituzioni esterne dotate di una leadership efficace. In tutta la sua ricerca Selznick non

muove alla dirigenza della TVA la critica di non essere stata capace di esercitare una vera leadership, la sua analisi

è diretta a dimostrare che le istituzioni esterne erano tanto potenti da impedire alla TVA di attuare pienamente i

suoi programmi. Nonostante le ambiguità, se consideriamo le due opere sulla TVA e sulla leadership notiamo che

esse definiscono un solo e costante oggetto di ricerca, quello dei rapporti di potere tra le organizzazioni e dei

mutamenti provocati da tali rapporti. Per un verso le organizzazioni possono essere oggetto di pressioni da parte dei

poteri esterni e possono cambiare per effetto di quelle pressioni. Per un altro verso, se guidate da una leadership

possono diventare esse stesse soggetti capaci di esercitare pressioni sull'ambiente esterno e di indurlo a uniformarsi

ai loro obiettivi (in questo caso Selznick parla di istituzioni). Possiamo trarre due conclusioni, la prima è la fonte

del mutamento istituzionale risiede in ultima analisi nell'iniziativa umana, a patto che sappia imporsi come

leadership, la seconda è che sono le istituzioni a formare il quadro dei poteri forti di cui bisogna tenere conto

per capire cosa avviene nelle altre organizzazioni e nella società in generale.

3.8 LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA MANIERA: ALCUNI ESEMPI E I TRATTI

DISTINTIVI.

Tra gli anni '50 e '60 comparvero numerose ricerche orientate ad esaminare lo scarto tra gli scopi originari di

specifiche organizzazioni e i cambiamenti intervenuti per adeguarsi alle pressioni di istituzioni operanti

nell'ambiente. Le organizzazioni esaminate erano per lo più associazioni filantropiche, ospedali, scuole,

organizzazioni che dovendo dipendere da sovvenzioni esterne erano esposte alle pressioni ambientali. Alcuni

esempi di ricerche ispirate al funzionalismo pessimista di Selznick sono:

1. Zald e Denton: associazione per soccorrere immigrati indigenti divenne alla fine un circolo ricreativo per

giovani di classe media.

2. Scott: Istituto professionale per giovani ciechi che invece di inserirli nel mercato del lavoro li impiegava al

suo interno a basso costo e mantenedo le sovvenzioni prviste.

3. Clark: Junior College proclamava l'accesso all'università, ma il basso livello di preparazione dei suoi

studenti lo trasformò in dispensatore di diplomi, nessuno si lamentava e si faceva in modo che il titolo

sembrasse di valore per il mercato.

4. Perrow: Ospedale che accetta le sovvenzioni private pensate per la ricerca furono usate per innovazioni

tecnologiche che avrebbero dato fama ai donatori stessi.

5. Sudnow funzionamento della giustizia negli USA, la legge proclama che i processi esistono per accertare

la verità ma gli accusati non avevano i mezzi per permettersi una difesa privata ed erano inseriti in un

meccanismo burocratico in cui gli avvocati stssi suggerivano loro di proclamarsi colpevoli.

6. Janowitz: unico positivo, ricerca su forze armate che inserite in una burocrazia civile hanno emarginato i

generali più guerrafondai, aumentando la prudenza nell'uso delle armi.

Le ricerche istituzionalistiche di prima maniera hanno in comune:

1. Impianto discorsivo e olistico (olis = intero): gli autori ricostruiscono la storia dell'organizzazione a

partire dalle ragioni della sua nascita, discutono la leadership dei fondatori e successori, illustrano i

successi ottenuti, mostrano le dinamiche delle pressioni subite, analizzano le giustificazioni con cui i

responsabili scesero a compromessi modificando man mano gli obiettivi delle organizzazioni e della sua

ragion d'essere.

2. Enfasi sull'ambiente esterno: le pressioni non provengono necessariamente da enti nemici

dell'organizzazione in esame e la cooptazione indicata da Selznick come il principale meccanismo per la

trasformazione dei fini agisce il più delle volte in modo strisciante e inavvertito.

3. Tanto le organizzazioni che subiscono pressioni quanto le istituzioni che le esercitano appaiono dotate di

una logica di azione che trascende le volontà dei singoli individui: il mercato appare una delle massime

istituzioni di cui tenere conto per comprendere il comportamento di organizzazioni con scopi in apparenza

anche lontanissimi dalla sfera economica. Negli Stati Uniti il mix di mercato, di competizione e di valori di

classe medio alta hanno talmente impegnato ogni spazio della vita sociale che anche le organizzazioni che

per statuto dovrebbero essere le più lontane da quel mix non possono sopravvivere se non si adeguano ai

suoi imperativi.

9.3 LA SCUOLA NEOISTITUZIONALISTA, MEYER E ROWAN: ISOMORFISMO E MITI

RAZIONALI.

Alla fine degli anni '70 le ricerche istituzionaliste conobbero un nuovo impulso grazie a vari autori che ripresero il

tema dei rapporti tra organizzazioni e ambiente, il neo-istituzionalismo appunto, il cui nome da continuità al

passato ma trova nelle istituzioni l'oggetto primario di interesse. Il problema diventa quello di capire come mai le

organizzazioni dello stesso tipo sono tutte così simili tra loro. Nel nuovo istituzionalismo:

1. scompare il funzionalismo che portava a pensare alle organizzazioni come a sistemi organici.

2. cade la centralità di un potere volto a dominare le organizzazioni esistenti e le nuove.

3. scompare il pessimismo di principio che faceva vedere le organizzazioni come condannate a tradire i

propri scopi.

4. emerge una visione più articolata dei rapporti tra le organizzazioni.

5. viene dato spazio ai processi cognitivi degli attori, viene riconosciuta dell'importanza delle mappe

mentali nella costruzione sociale della realtà.

John Meyer e Brian Rowan affrontano le tematiche neo-istituzionaliste per primi in un articolo sull'isoformismo,

intendendo, con isoformismo, descrivere le ragioni e i processi per cui le unità che formano una data

popolazione sono spinte ad assomigliarsi sempre più tra di loro. L'articolo nasce da una ricerca sul sistema

scolastico americano nel 1975, dalla quale emergeva che data l'impossibilità di controllare l'effettiva efficacia

dell'insegnamento sul futuro professionale degli studenti, il sistema scolastico ha elaborato delle procedure

sostitutive nella presunzione che queste garantiscano l'efficacia dell'insegnamento. Vengono inseriti dei parametri

di valutazione non verificabili direttamente e per questo ritenuti validi in quanto rispecchiano le convinzioni

socialmente prevalenti, il criterio di valutazione è valido se è conforme al cerimoniale delle procedure stabilite,

quanto più alta è la conformità, tanto maggiori sono le probabilità che la scuola ottenga sovvenzioni e che i suoi

allievi siano i più richiesti dal mercato. Quanto più una scuola si conforma ai criteri prevalenti su cosa è

l'istruzione, tanto più il suo orientamento è giudicato giusto da parte delle istituzioni operanti nell'ambiente. Meyer

e Rowan osservano che le organizzazioni operano in contesti altamente istituzionalizzati che stabiliscono i criteri di

razionalità che le organizzazioni stesse sono tenute a rispettare per essere giudicate efficienti. Meyer e Rowan

proclamano un'ipotesi di lavoro rivoluzionaria e cioè che le organizzazioni spesso non hanno criteri propri di

razionalità e seguono criteri suggeriti dall'ambiente esterno, oppure hanno criteri propri ma questi

differiscono da quelli prevalenti nell'ambiente. Ne deriva che l'oggetto principale di ricerca sono le pressioni

che le istituzioni esercitano sulle varie organizzazioni affinché si adeguino ai criteri della razionalità

prevalenti: come si sviluppano i processi di isomorfismo. Partendo dall'isomorfismo nelle scuole giungono alla

conclusione che mentre un tempo le organizzazioni nascevano per iniziativa dell'imprenditore che doveva avere

sufficiente spirito di intraprendenza e propensione al rischio, nella società contemporanea non è più così, la società

è popolata da istituzioni di ogni tipo che formano un quadro istituzionale che stabilisce un fitto reticolo di

normative a cui le organizzazioni devono attenersi per avere riconoscimento e successo. Indicano i criteri che

sviluppano processi di isomorfismo in alcune potenti regole istituzionali che fungono da miti razionalizzati, dove le

regole sono legittimate dalla convinzione di essere razionalmente efficaci o conformi a un manato legale).

