Organizzazione e sistemi informativi

FLESSIBILITÀ ANALISI QUANTITATIVA

• OBIETTIVITÀ SOCIALE

ABILITÀ DI GESTIONE

DELLE PERSONE:

• EMPATIA

• PERSUASIONE

• COSTRUZIONE DI RETI RELAZIONALI

• NEGOZIAZIONE

• AUTOSTIMA

• GESTIONE DEI GRUPPI

• SVILUPPO DEGLI ALTRI

• COMUNICAZIONE VERBALE

Nel caso analizzato in aula, invece, è stata considerata la catalogazione di Spencer e Spencer:

Competenze Cognitive:

elaborare concetti, sviluppare analisi, individuare soluzioni e piani di azione coerenti.

Competenze d’Influenza:

persuadere e convincere gli altri a realizzare le azioni necessarie al conseguimento degli obiettivi,

comprendendo ed utilizzando le leve del potere organizzativo.

Competenze di Assistenza e Servizio:

comprendere i bisogni degli altri, agire con tempestività per anticipare e risolvere i problemi.

Competenze Realizzative:

definire obiettivi e piani di azione, attivare energie e capacità per anticipare problemi e raggiungere risultati

di eccellenza.

Competenze Manageriali:

ottenere risultati attraverso la buona gestione delle risorse coordinate, identificare punti di forza e di

debolezza dei collaboratori, predisporre e monitorare piani di sviluppo con i collaboratori.

Competenze di Efficacia Personale:

attivare energie personali per affrontare e superare ostacoli e/o situazioni difficili, adeguare atteggiamenti

e comportamenti ai contesti di riferimento al fine di conseguire gli obiettivi stabiliti.

In generale i modelli di competenze sono un linguaggio comune per la selezione del personale, per la

formazione, per la valutazione, l’incentivazione e la pianificazione delle risorse.

Come dicevamo prima, anche il contesto è una variabile che influenza la performance lavorativa; è per

questo motivo che si identificano le performance di contesto e le performance di compito. La performance

di compito presenta una relazione diretta con il cuore tecnico dell’organizzazione, sono i processi tecnici. Le

determinanti della performance di compito sono la conoscenza di fatti, principi e procedure connessi al

compito, la capacità nell’uso di metodi e informazioni tecniche, le abitudini di risposta a situazioni di lavoro

che facilitano la performance. La performance di contesto, invece, non interessa direttamente i processi

tecnici ma contribuisce a costituire e mantenere nel tempo le condizioni di ambiente organizzativo, sociale

e psicologico che promuovono, o sono favorevoli, a un efficace funzionamento del nucleo tecnico

(collaborazione, perseveranza). La performance di contesto è maggiormente rilevante in ambienti

turbolenti e nei processi di cambiamento e nel lavoro in team. Le determinanti di una buona performance

di contesto sono simili anche per attività molto diverse tra loro e ciò dipende dal fatto che le attività

lavorative sono inserite in strutture sociali che presentano dinamiche simili, quindi richiedono agli operatori

lo sviluppo di caratteristiche analoghe (cooperazione, sensibilità, disponibilità agli obiettivi aziendali,

volontarismo, motivazione, ecc.); ci si riferisce a determinanti come conoscenza di adeguate modalità

comportamentali, capacità nella cooperazione, motivazione, abitudini di risposta a situazioni di relazione

che facilitano la performance, personalità.

DIREZIONE DEL PERSONALE

La Direzione del Personale si può definire come la funzione di orientamento dei comportamenti degli

individui verso il raggiungimento degli obiettivi istituzionali dell’organizzazione.

DEF ALTERNATIVA DATA DAL PROF: la direzione del personale è quella staff che professionalmente gestisce

le risorse umane al fine di orientarle verso la mission dell’impresa.

In generale le funzioni interne ad un’impresa possono essere funzioni:

• Concentrate, se è necessario che se ne occupino soggetti con specifiche conoscenze tecniche

• Diffuse, se non è necessaria un particolare conoscenza tecnica, ma se ne occupano soggetti di

diverso livello.

La funzione di direzione del personale viene messa in pratica come una funzione diffusa, e questo

rappresenta una criticità: nella prassi, senza alcuna conoscenza tecnica, un soggetto può selezionare il

personale, provvedere ai sistemi di incentivazione, di entrata, di uscita ecc.

Le funzioni proprie della direzione del personale possono essere di tre tipi:

1. FUNZIONI SPECIFICHE svolte in autonomia (dette anche specialistiche o concentrate), che

comprendono oltre all’attuazione di prestazione e servizi interni, la redazione di regole e

programmi e la gestione delle relazioni esterne (p.e. con i sindacati, con le scuole ecc.);

2. FUNZIONI IN CONGIUNZIONE CON LA LINEA svolte per definizione assieme ad altri organi, p.e. il

sistema di incentivazione;

3. FUNZIONI DECENTRATE ALLA LINEA

La funzione di direzione del personale è una funzione complessa perché per esempio è necessaria:

1. la conoscenza del diritto (in particolare quello del lavoro)

2. avere sensibilità economica, cioè avere la percezione di quanto impattano le scelte di gestione del

personale dal punto di vista economico (p.e. considerare che per inserire un tutoraggio all’interno

di un certo ufficio, sono necessarie molte risorse economiche)

3. avere una certa sensibilità psicologica, per rapportarsi al meglio con le risorse umane gestite

4. grande capacità di problem solving, in tempi d’azione molto brevi

Si tratta di un’attività professionale organicamente inserita nell’organizzazione e rivolta a promuovere

efficacia ed efficienza nell’utilizzo delle risorse umane.

