Organizzazione e sistemi informativi

Organizzazione e sistemi informativi: teorie

Significati di organizzazione

Esistono 3 significati di organizzazione:

1. Come parte dell'azienda

L'assetto organizzativo risulta dal combinarsi delle scelte che riguardano:

• Struttura organizzativa: modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi (chi fa cosa e con quali responsabilità).
• Sistemi operativi: meccanismi che orientano il funzionamento della struttura organizzativa (es. il sistema informativo, i sistemi di selezione, valutazione e incentivazione del personale, ecc.).

2. Come attività/funzione

Si distinguono 4 ambiti fondamentali:

• Funzione di organizzazione
• Funzione personale (human resource)
• Funzione sistemi informativi
• Funzione relazioni sindacali (tra datori di lavoro e rappresentanti dei lavoratori)

3. Come teoria/visione

Ha radici filosofiche, visioni, che influenzano tecniche e metodologie e che evolvono anche con la ricerca.

Scuola classica dell'organizzazione: la visione meccanica

L'organizzazione come macchina

Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

Taylor, attraverso uno studio scientifico del lavoro con metodo galileiano, elabora un modello organizzativo ottimo al fine di massimizzare la produttività; i punti cardine sono:

• Metodi di lavoro basati su:
  • Divisione del lavoro in operazioni elementari ("parcellizzazione")
  • Massima specializzazione dei lavoratori
  • Standardizzazione di utensili e operazioni
• Selezione, addestramento, determinazione della retribuzione basati su studi scientifici.
• Intima e cordiale collaborazione tra capi e lavoratori

In generale le linee guida del Taylorismo sono:

• Studio del lavoro
• Divisione del lavoro
• Specializzazione
• Unicità del comando
• Ampiezza del controllo

Max Weber (1864 - 1920)

Egli ritiene che in una corretta forma organizzativa sia necessaria una forte burocrazia, cioè un apparato amministrativo per l'esercizio dell'autorità legale-razionale.

• Autorità legale: si basa sulla posizione gerarchica
• Autorità nazionale: si fonda sulle conoscenze tecniche

In breve, si potrebbe riassumere il modello meccanico organizzativo in questi punti:

• Netta separazione di compiti e funzioni tra unità
• Marcata formalizzazione di compiti, pratiche di lavoro, responsabilità
• Importanza rilevante della gerarchia
• Prevalenza di relazioni gerarchiche verticali e di metodi autoritari di comando e coordinamento
• Norme e regole di obbedienza ai superiori
• Indipendenza dell'organizzazione dall'ambiente esterno

Il modello meccanico però ha presentato dei limiti al momento della sua applicazione, essi riguardavano soprattutto:

• Resistenza all'adattarsi ad un ambiente mutevole
• Comportamenti routinari che causavano alienazione e disumanizzazione nei dipendenti

Scuola delle relazioni umane: la visione organica

L'organizzazione come organismo vivente

Mayo (1932)

Gli studi dello psicologo di origine australiana Elton Mayo hanno messo in evidenza la natura sociale del lavoro. Gli esperimenti di Hawthorne costituiscono senza dubbio uno dei momenti più celebri della ricerca organizzativa e del progresso delle teorie organizzative in generale. Gli studi cominciarono nel 1923 e a conduzione non era Mayo, ma Charles Snow del Comitato per l'Illuminazione Industriale e il loro scopo era quello di studiare l'impatto dell'illuminazione sulla produttività dei lavoratori.

In particolare, emerse che durante la durata degli esperimenti, il livello generale di produttività crebbe, indipendentemente dal maggiore o minore livello di illuminazione. A questo punto della storia, si inserisce di solito una popolare leggenda secondo cui per sopperire alla luce insufficiente, le lavoratrici si spostarono pian piano verso i finestroni che si trovavano sui muri perimetrali avvicinandosi fisicamente fra di loro e così, cominciando a scambiare quattro chiacchiere fra un pezzo e l'altro, scoprirono di colpo la socialità. Un collega di Snow avanzò un'ipotesi che avrebbe avuto un lungo seguito nonché influenze notevoli in più di un campo. Egli suggerì infatti che il generale incremento di produttività fosse attribuibile al ruolo di supervisione svolto dai ricercatori: era la prima deduzione di un "effetto Hawthorne".

Il miglioramento quantitativo dell'output durante i vari esperimenti veniva quindi attribuito all'attenzione dimostrata ai lavoratori, la quale aveva generato un impegno addizionale degli stessi per "soddisfare" i ricercatori e dimostrare la propria abilità.

L'esperimento Hawthorne vero e proprio, quello condotto da Mayo, si compone di due ricerche, svolte presso gli stabilimenti della Western Electric Company nel periodo compreso tra il 1927 e il 1932:

1. Nella prima serie di esperimenti, Mayo "prelevò" sei donne dalla linea d'assemblaggio, le isolò dal resto dello stabilimento e le mise a lavorare alla presenza di un supervisore che più che altro era un osservatore amichevole e non ricopriva quindi la figura di supervisore autoritario. Mayo apportò frequenti cambiamenti alle condizioni lavorative (introducendo pause e ritmi lavorativi meno stressanti), e lo fece sempre discutendo e spiegando i cambiamenti preventivamente con le componenti stesse del gruppo. Seguì poi un ritorno alle condizioni normali iniziali per 12 settimane.