L'affermarsi di un mito razionalizzato favorisce la creazione di nuovi campi di attività, non è detto che la crescente

omogeneizzazione equivalga sempre a una maggior efficienza, ha volte la diffusione di una innovazione non è

volta a migliorare le prestazioni ma volta ad aumentare la legittimizzazione sociale di che la accetta. Meyer e

Rowan distinguono due tipi di organizzazione:

1. quelle che recepiscono dall'esterno i criteri di razionalità, sono le organizzazioni prive di criteri

intrinseci per valutare l'efficienza e si basano sulla capacità di adeguarsi alle aspettative e alle esigenze

cerimoniali prescritte da istituzioni esterne.

2. quelle che hanno criteri propri che possono confliggere con quelli esterni, sono le organizzazioni con

criteri autonomi percepiti come soggettivi nel valutare l'efficienza del loro processo produttivo. In queste si

possono sviluppare due strutture parallele una formale e visibile per ripettare i criteri cerimoniali esterni e

una informale e nascosta per seguire le proprie regole di efficienza.

10.3 POWELL DIMAGGIO. CAMPI ORGANIZZATIVI E TIPOLOGIA DELL'ISOMORFISMO.

In un articolo del '83 Powell e Dimaggio elaborano il concetto di campo organizzativo, superando la distinzione tra

organizzazioni che subiscono o che esercitano pressioni all'isomorfismo. Osservano anche che i processi di

isomorfismo non sono uguali e indistinti ma variano secondo una tipologia basata sulle modalità e rapidità con cui

si sviluppano. Sottolineano che l'isomorfismo investe anche i singoli individui, dentro e fuori le organizzazioni.

Trovano la risposta all'isoformismo nel concetto di campo organizzativo: insieme di organizzazioni che, nel loro

complesso, costituiscono un'area riconosciuta di vita istituzionale, fornitori chiave, consumatori di risorse e

prodotti, agenzie di controllo, altre organizzazioni che producono prodotti o servizi simili. Il concetto di campo

organizzativo per la ricerca porta a tre conseguenze:

1. una ricerca su un processo di cambiamento non può limitarsi ad analizzare i processi decisionali

all'interno di specifiche organizzazioni, deve estendersi al ruolo svolto da tutti gli attori interessati a quel

processo.

2. scompare la distinzione tra organizzazioni che subiscono pressioni e istituzioni che esercitano

pressioni, tutte le parti in causa sono al tempo stesso soggetto e oggetto delle pressioni che attraversano un

campo organizzativo.

3. la ricerca su un cambiamento organizzativo diventa la ricostruzione dell'intero pezzo di storia della

società in cui il cambiamento si è verificato.

Ne deriva che l'isoformismo è il risultato dell'azione incrociata di tutti gli attori presenti in un dato campo

organizzativo. Per Powell e Dimaggio l'isoformismo varia a seconda della velocità e delle modalità con cui si

sviluppa. Distinguono tre tipi di isoformismo:

1. ISOFORMISMO COERCITIVO, quando l'organizzazione è sottoposta a pressioni esterne che le

obbligano a conformarsi, come vincoli di legge o clausule contrattuali con imprese più potenti.

2. ISOFORMISMO MIMETICO, quando le organizzazioni per fronteggiare l'incertezza dell'ambiente

iniziano dei processi imitativi, imitazione come surrogato di certezza.

3. ISOFORMISMO NORMATIVO, quando nasce da processi di professionalizzazione, quando i

responsabili dell'organizzazione apprendono in centri specializzati dell'esistenza e della convenienza di

nuovi metodi di consuzione di nuove tecnologie o nuovi orizzonti di ricerca (Processi di selezione del

personale, caratteristiche comuni).

11.3 UNA RICERCA NEOISTITUZIONALISTA L'EVOLUZIONE DEI MUSEI NEGLI STATI UNITI.

Le ricerche neoistituzionaliste essendo interessate a un campo vasto, comportano l'enfasi sul campo

organizzativo che non sulle singole organizzazioni, l'esame di un lungo periodo di storia nel corso del quale si

verifica il mutamento studiato. Varie ricerche hanno in comune il riconoscimento che i processi di

istituzionalizzazione e di isoformismo, non sono indolori, comportano sempre un conflitto più o meno esplicito tra i

difensori di un vecchio ordine sociale e i fautori di un nuovo ordine sociale. La ricerca di Dimaggio

sull'evoluzione dei musei d'arte negli stati Uniti tra il 1920 e il 1940 è un tipico esempio di isomorfismo

normativo dove i portatori dell'innovazione vincente sono stati professionisti operanti nelle organizzazioni.

Dimaggio sostiene che bisogna capire per prima cosa come si è formato il campo organizzativo, perché

quest'ultimo rappresenta una struttura altamente significativa. All'interno dei campi organizzativi possono nascere

conflitti tra nuovi e vecchi attori, i processi di istituzionalizzazione non riguardano solo le nuove forme di

organizzazione ma anche le nuove categorie di attori autorizzati che escono vincenti dai conflitti con i gruppi che

controllavano le organizzazioni prima del mutamento. Il cambiamento delle forme organizzative è il risultato di

trasformazioni che investono l'intero campo degli attori coinvolti e le trasformazioni sono spesso conflittuali.

emergono nuovi attori, agenzie promotrici di cambiamento, nuove attività e nuovi canali di comunicazione.

L'insieme degli attori e delle loro iniziative, definisce un nuovo campo organizzativo, per capire che cosa

comportano tali nuove forme organizzative bisogna assolutamente capire come nascono, come si forma il campo e

con quali conflitti, su quali aggregazioni. Da questo presupposto parte Dimaggio, inizia descrivendo il

contrasto che all'inizio degli anni '20 si era aperto tra i fautori di due opposte concezioni del museo d'arte,

una conservatrice ed elitaria l'altra riformista e democratica.

1. I conservatori sostenevano che i musei dovevano essenzialmente occuparsi di collezione di opere

d'arte intese come oggetti antichi rari e di indiscusso valore.

2. I riformisti sostenevano che i musei dovevano esporre oggetti belli anche se non antichi, impegnarsi

nell'istruzione artistica di un vasto pubblico, essere sotto il controllo di professionisti museali ed

essere collocati in edifici semplici ed accessibili.

DiMaggio esamina le vicende che portarono i riformisti ad essere vincenti e il suo racconto evidenzia il contrasto

che si venne a creare tra la crescita delle sovvenzioni da parte di donatori privati (favorevoli alla visione

conservatrice) e l'aumento dell'influenza degli operatori museali invece favorevoli ai riformisti. L'aumento del

numero dei musei provocò effetti sociali a catena: più visitatori, aperture di scuole d'arte, accademie, aumento

degli esperti di gestione museale etc. L'aumentato impegno finanziario dei donatori privati per espandere la

struttura museale poneva la premessa per la crescita e l'istituzionalizzazione di una comunità di professionisti che

intendeva la funzione dei musei come diametralmente opposta a quella dei donatori privati. Di Maggio sottolinea

anche il contrasto tra professionisti e donatori che non si manifestò all'interno dei musei ma al di fuori, nello

sviluppo di una rete di organizzazioni parallele e di iniziative volte a sostenere la causa riformista. Nel

processo di istituzionalizzazione del professionismo museale, un ruolo decisivo fu svolto dalla Carnegie

Corporation (fondazione privata che grazie alla guida carismatica del suo leader, Keppel, prese una decisa

posizione a favore della concezione riformista dei musei) il cui leader, Keppel ebbe il merito storico di capire

che la gestione dei beni museali poteva e doveva essere oggetto di una politica nazionale diretta da una guida

centrale. Attraverso il sovvenzionamento di una fitta rete di colleges of arts nelle università e di associazioni

professionali, Keppel ottenne la creazione di un campo organizzativo formato da un fitto sottobosco di

organizzazioni dominate dagli staff museali e da accademici, si creò una élite professionale integrata e d omogenea.

Fondamentale in tale processo fu la costruzione di sedi decentrate dei musei che apparivano come

l'espressione più coerente e avanzata della concezione riformista, secondo cui per indurre a visitare i musei

centrali bisognava portare l'arte in periferia presso il grande pubblico. DiMaggio con la sua ricerca sui musei

ci offre la ricostruzione storica di un aspetto poco noto della società americana, fatta con acuta sensibilità

sociologica. Arriva alle conclusioni che, la diffusione dei musei fu guidata a livello nazionale da una rete di

organizzazioni (campo organizzativo) create da attori che volevano modificare la struttura e la missione

originaria del museo; le nuove forme organizzative del museo ricorsero come giustificazione culturale

all'ideologia progressista di efficienza democratica; la creazione del campo organizzativo si intrecciò agli

sforzi di coloro che lavoravano nei musei per definire la propria professione e per aumentare la propria

autorità.