La complessità della direzione del personale, sta anche nei molteplici obiettivi da raggiungere: l’immagine

sottostante rappresenta i 4 ruoli principali che si hanno in questo ambito.

1. PARTNER STRATEGICO: la direzione del personale, come partner strategico, deve focalizzarsi sul

futuro dell’impresa, cioè sugli obiettivi a lungo termine di quest’ultima intervenendo sui processi.

2. GESTORE DEI SERVIZI: la direzione del personale, come gestore dei servizi, deve focalizzarsi anche

sul quotidiano dell’impresa, cioè sugli obiettivi di breve termine di quest’ultima, intervenendo sui

processi (non sulle persone, non sulla loro personalità) e dunque assicurando il funzionamento

efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale.

3. AGENTE DEL CAMBIAMENTO: la direzione del personale, come agente del cambiamento,

accompagna la trasformazione organizzativa, nel senso che interviene sulle persone per

raggiungere obiettivi futuri.

4. PROMOTORE DELLE RISORSE UMANE: : la direzione del personale, come promotore delle risorse

umane, stimola elevati livelli di impegno e competenza da parte del personale, intervenendo sul

quotidiano e supportando l’aspetto psicologico delle persone (p.e. intervenendo sulla

motivazione).

È necessario puntare su tutte e 4 le aree svolgendo una funzione complessiva di BUSINESS PARTNER.

Secondo il modello di Ulrich è necessario ripartire i compiti della direzione del personale tra più unità

operative: la funzione della direzione del personale è quella di dare regole generali, quella delle unità in

linea consiste nel seguire queste regole. Sono presentate alcune attività svolte in linea:

La direzione del personale è influenzata da diversi soggetti esterni ed interni: (leggi solo)

I MODELLI DI GESTIONE DEL PERSONALE: I triangoli

rappresentano

l’organico

dell’impresa.

Per ogni modello

verranno

analizzati i

diversi sistemi

operativi del

personale.

1. MODELLO CLASSICO DI OCCUPAZIONE STABILE (O GIAPPONESE):

prevede l’entrata delle persone dal livello più basso (per lo più associato al grado di preparazione

scolastica), una lunga progressione interna e un’uscita dall’azienda e dallo stesso mercato del lavoro

direttamente al termine della vita lavorativa; l’abbandono dell’organizzazione prima dell’età della pensione

appare un “incidente di percorso”, mentre le immissioni di personale con esperienze lavorative esterne

sono considerate “eccezioni” a una regola aurea. Il modello funziona se l’impresa garantisce stabilità e il

lavoratore garantisce totale partecipazione e coinvolgimento emotivo.

 Selezione: si investe molto in questo sistema operativo, valutando il potenziale delle persone e non

tanto quello di cui sono capaci al momento dell’assunzione (es. in Cina gli studenti vengono selezionati

ancora prima del diploma).

 Formazione: sistema operativo impegnativo, sofisticato e costoso.

 Incentivazione e valutazione: sistemi operativi che puntano ad avere risultati crescenti e continui nel

tempo. In questo tipo di imprese si fa carriera nel lungo periodo, secondo un “seniority system”.

 Remunerazione tendenzialmente bassa

 Uscita: sistema operativo che deve occuparsi soprattutto di problematiche relative alle pensioni e solo

per alcune eccezioni ai licenziamenti.

2. MODELLO DI OCCUPAZIONE FLESSIBILE (O NORDAMERICANO):

prevede l’entrata di persone specializzate, con cui si hanno rapporti di lavoro di breve durata con flussi

elevati di mobilità.

 Selezione: la scelta delle persone viene fatta accuratamente ma non investendo capitali ingenti

 Formazione: spesso è solo un interesse del lavoratore

 Incentivazione e valutazione: si danno obiettivi che il lavoratore deve eseguire al fine di ottenere premi

 Remunerazione: più alta

 Uscita: sistema operativo che deve occuparsi di uscite dovute a licenziamenti; non è detto che un

lavoratore uscito dall’impresa non possa più rientrarci.

3. MODELLO DELLA SELEZIONE ECCELLENTE:

prevede l’entrata di persone non professionalizzate sapendo già che molte di queste sono destinate a

lasciare presto l’impresa. Questo modello viene spesso utilizzato nelle grandi società di consulenza o nelle

multinazionali; all’interno dell’impresa vi sono due tipi di dipendente:

a. Fast mover: entrano nell’impresa e sanno che dopo circa 3/4 anni lasceranno l’impresa con molte



conoscenze beautiful exit

b. Permanent: i migliori candidati che il mercato offre vengono trattenuti in azienda, garantendo loro

un’importante carriera

In questo modello governa il principio del up-or-out: se le persone non crescono rapidamente in termini di

professionalità si preferisce favorirne l’uscita. Comunque sia, sia i fast mover che i permanent sono contenti

della loro esperienza: motivo per cui il modello regge.

4. MODELLO DELLA STRATEGIA DEL CUCULO:

prevede la selezione di personale già professionalizzato presso altre imprese per poi “fidelizzarlo”

all’azienda, mediante accorte politiche di retention (remunerazione) e di sv