Organizzazione e gestione delle risorse umane - Gabriele Gabrielli

CRITERIO AMBITO TIPOLOGIE ALCUNI STRUMENTI

Orizzonte temporale Considera l’arco Cottimo

temporale preso a Breve termine Bonus prestazionali

riferimento dal MbO

sistema/strumento di Balanced scorecard

retribuzione variabile Profit e gain-sharing

Stock option plan

Piani di azionariato

Medio-lungo termine Long term incentive

Cash

Destinatari Considera la natura Individuo MbO

dei destinatari del

sistema/strumento di Gruppo, categoria, Gain sharing, stock

retribuzione variabile famiglia professionale option plan

Tutto il personale Profit-sharing

Benefici Considera la natura Monetario/Cash Bonus

del beneficio

riconosciuto dal Azionario Stock option plan

sistema/strumento di

retribuzione variabile Obbligazionario Bond-based profit

sharing

Misto

Fonte Considera l’ambito Legislazione

che origina il

sistema/strumento di Sistema di relazioni Premi di produttività

retribuzione variabile industriali e 61

CRITERIO AMBITO TIPOLOGIE ALCUNI STRUMENTI

contrattazione

collettiva

Iniziativa manageriale Stock option plan

MbO

Bonus prestazionali

La retribuzione variabile di merito legata alla prestazione

Per retribuzione variabile di merito si intende il premio aggiuntivo riconosciuto alla persona, a

seguito di una valutazione positiva dei risultati conseguiti e del contributo fornito nell’arco di tempo

predeterminato, in forma di cash e una tantum con la corresponsione di un bonus prestazionale o

di merito.

È una ricompensa basata su un “giudizio di meriti” che fungerà da rinforzo positivo del

comportamento, incentivando la persona a indirizzare l’impegno con continuità in questa direzione.

I sistemi di valutazione della prestazione non definiscono una relazione causa-effetto tra valutazione

positiva della performance e riconoscimento del premio variabile. In questo modo si valorizzano

tutte le finalità della valutazione senza irrigidirla alle aspettative di premi economici.

Forme e strumenti di incentivazione per obiettivi

Nel caso dell’incentivazione per obiettivi la retribuzione di merito prende la forma di uno strumento

che lega direttamente un bonus al raggiungimento di un target specifico. La misura del bonus, legato

a questo schema di variable pay di breve termine, è conosciuta e variabile; la variabilità è in funzione

del raggiungimento di un mix di obiettivi assegnati all’inizio del periodo di riferimento attraverso cui

si individuano e comunicano le regole di funzionamento.

A livello manageriale il sistema più diffuso è il Management by Objectives, consistente in una

filosofia di gestione aziendale capace di dare forza all’azione e responsabilità individuale,

sollecitando al tempo stesso visione e sforzi comuni. Per costruire programmi efficaci occorre

prestare attenzione ai seguenti aspetti:

 Scelta degli obiettivi, parte dalla definizione di quelli globali, ad opera dei vertici e del top

management, che saranno successivamente declinati da parte delle strutture aziendali in

obiettivi funzionali e, a cascata, in obiettivi di ruolo. Secondo i principi del goal setting essi

devono essere: coerenti con le responsabilità dei singoli ruoli, specifici e prioritari, ambiziosi e

sfidanti ma comunque raggiungibili. Per questo è necessario tener conto, da un lato, delle risorse

disponibili e, dall’altro, delle prospettive di business, della posizione competitiva e dell’orizzonte

temporale considerato. Infine è importante che siano misurabili e controllabili per permettere

di monitorare le proprie performance correggendo i comportamenti. Altra questione rilevante

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è la definizione del numero e del mix di obiettivi. Altro aspetto rilevante è la scelta del numero

di obiettivi; un alto numero frammenta e disperde lo sforzo del manager, al contrario pochi

obiettivi indirizzano maggiormente il comportamento anche per il più significativo premio

correlato, ma rischiano di avere un effetto demotivante qualora si percepissero gli obiettivi

come irraggiungibili. Complesso è anche definire il mix di obiettivi diversi per natura e contenuti,

dovendo scegliere quanto premiare la dimensione del “cosa” e quanto quella del “come”

 Definizione del valore del premio, questione significativa per il buon funzionamento dei sistemi

di incentivazione per obiettivi. Per essere efficace, la sua entità deve essere apprezzabile rispetto

alla retribuzione fissa e superare la soglia di irrilevanza che non influenzerebbe il

comportamento. È bene però non eccedere nel senso opposto al fine di evitare comportamenti

opportunistici orientati al breve periodo.

 Determinazione del livello degli obiettivi (o target), che può essere espresso in valori assoluti,

in percentuale o con una data. È fondamentale che sia identificato e comunicato in modo chiaro

per non essere soggetto a differenti interpretazioni. Per identificare il target corretto è

importante tenere conto dei risultati del periodo precedente, di quelli dei competitor, oltre che

del piano strategico.

Ai possibili livelli di raggiungimento degli obiettivi vengono associate curve di incentivazione

anche diverse in relazione ai differenti obiettivi che individuano così il premio che sarà

corrisposto in relazione al livello della performance conseguita. Esse hanno normalmente un

livello massimo (cap) e un livello minimo (floor) al disotto del quale non scatta alcun premio.