12.3 VECCHIO E NUOVO ISTITUZIONALISMO: IL SENSO DI UN PERCORSO

La vittoria della concezione riformista dei musei su quella conservatrice segna un allontanamento dai fini originari

delle organizzazioni museali. Denunciare il tradimento dei fini originari testimonia la nostalgia per una concezione

aulica e aristocratica dell'arte.

Il modello di Selznick individua l'origine del tradimento degli scopi originari di un'organizzazione nelle pressioni di

potenti forze esterne interessate al mantenimento dello status quo, ma il caso dei musei americani contraddice il

modello di Selznick: non vi fu alcuna cooptazione informale e i professionisti museali furono cooptati in modo

trasparente e formale. Il cambiamento nacque all'interno quando i professionisti museali cominciarono a mobilitarsi

per cambiare lo scopo istituzionale dei musei. Ciò dimostra che il modello di Selznick non ha validità universale.

DiMaggio e altri neoistituzionalisti che hanno una visione più aperta e problematica del mondo scelgono temi adatti

a confermare le loro convinzioni sulle intrinseche ambiguità dei rapporti sociali. Quant'anni dopo la ricerca sulla

TVA Powell e DiMaggio discutono su cosa resti valido nel discorso di Selznick e nel vecchio istituzionalismo.

Rispondono che sebbene l'intuizione delle pressioni di origine esterna resti attuale, il mutato contesto sociale

obbliga a ripensarla in modo diverso, per loro noi oggi viviamo in una società così fittamente popolata di

Istituzioni pubbliche e private che è normale assistere ad una interrotta, diffusa e incrociata azione di

normazione e controllo sull'attività di qualsiasi ente. Per i neoistituzionalisti le pressioni esterne non nascono da

oscuri centri di interesse ma da miti razionalizzati o da processi di isoformismo portatori di convinzioni e pratiche

socialmente approvate nella presunzione della loro intrinseca positività. Gli stessi istituzionalisti, d'altro canto

riconoscono che i processi di istituzionalizzazione non sono esenti da conflitti tra i sostenitori del vecchio e del

nuovo ordine, ammettono che non esistono garanzie che le pratiche di istituzionalizzate diano sempre effetti

benefici. gli istituzionalisti pongono due domande: il potere di oggi è veramente meno brutale di quello di un tempo

o ci appare tale solo perché ci siamo abituati? Se tutto si omogeneizza da dove sorgono i movimenti che

contrastano questi processi? Il problema che gli istituzionalisti sono chiamati a risolvere è quello di dare una

risposta teorica soddisfacente al fatto che nella società esistono sempre risorse spirituali nascoste da cui possono

scaturire movimenti collettivi di rigiuto non solo nel quadro istituzionale esistente ma anche di quello emergente. Si

tratta di riformulare il concetto di isomorfismo in modo da non vederlo esente da conflitti. Vediamo l'ambivalenza

nello stesso processo di globalizzazione, fenomeno talmente vasto e coinvolgente da poter essere considerato

l'espressione più emblematica di un isoformismo a livello planetario, isomorfa anche la protesta sui fenomeni di

globalizzazione, la mobilitazione ecologista.

CAPITOLO 5

GLI APPROCCI MORBIDI: CULTURA, CONFERIMENTO DI SENSO E PROCESSI DI

STRUTTURAZIONE.

1.5 LE RAGIONI DEGLI APPROCCI MORBIDI.

Gli approcci morbidi sono approcci che privilegiano gli aspetti culturali, simbolici, riflessivi e i processi di

conferimento di senso che i soggetti mettono in atto interagendo con le organizzazioni stesse, sono gli approcci la

cui fortuna è cominciata agli inizi degli anni '70 che trovano la loro ragion d'essere in due fattori:

1. dalla tendenza delle grandi imprese a passare da strumenti di controllo prevalentemente burocratico

- disciplinare a strumenti più raffinati di natura normativa, basati sull'interiorizzazione dei valori

dell'impresa per cui i soggetti lavorano. Oggetto di ricerca sono l'efficacia di un insieme di pressioni molto

più sottili volte a coinvolgere i dipendenti, capaci di suscitare in essi rapporti di amore - odio verso

l'impresa attenta alla crescita professionale ma anche più esigente nel richiedere totale dedizione.

2. L'insoddisfazione che in quegli anni prendeva forma verso gli approcci hard, riconducibili a

grandezze numeriche come i livelli gerarchici , i campi di competenza e di controllo, la frequenza delle

comunicazioni. erano approcci di ispirazione contingentista basati sul presupposto che esiste una

connessione tra il grado di turbolenza dell'ambiente e la struttura ottimale dell'organizzazione.

Contro il contingentismo due le principali contestazioni, una che le scelte strategiche delle imprese non

potevano essere spiegate in base alle loro caratteristiche strutturali, ma dipendevano in larga misura dall'azione

strategica dei soggetti che prendevano le decisioni, l'altro che le imprese operanti nello stesso settore di

analoga ampiezza e strutture organizzative comparabili rilevavano un'atmosfera interna, motivazioni a

partecipare e livelli di prestazione diversi. In più cresceva l'importanza dei metodi di ricerca qualitativa, come lo

studio dei casi, l'osservazione partecipante, etnografia. Gli approcci soft sono condivisi da diverse scuole di

pensiero, l'interazionismo simbolico, il cognitivismo, la fenomenologia e l'etnometodologia, tutti accomunabili

dall'asse oggetto - soggetto. Ad un estremo si trovano gli oggettivisti che partono dal presupposto che le

organizzazioni possiedono una propria cultura intesa come un giacimento che si è progressivamente

accumulato nel tempo, attraverso il suo studio si giunge a capire sia il funzionamento delle organizzazioni sia

quello dei soggetti che ne fanno parte. Per questo sono anche definiti culturalisti. All'estremo opposto, troviamo i

soggettivisti che partono da presupposto che la realtà esterna sia soltanto una costruzione sociale risultante dal

conferimento di senso che i soggetti compiono nel flusso della loro esperienza. Tra questi due estremi esistono

posizioni intermedie.

2.5 EDGARD SCHEIN E IL CONCETTO DI CULTURA ORGANIZZATIVA.

Per Schein studiare un'organizzazione equivale a studiare la sua cultura. Per Schein la cultura organizzativa è

l'insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato

imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno

funzionato bene in modo da poter essere considerati validi, validi per insegnarli ai nuovi membri come il

modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei pensieri. Spiegahiamo la definizione in tre

aspetti principali:

1. il concetto di cultura inteso come un insieme di assunti fondamentali; Schein dice che la conoscenza di un a

cultura organizzativa procede attraverso un'analisi che si sviluppa a diversi livelli di profondità, in

superficie ci sono gli artefatti ossia i prodotti immediatamente osservabili di una data organizzazione.

L'arte di decifrare il senso degli artefatti costituisce il primo banco di prova di una analisi organizzativa.

Per Schein l'osservazione attenta degli artefatti è il primo passo dell'analisi organizzativa. Al secondo

livello si trovano i valori espliciti dell'organizzazione. Siamo nella sfera dei discorsi manifesti e

accettati che vengono spesso creati e fatti circolare dalla leadership con l'intento di rafforzare il senso di

appartenenza e solidarietà, di individuare i pericoli e i nemici esterni, di chiarire e legittimare le scelte

dell'organizzazione, di creare consenso tra i membri. A un terzo livello ancora più profondo, quello che

Schein chiama degli assunti di base. Sono queste le convinzioni profonde e inespresse, date talmente per

scontate da non attrarre l'attenzione e di cui spesso i membri non sono nemmeno del tutto consapevoli.

Questo è il livello più importante per capire l'anima dell'organizzazione, le motivazioni profonde delle

azioni dei suoi membri e il modo in cui questi sono stati selezionati e plasmati. Negli assunti fondamentali

di un'organizzazione determinano il valore della ricerca e Schein da alcune indicazioni su come scoprire

questi assunti: riguardano i campi universali dell'esperienza umana, come il rapporto con la natura (che può

essere di dominanza e di sfruttamento), la percezione del tempo (che può avere una concezione ciclica che

torna su se stesa oppure lineare di un tempo che non torma indietro), la natura dell'uomo (pessimista,

macchiata dal peccato originale, ottimiste che vedono l'uomo come un essere capace di perfezionarsi

indefinitivamente), le attività umane e le relazioni tra le persone (autoritarie e democratiche, di gruppo o

individualiste etc). gli assunti di base si possono variamente combinare tra loro pur rispettando una

coerenza interna.