   Si osservò sorprendentemente che il massimo numero di prodotti realizzati fu effettivamente registrato dopo che il gruppo fu ritornato alle condizioni di lavoro normali, indubbiamente più svantaggiose dei cambiamenti apportati nel corso dell'esperimento. Il fattore che permise un aumento di produttività in condizioni svantaggiose fu rintracciato nel fatto che nel corso dell'esperimento l'oggetto della ricerca era cambiato: i sei individui si erano trasformati in un gruppo. Tra di loro parlavano, scherzavano, e cominciarono a frequentarsi anche al di fuori del posto di lavoro. Isolare le ragazze dal resto dei lavoratori per effettuare l'esperimento, accrebbe la loro autostima; quando fecero esperienza di un rapporto amichevole con il proprio supervisore, ciò le rese più felici sul lavoro; quando egli discuteva preventivamente i cambiamenti con loro, ciò accrebbe il loro senso di appartenenza a un "team" allargato.

   Mayo aveva scoperto un concetto fondamentale, per quanto quasi ovvio ai nostri giorni: i luoghi di lavoro sono ambienti sociali.

2. La seconda fase è nota come fase degli esperimenti della "Bank Wiring Observation Room". Lo schema era simile a quello utilizzato per la prima fase. Stavolta vennero scelti quattordici lavoratori incaricati dei collegamenti elettrici degli interruttori. Questa mansione richiedeva il lavoro congiunto di specialisti per i cavi, saldatori e addetti al controllo e venne scelta perché adatta al focus dell'esperimento, marcatamente e coscientemente indirizzato alle dinamiche di gruppo.

   I metodi di ricerca adottati furono stavolta più sofisticati e l'osservazione avvenne intenzionalmente in modo molto meno "intrusivo". Il risultato, in breve, fu che il gruppo di lavoro sembrava limitare l'output a un livello predeterminato. Al variare delle condizioni, infatti, si osservava una certa costanza del livello di output, il quale sembrava avere un "tetto" oltre il quale il gruppo aveva deciso di non andare. Ciò significa che la variabile sociale non è sempre da considerare una leva per una maggiore efficienza.

In conclusione, dagli esperimenti di Hawthorne in termini di concetti di coordinamento e gerarchia, si scopre dunque la dimensione sociale all'interno dell'organizzazione lavorativa, che però non sempre è un oggetto rilevante ai fini della produttività. Questo risultato comportò grandi cambiamenti all'interno dei contesti lavorativi e comportò la nascita della Scuola delle Relazioni Umane (visione organica dell'organizzazione).

I principi fondamentali della Scuola delle Relazioni Umane sono:

• La motivazione del lavoratore
• I sentimenti del lavoratore
• L'importanza del gruppo
• Le relazioni tra i lavoratori
• L'organizzazione informale
• Il dialogo e l'ascolto dei dirigenti (dove per "dirigenti" non si intende per forza il capo gerarchico, ma anche il leader informale, quello che nasce cioè spontaneamente all'interno dell'organizzazione)

Questi principi aiutano ad aumentare il rendimento dei lavoratori e a ridurne l'assenteismo.

Differenze tra le due visioni

Approccio contingente

Le teorie postulano che non esiste una soluzione ottimale ai problemi organizzativi, ma si devono perseguire di volta in volta le scelte che "contingentemente" appaiono più appropriate.

Alcune teorie post classiche

• Teorie fenomenologiche e cognitiviste: teoria della razionalità limitata (H. Simon)
  • Studiano come gli individui si pongono nei confronti di un'organizzazione.
  • Considerano l'organizzazione come una realtà umana e sociale e non come un costrutto oggettivo, definibile a priori.
  • Secondo l'approccio fenomenologico, la realtà può essere intesa dall'uomo soltanto attraverso un processo di percezione, elaborazione e attribuzione di significato.
  • L'approccio cognitivista si basa sulla Teoria della Razionalità Limitata (H. Simon – conoscenza incompleta delle alternative di azione e ricerca di soluzioni soddisfacenti).

Teoria della razionalità limitata (H. Simon)

La razionalità limitata è il concetto, o idea, secondo cui, durante il processo decisionale, la razionalità di un individuo è limitata da vari fattori: dalle informazioni che possiede, dai limiti cognitivi della sua mente, dalla quantità finita di tempo di cui dispone per prendere una decisione.