Spesso vengono individuati valori soglia che, se non raggiunti, escludono la corresponsione del

premio anche se sono stati raggiunti altri obiettivi. Ampiamente diffuse sono l’incentivazione

commerciale destinata alle forze vendita di un’impresa e le forme di retribuzione a rendimento

come il cottimo.

La remunerazione degli executive

Attrarre, trattenere e motivare gli executive con la remunerazione è un aspetto importante e

richiede la valutazione dei seguenti aspetti:

 La competitività del trattamento retributivo globale in confronto con il particolare mercato dei

top executive.

 Il pay mix, ossia come costruire il pacchetto retributivo in modo che trovino un efficace

bilanciamento le diverse componenti.

 La struttura degli incentivi, per far in modo che il loro riconoscimento sia strettamente correlato

alla performance aziendale e che non solleciti comportamenti troppo rischiosi.

La pratica manageriale sta precisando filosofia retributiva, finalità degli strumenti e struttura del pay

mix degli executive, identificando criteri per gestire in modo equilibrato e sostenibile l’insieme delle

componenti retributive fisse e variabili. Particolare attenzione viene posta anche a come rendere

equilibrate le componenti della retribuzione variabile di breve e di lungo periodo. 63

L’incentivazione di lungo termine:

L’incentivazione di lungo termine è orientata a una visione più strategica e di lungo periodo

dell’organizzazione. Le principali finalità sono:

 Allineare gli obiettivi del management e degli azionisti

 Trattenere le persone critiche

 Motivare il management al conseguimento di alte performance a fronte di rilevanti premi

 Attrarre le persone più motivate a scommettere sulle proprie capacità nel conseguire obiettivi e

performance sfidanti

 Ampliare gli strumenti di remunerazione diversificando il compensation package allineandolo

alle pratiche di mercato internazionale

 Flessibilizzare il costo del lavoro degli executive

Tali finalità sono perseguibili attraverso diversi schemi e strumenti o combinando gli stessi. Questi

sono accomunati dall’obiettivo di gestire i rischi di comportamenti opportunistici degli executive.

Contando su informazioni dirette sull’andamento reale dell’impresa e sulle sue prospettive di

crescita e di valore, infatti, essi potrebbero sfruttare a loro vantaggio questa simmetria informativa

nei confronti degli azionisti. Questi ultimi (principals) così, secondo la teoria dell’agenzia, devono

sostenere i costi di tali forme di incentivazione per allineare il comportamento dei manager (agents)

ai loro interessi nel lungo periodo.

- Tra i long term incentive i piani di stock option sono i più noti e diffusi. Essi possono essere

variamente strutturati, perché sono molteplici le variabili su cui poter intervenire, e cioè:

- destinatario, generalmente executive e manager con maggiori responsabilità ma ultimamente

anche i dipendenti

- prezzo di esercizio dell’opzione, che può essere inferiore, pari o superiore al prezzo di mercato

influendo sull’attrattività dell’incentivo e quindi sulle attese di guadagno.

- tempo di esercizio delle opzioni, che può essere previsto alla fine del periodo (piani chiusi)

oppure in maniera graduale (piani rolling)

- legame del piano di stock option con una specifica performance aziendale

Si stanno diffondendo ultimamente i piani azionari (stock grant), ossia piani che prevedono

l’assegnazione gratuita di azioni ai manager coinvolti. I piani di stock grant si distinguono, a seconda

della presenza di un legame con la performance, in due tipologie:

1. Restricted shares, ovvero azioni assegnate gratuitamente e disponibili solo dopo il trascorrere

di un determinato periodo di tempo, con finalità soprattutto di retention dei manager.

2. Performance shares, quando l’assegnazione delle azioni avviene invece al raggiungimento di

obiettivi di performance stabiliti nel piano. 64

La partecipazione economica e finanziaria

Con partecipazione economica e finanziaria ci si riferisce all’insieme di piani e strumenti di

retribuzione variabile broad-based, che riconoscono ricompense economiche aggiuntive alla

remunerazione base dei lavoratori collegandole agli utili e agli andamenti economici e produttivi

dell’impresa. Si tratta di schemi differenti che condividono le seguenti finalità:

 Coinvolgere maggiormente i dipendenti nei programmi dell’impresa, rendendoli partecipi del

suo successo attraverso la redistribuzione di una parte dei benefici economici e della crescita di

valore.

 Incentivare comportamenti e impegno per migliorare la performance dell’impresa.

 Migliorare il clima organizzativo, sviluppando senso di appartenenza, atteggiamenti cooperativi

e riducendo quelli di natura conflittuale.

Tali additional rewards possono essere riconosciuti attraverso due modalità:

1. Con bonus che premiano il contributo dei lavoratori agli utili e ai risultati dell’impresa all’interno

dell’employment channel, come nel caso dei programmi di profit sharing e gain sharing.

I programmi di gain-sharing collegano il premio all’andamento della produttività

dell’organizzazione, rilevata attraverso appropriati indicatori e parametri, perlopiù identificabili

in grandezze economiche (fatturato, costi operativi