3.5 SCHEIN. LA FORMAZIONE DI UNA CULTURA ORGANIZZATIVA

Per Schein la cultura si forma sempre in un gruppo e arriviamo al secondo punto della definizione. Il gruppo è

formato da persone che sono state insieme il tempo sufficiente per aver condiviso problemi significativi, averli

affrontati, aver osservato gli effetti delle soluzioni e aver trasmesso quelle soluzioni ai neovenuti.Il gruppo è tanto

più forte quanto più condivide esperienze comuni. Vale a dire che una cultura non è fatta di idee astratte ma di

risposte a problemi concreti che occorreva risolvere, inventando o scoprendo soluzioni che poi, diventano oggetto

di apprendimento da parte dei nuovi membri del gruppo. La validità delle risposte è data dal grado in cui riducono

l'ansia dei membri, l'ansia nasce in ambienti sconosciuti o ostili, qundo non si riesce a percepire un ordine o una

coerenza interna. Schein distingue in due grandi categorie di problemi:

1. adattamento del gruppo all'ambiente esterno, riguardano gli obiettivi le strategie e i mezzi per realizzare

obiettivi e valutazioni delle prestazioni, tali problemi possono cambiare man mano che l'organizzazione li

affronta e passa a un'altra fase della vita.

2. adattamento del gruppo all'ambiente interno, riguardano la capacità del gruppo interno

all'organizzazione di funzionare come gruppo. qui c'è un'esigenza di consenso che riguarda i criteri per

includere i membri, per distribuire il potere, per sviluppare amicizia, confidenza e affetto, per stabilire

premi e punizioni. Occorre consenso sull'ideologia, sul sistema dei discorsi con cui attribuire significato e

ridurre l'ansia dei membri di fronte a eventi inspiegabili o traumatici.

Per affrontare tutti questi problemi, l'organizzazione sviluppa degli assunti che secondo la definizione data da

Schein devono funzionare bene da poter essere considerati validi. quegli assunti formano la cultura

dell'organizzazione, si crea tensione tra l'esigenza di conservare il patrimonio degli assunti formatisi con

l'esperienza precedente l'esigenza di verificarli e adattarli alle nuove esigenze che li sfidano. La cultura richiede

sempre di essere trasmessa ai nuovi membri, operazione facile se fatta a persone giovani non ancora formati,

difficile se i nuovi membri a livelli alti entrano con idee ed esperienze proprie. Lo studio delle culture

organizzative deve estendersi ai processi di socializzazione dei nuovi membri (come la cultura viene trasmessa

recepita e adattata), alle risposte date ad eventi critici (che formano il patrimonio di ricordi che concorrono a

formare l'identità collettiva dell'organizzazione) e alle anomalie (man mano che la ricerca procede). Per Schein

leadership e cultura non sono che due aspetti della medesima realtà: studiando la leadership di un'organizzazione si

studia la cultura e viceversa.

4.5 JOANNE MARTIN E LA PLURALITA' DELLE CULTURE ORGANIZZATIVE

La forza dell'opera di Schein sta nell'offrire un convincente strumento di analisi delle culture organizzative. La

debolezza del suo impianto teorico sta nel proporre una visione sostanzialmente olistica e omogenea delle culture

organizzative, come se queste fossero degli insiemi coerentemente connessi nelle loro varie parti. Schein riconosce

che nelle organizzazioni possono esistere degli aspetti subculturali legati a particolari segmenti delle loro

popolazioni interne. Joanne Martin è una autrice che corregge la pretesa assolutistica del pensiero di Schein, non

rifiuta quel modello ma lo relativizza affiancando tre prospettive di analisi: attraverso il continuo passaggio dall'una

all'altra prospettiva è possibile pervenire a una conoscenza riflessiva delle organizzazioni che tiene presente che

quelle prospettive generano discorsi incompatibili tra loro. Le tre prospettive sono:

1. INTEGRATIVA: la cultura è fonte di armonia e consenso.

2. DIFFERENZIANTE: in un'organizzazione esistono diverse sub culture talvolta in conflitto tra loro.

3. FRAMMENTARIA: in un'organizzazione non esistono culture ben definite ma una molteplicità di punti

di vista fluttuanti e ambigui.

Per capire come le tre prospettive possono coesistere bisogna tenere presente che: le tre prospettive non

rispecchiano situazioni oggettive differenti ma differenti interpretazioni soggettive, inoltre, il passaggio attraverso

le tre prospettive, proprio perché si escludono a vicenda, offre al ricercatore la possibilità di una comprensione più

profonda delle organizzazioni studiate. Per la Martin se ogni contesto culturale è studiato abbastanza in profondità

alcune cose appariranno coerenti e generatrici di consenso, altri nei confini subculturali appariranno frammentati in

uno stato perenne di flusso. La Martin per dare validità alla sua tesi riporta una sua ricerca una ricerca su una

grande impresa elettronica OTZU (potrebbe essere IBM): tra i tanti argomenti la Martin seleziona tre principali

questioni:

1. l'egualitarsmo di trattamento e opportunità di carriera offerto ai dipendenti.

2. l'atteggiamento del managment verso l'introduzione di innovazione

3. l'attenzione dell'impresa per il benessere fisico e mentale dei suoi dipendenti.

Analizza tali punti nelle tre prospettive.

Prospettiva Integrativa: per tutti e tre le questioni ricevono un giudizio rassicurante circa il clima aziendale e la

collaborazione tra managment e dipendenti, dipendenti partecipano agli utili dell'impresa, hanno sicurezza di

impiego, l'egualitarismo è salvaguardato anche negli usi quotidiani, parcheggi e mense comuni ai dirigenti e

dipendenti, l'innovazione è incoraggiata al fine di creare strutture organizzative capaci di integrare sempre meglio

produzione e marketing andando incontro alle richieste dei clienti. Da qui il racconto integrativo dell'ordine

aziendale, emergono aspetti di consenso, il cambiamento coinvolge l'intera organizzazione, l'approccio integrativo

riconosce l'esistenza di ambiguità e conflitti solo come crisi temporanee superabili con nuovi ordini.

Prospettiva differenziante: L'impresa è un insieme di diverse popolazioni lavorative dotate ciascuna di una

subcultura, non esiste l'egualitarismo, gli ingegneri hanno privilegi, incentivi sono usati come mezzo di pressione

sui dipendenti, si decide in modo autoritario, la gioviale disponibilità dei manager è in realtà solo uno strumento di

controllo sui dipendenti, poche donne hanno posizioni di rilievo. L'innovazione è perseguita non in modo

omogeneo e ostacolato da barriere interne. Le subculture sono di vari strati etnici e professionali.

Prospettiva frammentaria: la Martin si sente più vicina a questa prospettiva, qui si vanifica l'esistenza di una

omogenea cultura aziendale ma anche quella delle tante subculture perché caratteristica dell'intera organizzazione

sono la confusione e l'ambiguità. Opportunità di carriera, introduzione di incentivi, politiche del personale e

costumi di vita quotidiana sono regolati in modo incerto e casuale e imprevedibile. Tale prospettiva sottolinea la

casualità dei processi decisionali le anarchie organizzate, flussi costanti e imprevedibili di cambiamento.

Poiché le tre prospettive sono incommensurabili non è possibile fare delle sintesi ma bisogna cercare di tenerle

tutte presenti. Per adottare questo approccio multiprospettico bisogna abbandonare il presupposto oggettivistico che

una prospettiva sia più corretta delle altre due. Conosciamo le organizzazioni solo attraverso le loro

rappresentazioni discorsive.

5.5 GIDEON KUNDA: LA CULTURA AZIENDALE COME STRUMENTO DI CONTROLLO

Kunda, sociologo israeliano svolge una ricerca in chiave postmoderna sulla cultura aziendale su una grande

impresa aziendale la Tech (che sarebbe la digital). Il suo scopo è quello di spiegare in cosa consiste quella cultura

come viene trasmessa, inculcata ai dipendenti e come questi reagiscono. La sua è una ricerca etnografica sulla

cultura aziendale della Tech, la post modernità sta nella finezza con cui egli indaga sui rapporti tra pressioni

aziendali e personalità dei soggetti e poi l'autoanalisi che mette in discussione se stesso e i suoi risultati di ricerca.

Inizia osservando gli aspetti più manifesti (come Schein) dell'ambiente di lavoro e dell'organizzazione aziendale e

poi scende a livelli sempre più profondi. Sottolinea le ambiguità dei dipendenti le loro personalità plurime (multiple

self) motivo postmoderno della sua analisi. Si pone il problema di capire le ragioni di quei discorsi, sono

pronunciati dalle stesse persone, e ci si chiede se proprio nella loro contraddittorietà esse non esprimano un faticoso

equilibrio esistenziale. Mentre Barnard indicava nel rapporto tra organizzazione e soggetti il problema centrale

tanto della pratica manageriale che dell'analisi organizzativa, un'organizzazione non può mai spingersi al punto da

richiedere l'annullamento della personalità dei suoi membri, ma essi manterranno sempre un quid irriducibile che è

alla base della loro personalità privata che non potrà mai identificarsi totalmente con la personalità organizzativa.