• Teorie evolutive (Chandler, Scott)
  • Due prospettive: selezione e adattamento
    • Teorie della selezione: considerano l'organizzazione incapace di modificarsi (metafora dell'evoluzione in ambito biologico).
    • Teorie dell'adattamento: collocano all'interno dell'organizzazione il motore del cambiamento, sottolineando la capacità di innovazione e di sviluppo dell'azione manageriale (metafora dell'evoluzione in ambito sociale) (Chandler, Scott)

• Teorie neoistituzionaliste
  • L'organizzazione non è più intesa come il prodotto di un'attività razionale di progettazione ma come risultato dell'adattamento all'ambiente istituzionale (es. le aziende di un distretto industriale).
  • Il funzionamento delle organizzazioni si basa su regole, procedure amministrative che vengono applicate anche in mancanza della particolare esigenza che dovrebbe portare a crearle, solo perché sono radicate, nella nostra forma mentis e sono assunte come necessarie.
  • È importante quindi sottolineare quanto sia rilevante l'impatto dell'ambiente istituzionale sull'assetto organizzativo.
  • Il contesto in cui operano le organizzazioni è composto da elementi culturali condivisi e sedimentati che quindi funzionano come schema di riferimento per organizzare le attività e che fungono quindi da ostacolo al cambiamento.
  • È dunque da evidenziare un'inerzia al cambiamento propria delle organizzazioni a causa della persistenza delle istituzioni.

Organigrammi

Gli organigrammi hanno l'obiettivo di rappresentare sinteticamente tutte le componenti che rientrano nei confini dell'organizzazione.

Unità organizzative: unità formalizzate che, coordinate da un capo (manager), perseguono obiettivi (task) sfruttando delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche.

Esistono due tipi di organigrammi:

• Sintetici: che si limitano a evidenziare lo sviluppo e le connessioni tra le parti.
• Analitici: che specificano anche il responsabile di ciascuna delle parti rappresentate e il numero di risorse alle stesse appartenenti.

Le unità operative possono essere predisposte in staff o in line:

• Sono in line le unità che lavorano alla ricerca della creazione di valore (vertice strategico, middle management e nucleo operativo sono le tre macro categorie di unità che creano valore. La corretta concezione del dimensionamento di queste è cambiata nel corso del tempo. Inizialmente, le tre categorie sono state concepite con un sistema piramidale, seguito da una forma ovale tipo "palla da rugby" per poi essere alla fine visualizzate con una forma "a clessidra".
• Sono in staff le unità che non lavorano direttamente a creare valore ma supportano le altre unità (sono di solito quelle amministrative e di direzione del personale).

Creare valore significa apportare benefici al prodotto (valore, appunto) che porta il consumatore alla scelta dello stesso. La creazione del valore avviene attraverso 3 passaggi fondamentali: acquisto, trasformazione e vendita.

Cosa significa organizzarsi?

Nel momento in cui si dà vita ad un'organizzazione, è necessario realizzare una struttura "ossea" tramite l'individuazione dell'articolazione orizzontale (divisione del lavoro: chi fa cosa) e dell'articolazione verticale (gerarchia: chi comanda su chi). I "muscoli" della nostra struttura sono individuati nei sistemi operativi: essi sono un insieme di regole e norme, processi e procedure che definiscono le modalità d'azione di una struttura.

• Regole e norme: quelle non scritte, principi definiti (es. "in questa impresa è vietato rubare")
• Processi e procedure: sequenza di operazioni collegate tra loro e finalizzate ad un obiettivo.

Possiamo distinguere i sistemi operativi in due categorie:

NB: è dunque necessario attribuire i sistemi operativi alle unità organizzative seguendo una certa coerenza aziendale governance dei sistemi operativi.

Esistono vari modelli organizzativi (modello= combinazione di struttura e sistemi operativi):

Modello semplice-elementare

Si adotta nel caso di imprese semplici, di piccole dimensioni, dove al vertice troviamo solitamente un soggetto o una famiglia imprenditoriale che riesce a controllare l'organizzazione senza delegare ad altri funzioni particolari. Questo modello permette la riduzione a zero sia dei costi organizzativi che dei problemi relativi all'assegnazione dei sistemi operativi. Si può riassumere il modello in 3 caratteristiche:

• Minima divisione del lavoro
• Sistemi operativi impliciti
• Assenza di organi di staff
• Scarsa formalizzazione

Esistono vari tipi di schemi semplici:

• Schema gerarchico semplice:
  • Figura centrale di imprenditore
  • Attività semplici e produzione di squadra
  • Livello di specializzazione e divisione del lavoro basso
  • Meccanismi di integrazione non strutturali
  • Grande flessibilità
• Schema artigianale:
  • Si complica l'attività da compiere
  • Esigenza professionalità diffusa in un certo numero di operatori, che padroneggiano un "mestiere".
  • Utilizzo di meccanismi operativi di integrazione più complessi del solo rapporto gerarchico, con il ricorso a norme, regole, prassi di riferimento.
  • Meccanismi di coordinamento: coesione culturale, comunanza di valori.
• Schema del gruppo di pari:
  • Attività molto complesse e brain intensive
  • Piccolo gruppo di persone con relazioni paritarie