Barnard vedeva gli incentivi morali e culturali come fattore di coesione e di collaborazione tra individui e

organizzazione. Rispetto ai tempi di Barnard il controllo delle imprese sui dipendenti è molto più sofisticato: c'è un

controllo di terzo livello per distinguerlo dal controllo coercitivo (primo livello) e da quello gerarchico (secondo

livello), tale controllo è detto concertato per indicare che i soggetti hanno interiorizzato talmente bene i codici

aziendali da essere divenuti i più solerti controllori di se stessi e dei propri colleghi di lavoro (questo è il terzo

livello). E' diventato dunque una sorta di controllo culturale dove l'impresa vuole plasmare la personalità dei suoi

membri, nella convinzione che solo la totale e appassionata identificazione con i valori e voleri dell'impresa stessa

può portare a interiorizzare disciplina e autocontrollo. Si reinterpreta Barnard in modo da abolire il confine tra il sé

e l'organizzazionein modo da far coincidere, secondo Kunda, gli interessi dell'azienda e quelli del singolo.Kunda

articola in tre parti l'esposizione della sua ricerca:

1. tratti distintivi della cultura Tech

2. rituali attraverso cui quella cultura viene diffusa e inculcata nei dipendenti

3. modo in cui i dipendenti la recepiscono e ai costi umani che ciò comporta.

6.5 IDEOLOGIA E RITUALI COMUNICATIVI DELLA CULTURA AZIENDALE

Per Kunda, l'ideologia è un sistema autoritario di significati che chi detiene il potere presenta all'opinione

pubblica come una mappa per leggere la realtà e comportarsi di conseguenza. L'ideologia, può essere

considerata come il sottoinsieme di una più vasta cultura che ne comprende tutti gli aspetti che sono

consapevolmente articolati in modo da proporre un'immagine schematica dell'ordine sociale ed esercitare

un'autorità. Kunda esamina alla Tech la presenza di una ideologia aziendale, tale ideologia proclama che la Tech

ha una cultura forte sottolinea che i dipendenti devono farla propria se vogliono contribuire al successo dell'impresa

e raggiungere anche il proprio successo personale. Alcuni dei principi esposti in un documento interno di quella che

alla Tech è ufficialmente chiamata cultura aziendale sono:

1. siamo una grande famiglia

2. le persone sono creative, lavorano sodo, sono in grado di autogestirsi ed imparare.

3. la verità e la qualità sono il risultato di una pluralità di punti di vista, della libertà di iniziativa.

Libertà individuale, imprenditorialità e soprattutto fare ciò che è giusto sono continuamente indicati come i valori

fondamentali della Tech. La Tech si aspetta che tutti i membri escogitino da se stessi il modo migliore di fare il

proprio lavoro, che decidano per conto proprio le iniziative che ritengono giuste per l'impresa e che se ne assumano

la responsabilità. Il mondo Tech tende a sovraccaricare le persone se queste lo permettono, alla Tech si può fallire

perché significa non riuscire soltanto a raggiungere un obiettivo e quindi una sconfitta è superabile, anzi si

apprende dai fallimenti per non ripeterli più, tanto è vero che uno dei capisaldi della Tech è che non si licenzia no

mai gli assunti, che se sbagliano vengono per qualche tempo spostati, emarginati privati del potere precedente una

sorta di umiliazione psicologica. Anche se i controlli sembrano in apparenza blandi non lo sono, inoltre bisogna

essere flessibili, burout, carriera fai da te, perdere, affogare, nuotare etc. Le esperienze spiacevoli devono diventare

oggetto di continua comunicazione.

7.5 LA RISPOSTA DEI DIPENDENTI. LO SPETTRO DEL BURNOUT E LA SUA CULTURA

Per spiegare le reazioni dei dipendenti alla pressioni da parte dell'azienda, Kunda ricorre ai concetti della presa di

ruolo e di distanza dal ruolo elaborati da Goffman. Per Goffman nel continuo gioco tra presa di ruolo e distanza dal

ruolo si forma il senso del sé. Il sé non è un'entità seminascosta dietro gli eventi, ma una formula mutevole per

gestire se stessi nel corso di tali eventi. La cultura stessa prescrive il tipo di identità a cui non dobbiamo credere di

appartenere per avere qualcosa da manifestare. Goffman ci avverte che per capire i processi di socializzazione del

soggetto non basta considerare i meccanismi integrativi che spingono alla conformità di ruolo, come sosteneva il

funzionamento classico. Bisogna anche considerare i meccanismi che spingono le persone a distanziarsi dai ruoli

prescritti perché è nel mutevole equilibrio tra adesione e distanza che si crea la nostra personalità complessiva.

kunda parte da questa premessa per interpretare il comportamento dei dipendenti della Tech e per lui aderire al

ruolo significa sottomettersi alla definizione del proprio sé che dà l'impresa, ma l'adesione totale è considerata dagli

stessi dipendenti poco dignitosa. La stessa Tech vuole che le persone siano capaci di decidere da sole. Kunda

individua alla Tech tre modi di prendere le distanze dal proprio ruolo:

1. cinismo: demistificazione dell'ideologia aziendale.

2. analisi fredda e distaccata della Tech: i membri della Tech diventano studiosi della propria

organizzazione.

3. appellarsi al buon senso: corpo di conoscenze pratiche più utili della cultura.

La presa di distanza dal ruolo porta a reazioni emotive dette da Kunda rifiuto, chi lo prova dice di stare alla Tech

solo per ragioni strumentali, le reazioni emotive possono però essere semplicemente strumentali, un mezzo per

raggiungere i propri scopi, ma questo richiede un perfetto controllo di se stessi, cosa molto difficile da raggiungere,

incombe sempre il rischio del burn out (scoppiare) per l'eccesso prolungato di attività, per lo stress dagli impegni,

dalla pressione dei colleghi, il burn out provoca la perdita del controllo di se stessi, è molto diffuso alla Tech.

8.5 LE AMBIVALENZE DELLA CULTURA AZIENDALE

Kunda insiste sull'ambivalenza del lavoratore in Tech che è tanto più profonda quanto più alti sono i ruoli

ricoperti. Migliorano la loro posizione e aumenta il loro controllo normativo, rischiano di perdere autonomia

personale, la costruzione del sé diventa un incessante equilibrismo tra apparenza e realtà, i membri interiorizzano il

problema del controllo che è insito nell'organizzazione e il sé privato finisce per diventare territorio conteso. Per

Kunda la tech non è un'organizzazione totale, stipendi e fring benefits sono buoni, i suoi membri godono di tutte

le libertà e le gratificazioni che la società capitalistica può offrire anche se sperimentano la continua erosione dei

confini della propria vita privata. Kunda, conclude il suo studio ponendosi il problema più vasto dell'impatto

che culture aziendali simili a quella della Tech possono avere sull'intera società. Kunda pone l'inquietante

problema che imprese troppo potenti possono nuocere alla democrazia del paese, l'eccesso di conformità culturale

(come per Ouchi) può portare all'atrofia del dissenso e al potenziale conflitto con le garanzie dello stato di diritto.

La sua ricerca può essere vista come uno sviluppo delle riflessioni sul rapporto tra soggetti e

organizzazioni. Le differenze con Roy e Crozier:

1. Roy descrive astuzie e manovre di operai e manager in una vecchia fabbrica dove il conflitto quotidiano è

l'esperienza collettiva principale

2. Crozier indaga le microstrategie di piccoli burocrati in una amministrazione pubblica bloccata dalla

mancanza di mercato e di possibilità imprenditive.

3. Tech: usa invece la cultura aziendale come dichiarato strumento di controllo e potere, dalla prospettiva

culturalista che ne deriva Kunda avverte che un capitalismo sviluppato con grandi risorse finanziarie,

tecnologiche, conoscitive e manageriali può pervenire a un controllo delle persone più capillare e sottile

rispetto al passato.

La ricerca di Kunda, può essere letta come un'analisi della fenomenologia, che scaturisce dallo scontro tra il

tentativo aziendale di colonizzare le coscienze e l'ambigua risposta umana che trova nell'ironia e nell'autoanalisi le

sole possibilità di resistenza.

9.5 SUL VERSANTE DELLA SOGGETTIVITA': KARL WEICK E I PROCESSI COGNITIVI

Tra i vari autori del capitolo Schein è il più oggettivistico, per lui la cultura delle organizzazioni è cumulativa,

consensuale e pragmatica, nasce in modo spontaneo e diffuso dall'esperienza di tutto un gruppo e in modo analogo

si trasmette alle nuove generazioni. Più riflessivi sono Martin e Kunda, Martin con la forma postmoderna di un

metadiscorso costruito sul passaggio fra tre discorsi differenti, Kunda con l'esplorazione tra le pieghe mentali dei

soggetti sottoposti alle pressioni culturali della Tech. Weick è il rappresentante del soggettivismo più radicale,

oggetto della sua analisi sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti conferiscono senso ai loro flussi di

esperienza, la cultura prende senso solo attraverso tali processi. Per Weick non esiste nulla al di fuori dei flussi

di esperienza, le categorie interno/esterno, dentro/fuori hanno una natura puramente logica. Per lui il mono esterno

non possiede un senso intrinseco ma ha sempre il senso che noi gli attribuiamo. Alla nostra mente arriva un flusso

di esperienza caotico e informe al quale noi diamo ordine e forma man mano che procede il processo cognitivo

dove noi sviluppiamo delle deduzioni che vengono sistemate in mappe causali, costruzioni dotate di senso e ordine

logico. Ne deriva la centralità dei processi di conferimento di senso (sensemaking) e anche la totale

equivalenza tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione (organizing). Per Weick non c'è

differenza tra i processi con cui una persona, ad esempio un manager, organizza la sua impresa e i processi con cui

lo stesso manager conferisce senso ai rapporti che ha con i suoi collaboratori, competitori, rappresentanti di banche

o di imprese esterne. Per Weick creare senso significa organizzare e viceversa. Il processo è al tempo stesso

cognitivo e ontologico nel senso che costituisce la realtà e permette di conoscerla. Nel pensiero di Weick vi è

l'equivalenza tra il dare senso a un flusso di esperienza e organizzare, , Weick è molto più interessato alla

dinamica del processo di organizzare che non alla statica delle organizzazioni generata da quel processo.

Organizing (processo dinamico) è più importante di organization (struttura statica), in più l'organizzare

aspetti o momenti della vita quotidiana non è in linea di principio differente dal gestire un'organizzazione in senso

proprio come un'impresa di profitto o qualsiasi altra amministrazione. L'organizzazione investe l'intera vita

quotidiana, va vista come un corpo di pensiero pensato da pensatori pensanti, gli organigrammi ad esempio non

sono che dei cartellini, delle istantanee nel flusso di esperienza.

10.5 PROPRIETA' ED OCCASIONI DEL SENSEMAKING

Quattro punti per capire meglio Weick:

1. La realtà attivata dal conferimento di senso retroagisce sui soggetti che la hanno attivata e i flussi di

esperienza si prestano ad essere reinterpretati retroattivamente. La retroazione dell'ambiente sui

soggetti che lo hanno attivato ha una diretta applicazione nelle organizzazioni formali. man mano che

un'organizzazione aumenta di dimensioni inventa sempre più il proprio sistema di selezione e infine

impone l'ambiente che si impone ad essa. Per Weick sarebbe semplicistico pensare alla tecnologia solo

come ad un insieme di macchine inanimate. la tecnologia comprende anche la capacità delle persone di

governare quelle macchine, di ottenere da esse prestazioni insospettate ai suoi stessi costruttori, di creare

un ambiente nuovo prima solo accessibile a pochi e poi tale da imporsi sul mercato.

2. Centralità del linguaggio nei processi di sensemaking e di organizing, centralità a livello metaforico

in quanto l'organizzare può essere visto come una grammatica convalidata consensualmente per la

riduzione dell'ambiguità attraverso comportamenti interdipendenti dotati di senso, come per la lingua e la

grammatica, noi siamo in un mondo ambiguo e incomprensibile solo sviluppando un linguaggio comune di

atti, procedure e riti a cui diamo un significato univoco possiamo mettere insieme delle serie di azioni

interdipendenti in sequenze sensate che generano risultati sensati. Centralità anche a livello sostantivo,

l'importanza sostantiva della lingua nel sensemaking, le parole sono presenti in ogni fase del processo

cognitivo, senza parole non si può comunicare ne definire la realtà.

3. Il sensemaking è un processo continuo ma può subire stasi e sussulti persino collassi, ci sono anche

degli shock che generano sensemaking e invitano a rivedere il nostro flusso di esperienza in modo

diverso, il sensemaking però non offre alcuna garanzia di successo, la creazione di senso può fallire e in tal

caso possono sorgere nel soggetto stati d'ansia o di allerta che sollecita il processo di sensemaking. la

perdita prolungata di informazioni rende difficile il sensemaking, aumenta lo stato d'ansia, l'ansia provoca

ulteriore perdita di sensemaking.

4. Il potere, nasce dalla capacità di un soggetto di far accettare ad altri la sua interpretazione della

realtà ma il potere non è mai assoluto perché ognuno di noi conserva il suo sensemaking.

11.5 DA GIDDENS A BARLEY: I PROCESSI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Maggior fortuna hanno avuto le posizioni intermedie lungo l'asse soggetto - oggetto che in vario modo riprendono

la teoria della strutturazione elaborata da giddens. La sua tesi è che bisogna rifiutare tanto l'imperialismo del

soggetto quanto dell'oggetto, e il duplice rifiuto è possibile se noi assumiamo come oggetto di studio non

l'esperienza dei singoli attori e nemmeno l'esistenza di totalità sociali ma un insieme di pratiche sociali ordinate

nello spazio e nel tempo vale a dire condotte istituzionalizzate di azione osservabili nella vita quotidiana. Oggetto

della ricerca sono le pratiche sociali dove le strutture vanno intese come un insieme di risorse e di regole generative

delle condotte umane. La struttura ha un carattere dualistico, da un lato rende possibile l'azione umana, dall'altro

non esiste (la struttura) al di fuori di tale azione ma è coinvolta nella sua costante produzione e riproduzione.

diventa così possibile superre la tradizionale contrapposizione tra statica e dinamica nell'analisi sociale. Ne

troviamo una metafora nella lingua parlata che ha una sua struttura ma che è continuamente modificata nell'uso. I

sistemi sociali sono continuamente prodotti e riprodotti in processi interattivi. Per strutturazione, Giddens intende le

condizioni che governano nello spazio e nel tempo la continuità o il mutamento delle strutture e pertanto la

riproduzione dei sistemi sociali. Barley riprende i suggerimenti di Giddens nelle sue ricerche sul lavoro dei tecnici

e sulla formazione di comunità professionali. Nella sua ricerca su due centri diagnostici abbandona l'idea della

struttura come di una realtà esterna preesistente all'azione umana. Per Barley la struttura si sviluppa nel corso del

tempo, la ricerca deve rispecchiare questo sviluppo, deve durare il tempo sufficiente per cogliere i mutamenti che si

verificano in un periodo di tempo lungo. Il contesto esterno è importante e bisogna esaminare i singoli casi con

l'attenzione centrata su quel contesto. La tecnologia è incorporata nella vita quotidiana di chi la usa , cioè dei

membri dell'organizzazione. Le nuove tecnologie sono occasioni per nuovi processi si strutturazione, si presume

che identiche tecnologie usate in contesti simili divengano l'occasione per produrre strutture differenti. Si tratta di

processi non deterministici. I limiti della ricerca di Barley è di osservare quei processi nel loro sviluppo quotidiano

e per questo ricorre all'uso degli script di Giddens che sono degli abbozzi di interazioni ricorrenti che definiscono

in modo generico l'essenza del ruolo degli attori. L'ipotesi di Barley che i processi di strutturazione indotti

dall'avvento di nuove tecnologie attraversino varie fasi in cui gli script nel loro ripetersi passano da una prima vaga

definizione a definizioni sempre più precise. Concorrono a tale strutturazione le interazioni tra i cambiamenti di

origine esterna i vincoli istituzionali dell'azione umana sulla struttura. L'organizzazione è una realtà dinamica

interattiva e cangiante nel tempo perché plasmata dalle pratiche dei soggetti che giorno dopo giorno concorrono

alla sua definizione. E' una struttura aperta che varia quando entrano in gioco nuovi fattori umani, tecnici,

conoscitivi, sociali, finanziari, politici.

12.5 STESSA TECNOLOGIA DIVERSE STRUTTURAZIONI ORGANIZZATIVE: IL CONCETTO DI

SCRIPT

Dalle precedenti considerazioni parte la ricerca di Giddens di due centri diagnostici che lui chiama Urbano e

Suburbano. In entrambi i centri lavoravano tecnologi e radiologi, ai tecnologi spettava la gestione dei macchinari e

la qualità tecnica delle radiografie, ai secondi la lettura interpretativa delle lastre. Nei due centri si svilupparono due

differenti tipi di script.

1. Centro Suburbano: nessuno sapeva gestire il nuovo macchinario e vennero assunti un radiologo e due tecnologi

che ne avevano conoscenza. In tale fase lo script di comando fu sostituito da tre script costituiti dalle seguenti

modalità ricorsive:

 tecnologi cominciarono a lavorare a lavorare senza senza chiedere senza chiedere il parere

preventivo del radiologo.

 tecnologi ponevano delle domande, il radiologo rispondeva, i tecnologi commentavano la risposta e il

radiologo confermava la giustezza delle loro affermazioni.

 il radiologo spiegava ai tecnologi i motivi della sua preferenza per una procedura piuttosto che

un'altra e i tecnologi cominciarono ad easpettarsi le sue spiegazioni come un atto dovuto

Dopo poco una seconda fase nel processo di strutturazione del centro Suburbano, centro che Barley chiama

usurpazione dell'autonomia che riguardo i radiologi inesperti della nuova tecnologia di scanning e dopo una

rapida formazione da parte di un loro collega esperto si trovarono a dover interpretare le lastre in scanning.

Emersero altri tre tipi di script:

 insegnamento clandestino i radiologi inesperti cominciarono a chiedere informazioni ai tecnologi su come

interpretare correttamente le lastre.

 rovesciamento di ruolo che creava imbarazzo nei radiologi e ansia.

 rimprovero ai tecnologi i radiologi cominciarono a scambiare i problemi delle macchine per

incompetenze dei tecnologi e a rifiutare le spiegazioni di queste ultime.

La conseguenza a tali script fu il deterioramento dei rapporti interni.

2. Centro Urbano: qui erano i tecnologi a non avere esperienza, toccò ai radiologi a insegnare ai tecnologi come

usare le macchine ma poiché non erano familiari con le tecniche di insegnamento, i radiologi si limitarono a dare

ordini molto dettagliati su come usare le macchine ma senza spiegare perché. Lo script

 di dare ordini divenne molto spesso la sola forma di comunicazione verbale tra radiologi e tecnologi.

Dopo le prime due settimane altri due script comparvero ad aggravare la dipendenza dei tecnologi:

 usurpazione del controllo spesso i radiologi intervenivano sulle macchine e fermavano il lavoro dei

tecnici senza dare spiegazioni.

 ricerca di direzione i tecnici frustrati non avevano il coraggio di reagire e svilupparono lo script di

domandare ai radiologi cosa dovessero fare anche se lo sapevano.

Verso la quarta settimana i radiologi capirono che bisognava favorire l'indipendenza dei tecnologi e decisero di

passare più tempo nei loro uffici, tale decisione aumentò la confusione dei tecnologi che ora si sentivano obbligati a

cercare i radiologi, fino a che i radiologi ristabilirono le condizioni iniziali. tale situazione si protrasse finchè il

trasferimento dei radiologi più esperti non consentì la comparsa di script più collaborativi. Si affermò un

nuovo script che Barley chiama di consultazione tecnica e che capovolgeva la situazione delle prime

settimane. Ma questa volta emerse uno script di mutua consultazione basato su conoscenze complementari i

tecnologi divennero più autonomi e i radiologi attenuarono il controllo.

Questo è un esempio di come un'organizzazione non è fatta solo di strutture formali e di tecnologia ma che essa

vive e si plasma giorno per giorno in base a come le persone interagiscono, in base alle loro risorse conoscitive e al

modo in cui le usano. Le strutture organizzative si plasmano giorno per giorno in base alle interazioni dei soggetti.

Barley individuò nel complesso 14 script di cui poi calcolò la frequenza, il grado di significatività statistica. Barley

svolse una ricerca etnografica ma ricorse anche a metodi quantitativi.

CAPITOLO 6 CONCLUSIONI

1.6 QUALE MODELLO PER IL XXI SECOLO? ORGANIZZAZIONI MINIMALI E CARRIERE SENZA

CONFINE

Nell'edizione italiana del libro di Kunda apprendiamo che la tech è stata comprata da un'altra impresa, che ha

liquidato la precedente cultura aziendale. Osserva Kunda che la storia del managment americano è stata sempre

caratterizzata dal rapido susseguirsi di mode. Scrive Kunda che al posto della visione delle organizzazioni come

comunità plasmate dai valori, troviamo una fredda descrizione di riduzioni di forza lavoro effettuate in nome

dell'efficienza e incentrate su due o tre parole chiave molto usate per descrivere le trasformazioni organizzative

come downsizing e outsourcing, termini come impiegabilità trovano un nuovo lavoro quando i loro servizi non

saranno più richiesti. Nell'arco di dieci anni il capitalismo ha voltato pagina e l'America, ancora una volta, è

all'avanguadia del cambiamento. Bisogna distinguere tra cultura di impresa come moda manageriale e come

oggetto di indagine. Che modello organizzativo per il XXI secolo? Miles e Snow (che pubblicano "La carriera

senza confine") sostengono che l'organizzazione tipica sarà minimale con soggetti imprenditori di se stessi, ogni

organizzazione stabilisce le competenze essenziali (core competence), le professioni necessarie, la struttura e il

governo delle carriere. Individuano nella storia dell'industria 4 grandi ondate:

1. industrializzazione originaria

2. metà 800 - 1970 periodo classico culminato nel fordismo, principi guida delle imprese erano produrre

ogni cosa da sé e gestire il processo produttivo mediante regole e procedure amministrative. I dipendenti

lavoravano per un solo datore di lavoro, progredivano lungo la gerarchia aziendale, si basavano sulle

competenze tecniche delle imprese, lasciavano che l'imprenditore decidesse i progressi di carriera.

3. fine XX secolo, ondata post fordista, i principi delle imprese erano produrre solo ciò che si sapeva fare

meglio ed esternalizzare il resto, migliorare con lo sviluppo di una rete collaborativa di fornitori, di clienti e

partner, gestire il processo mediante meccanismi di mercato. A tali principi corrispondono delle carriere in

cui si lavora per molte imprese e si approfondisce la specializzazione, ci si muove attraverso diversi

progetti vari per acquisire nuove competenze, ci si basa su competenze non solo tecniche ma commerciali,

collaborative e di capacità di governo. Si definiscono inoltre i propri progressi di carriera con i datori di

lavoro.

4. XXI secolo, imprese minime elimineranno ogni tipo di gerachia, coordineranno il proprio lavoro,

formando delle mini imprese i cui principi guida saranno quelli di essere capaci di fare ogni cosa in ogni

luogo e in ogni tempo, migliorare attraverso un mix di competizione e collaborazione, autogestirsi

mediante l'incessante creazione di conoscenza e di affidamento di responsabilità. Si organizzeranno in reti

estremamente flessibili, lavoro professionale per conto proprio, espansione della propria capacità

professionale, affidamento solo alle proprie capacità collaborative e di autogoverno, definizione autonoma

della propria carriera. Saranno organizzazioni sferiche e cellulari in grado di spedire le loro risorse in ogni

direzione e di aggregarsi in strutture più complesse.

2.6 TENDENZE E PROBLEMI PER LA RICERCA FUTURA

Lo scenario di Miles e Snow è molto congeniale alla new economy ma si possono precedere anche altre

problematiche che scaturiscono dal nuovo modo di organizzare e di pensare le organizzazioni, vedremo gli

approcci soggettivistici (dal sensemaking alla teoria della strutturazione).

1 FONDAZIONE SOGGETTIVISTA DEL SENSO DATO ALLE ORGANIZZAZIONI

Nelle organizzazioni tradizionali il senso dato all'azione dei soggetti ha una radice oggettivista perché è basato sulla

premessa che potenti strutture esterne preesistono e condizionano l'azione umana. Il modo oggettivista di dare

senso può avere solo una portata migliorativa della qualità del lavoro e dei rapporti umani. Il modo

soggettivista ha una portata generativa perché non è possibile concepire le organizzazioni capaci di

funzionare se non attraverso il senso che i soggetti vi conferiscono e il senso che essi traggono di tale

conferimento. La fondazione oggettivista del senso nacque come reazione al taylorismo (primi XX secolo), trova

le sue espressioni prima nelle Relazioni Umane, poi nella denuncia dei sociologi francesi sui problemi umani

provocati dal macchinismo industriale e infine nella scuola motivazionalista da Maslow a Herzberg a Likert. Aveva

solo una portata migliorativa, l'assunto comune a tutti era contro un'organizzazione dura ed oggettiva che schiaccia

l'uomo, determina i contenuti del lavoro, le carriere professionali e i rapporti sociali, dove mancava un senso del

lavoro che non fosse solo passiva accettazione del diktat del regime produttivo. Bisogna attenuare tali durezze e di

umanizzare le organizzazioni. Il limite di tali proposte stava però nella tecnologia vincolante in un regime

produttivo che restava fordista, dinanzi al quale le proposte riformiste erano fragili. Nella scuola motivazionista si

trova la premessa teorica per abbandonare l'approccio oggettivista al problema di dare senso al lavoro nelle

organizzazioni produttive. Al riguardo, l'opera di Argysris delle learning organization consente di approdare

a una fondazione soggettivista del senso dato alle organizzazioni ma ciò è stato possibile grazie ai

cambiamenti epocali che hanno investito il mondo della produzione e l'agire organizzativo, tra cui la

diffusione di organizzazioni minimali e delle carriere senza confine che non possono sussistere, se non nel continuo

conferimento di senso da parte dei soggetti che le compongono, dove tutto si ridefinisce continuamente. Weick

commentando tali organizzazioni sostiene che scompaiono le guide esterne nel fare carriera, l'esperienza del

lavoro si connette ai processi meno prevedibili di organizing, le carriere non sono più delle variabili

dipendenti dalle organizzazioni, ma è l'organizzazione intesa come organizing a diventare una risultante

della carriera il cui successo, a sua volta, è definito dall'ammontare di apprendimento e dall'abilità nel

gestire i processi di organizing.

2 IDENTITA' PROFESSIONALE, COMUNITA' OCCUPAZIONALI E MERCATI DEL LAVORO

In epoca taylor fordista classica il lavoro era in prevalenza dequalificato, il controllo burocratico, le imprese

soddisfacevano il loro bisogno di manodopera rivolgendosi al mercato esterno. la formazione professionale era

minima e le prospettive di carriera limitate. In epoca tardo fordista si sviluppano i mercati interni del lavoro, grazie

al progresso tecnologico, allo sviluppo a rete, e all'aumento della competizione che portano l'impresa ad avere dei

dipendenti con competenze tecniche e a far si che il dipendente si attaccasse all'impresa. giunge infine l'epoca delle

organizzazioni minimali che determinano lo sviluppo dei mercati occupazionali. già negli anni 80 si parlava di

comunità occupazionale e di mercato del lavoro occupazionale. Non sono più le imprese a fornire identità

professionale ma sono le comunità occupazionali formate da gruppi di persone impegnate a nello stesso tipo di

lavoro, che trovano la propria identità proprio in tali comunità, che lavorano trasversalmente nelle varie imprese.

tali comunità sono altamente selettive il loro criterio guida è la reputazione reciproca basata su esperienze di lavoro

comuni o similari. La competizione in tale contesto impedisce un continuo e diffuso flusso di comunicazioni.

Spetta alle comunità occupazionali stabilire le norme comuni di comportamento e le sanzioni per i trasgressori.

3 PRESSIONI ISOMORFICHE SULLE COMUNITA' OCCUPAZIONALI E SULLE IMPRESE

Le comunità occupazionali fungono da mercati del lavoro auto regolati, sul lato dell'offerta di beni e servizi. Le

imprese che necessitano prestazioni specialistiche sviluppano sempre meno un mercato interno e scelgono le

comunità occupazionali in base a criteri di reputazione ed esperienza pregressa. Tale scelta pone il problema

dell'incertezza delle prestazioni insita in ogni nuovo contratto. Per superare l'incertezza si standardizzano le

competenze e le prestazioni dei professionisti, si diffondono intorno e dentro le comunità internazionali delle

pressioni istituzionali volte a ottenere una omogeneizzazione delle prestazioni. I professionisti che migrano da

impresa a impresa devono anche apprendere velocemente, minimizzare i tempi. L'isomorfismo investe anche la

domanda ossia le imprese dove i professionisti esterni prestano la loro opera temporanea. L'isomorfismo non è

solo l'effetto della competizione su un mercato globale che spinge le imprese di tutto il mondo a livellare lo

standard dei processi produttivi e dei prodotti ma è anche alimentato da un processo sempre più esteso di

outsourcing (terziarizzazione). L'outsourcing consiste nella cessione ad altre imprese di alcuni servizi o fasi del

processo produttivo al fine di specializzarsi su una ristretta gamma di competenze (core competences che tra l'altro

si ridefiniscono sempre) dove affrontare meglio la concorrenza. Sono le politiche si outsourcing spinto a favorire i

processi di isomorfismo: questo nasce dal fatto che i professionisti esterni non lavorano per una sola impresa, ma

per più imprese che possono essere in concorrenza tra loro. Pur essendo impegnati in progetti specifici di ogni

impresa essi utilizzano un know how che è l'unico disponibile sul mercato, sicché le imprese finiscono con il

progettare prodotti largamente similari.

4 PROSPETTIVE DI RICERCA: LOGO, GLOBALIZZAZIONE E CATENA MONDIALE DELLE

MERCI

La concorrenza si sposta sempre più dalla qualità intrinseca del prodotto all'immagine del marchio. E' una tendenza

legata ai processi di globalizzazione, con crescente divario tra i paesi ricchi e altri poveri dove si concentrano lavori

esecutivi in condizioni intollerabili. La protesta contro la globalizzazione sostiene che vi è un ampio divario tra gli

aspetti simbolici e gli aspetti materiali della produzione, proliferano zone industriali di esportazione, autentici lager

dove uomini, donne e bambini lavorano in squallidi capannoni 12 ore al giorno per salari da fame, a produrre merci

anonime su cui poi le grandi imprese acquirenti metteranno i propri marchi, questa è la faccia sporca dei processi di

globalizzazione, lo sfruttamento dei paesi più poveri rientra in un processo capitalistico globale, dove le imprese

comprano a prezzi stracciati. Il concetto di catena mondiale delle merci consente di ricostruire ogni passaggio

produttivo vedendone la concatenazione a livello globale. Con tale concetto si intende una serie di reti

interorganizzative aggregate intorno a un dato prodotto o una data merce che connettono economie domestiche,

imprese e stati nazionali all'interno dell'economia mondiale. Si superano le singole fasi del processo produttivo per

vederne la loro concatenazione a livello di mondo, dalle materie prime al prodotto finito. Si può ricostruire così, a

livello di micro e macro il valore aggiunto in ogni passaggio della merce da un paese all'altro in rapporto alle

istituzioni statali, al controllo del lavoro e alle reti connettive tra produttori e venditori.

Questo capitolo non è incluso nel programma di Bechtle ma siccome l’ho fatto per errore io lo metto ugualmente

(capitolo 4)

CAPITOLO 4 ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE E POPOLAZIONI ORGANIZZATE

1.4 DUE NUOVE PROSPETTIVE DI ANALISI

Quanto detto nei capitoli precedenti, con discorsi seppur diversi tra loro, portano alla conclusione che le

organizzazioni sono in tutti e 3 i capitoli, considerate come entità dai confini ben definiti , con scopi istituzionali da

perseguire, e che gerarchia e burocrazia ne sono le tipiche strutture di comando e funzionamento.

Vediamo ora altre due scuole di pensiero che superano quella visione:

1. Economia dei costi di transazione ECT.

2. Analisi delle popolazioni organizzative o approccio ecologico.

Sono scuole nate per studiare le imprese economiche che però possono avere rilevanti applicazioni anche nello

studio di organizzazioni di altro tipo.

La ECT definisce organizzazione, qualsiasi modello stabile di rapporti tra soggetti, siano essi individuali o

collettivi. Dalla visione di organizzazione come burocrazia e basta si passa alla visione di organizzazione

come burocrazia, forme ibride o intermedie (reti) e mercato dove:

1. Mercato e organizzazione non sono viste come realtà contrapposte

2. le organizzazioni non hanno confini stabili e definiti in base a un criterio univoco

3. Le organizzazioni, tra cui il mercato, non possono essere studiate prescindendo dal contesto

istituzionale in cui sono inserite.

L'approccio ecologico ha come oggetto di analisi le popolazioni organizzative, ovvero un insieme di

organizzazioni che condividono la caratteristica di operare e di avere operato nella stessa nicchia ambientale per un

certo periodo di tempo. L'approccio ecologico:

1. Offre gli strumenti per rispondere alla domanda sul perché nella società contemporanea esiste una

così alta varietà di forme organizzative.

2. richiama il contesto istituzionale per capire i processi generatori delle forme organizzative.


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ninja13

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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti su come studiare le organizzazioni relativi alla materia sociologia dell'amministrazione.
Gli appunti sulle organizzazioni sono una sintesi che permette di approfondire gli argomenti portanti della materia:
burocrazia delle organizzazioni, le organizzazioni come sistemi cooperativi, sviluppi della sociologia industriale, approccio istituzionalista e approccio morbido.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della formazione primaria
SSD:
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ninja13 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'amministrazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Suor Orsola Benincasa - Unisob o del prof Farina Bianca Maria.

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