Organizzazione e gestione delle risorse umane - Gabriele Gabrielli

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE

DELLE RISORSE UMANE

Francesco Puletti

Sommario

1. Strategia d’impresa, risorse umane e valore ................................................................................ 3

2. Il comportamento individuale nelle organizzazioni ..................................................................... 6

3. Analisi e progettazione del lavoro. ............................................................................................. 15

4. Pianificazione e ricerca ............................................................................................................... 23

5. Scegliere le persone attraverso la selezione .............................................................................. 27

6. Valutare il contributo delle persone ........................................................................................... 32

7. Valorizzare le persone: sviluppo e carriere ................................................................................ 43

8. Conoscenza e apprendimento: gli strumenti della formazione ................................................. 49

9. Ricompensare: sistemi di rewarding e politiche retributive ...................................................... 55

10. Organizzare la comunicazione ................................................................................................ 66

11. Valorizzare la diversità ............................................................................................................ 73

12. Gestire le persone nella prospettiva internazionale .............................................................. 78

13. Sviluppare le competenze per il “people management” ........................................................ 84

1. Strategia d’impresa, risorse umane e valore

Dal momento che non c’è organizzazione che non debba costruire, mantenere, adeguare nel tempo

e sviluppare relazioni di lavoro con i propri collaboratori, la gestione delle risorse umane si presenta

sicuramente come attività necessaria alla stessa. Tuttavia è importante chiedersi se la gestione delle

risorse umane sia anche strategica perché una risposta positiva o negativa a tale domanda

comporterebbe significative implicazioni su:

 La relazione tra strategia e gestione delle risorse umane e quindi sulla diversa configurazione

delle stesse

 Sull’importanza attribuita dal top management alla gestione delle risorse umane

 Sul ruolo e sulle competenze di quanti sono coinvolti nella gestione delle risorse umane

Prima di rispondere a tale interrogativo è importante chiarire dei concetti preliminari. Tra questi

troviamo la definizione di:

 Strategia: definizione degli obiettivi dell’organizzazione e del processo da adottare per

raggiungerli (fase di formulazione del piano strategico), seguita dalla trasformazione del

piano strategico in azioni e risultati (fase di implementazione). L’obiettivo primario è

l’ottenimento di un vantaggio competitivo più velocemente dei concorrenti (Harmel e

Prahalad)

 Vantaggio competitivo (Porter): capacità dell’impresa di ottenere sistematicamente un

ritorno sugli investimenti maggiore alla media del settore (risultato ottenibile attraverso le

strategie competitive di: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione)

NB: Le strategie sono in parte deliberate e in parte emergenti, frutto di un processo continuo

di apprendimento organizzativo e di creazione di competenze organizzative. È importante

perciò non focalizzarsi troppo sulla fase di formulazione delle stesse per evitare di renderne

difficile l’attuazione e l’adattamento ai mutamenti del contesto competitivo.

Esistono due principali modelli disponibili che sintetizzano le diverse teorie sulla strategia e

implicano una diversa rilevanza della gestione delle risorse umane:

Modello dell’analisi competitiva: L’ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità

di adottare una strategia in sintonia con le regole del mercato concorrenziale. Si basa sul modello

delle cinque forze competitive di Porter (Potere contrattuale fornitori/acquirenti, Minaccia di nuovi

entranti/prodotti sostitutivi) privilegiante l’analisi dell’ambiente esterno (settore e concorrenza)

che deve essere ben conosciuto dall’impresa e dal management. Le radici di questo approccio

possono essere rinvenute nel paradigma struttura-condotta-performance dell’Industrial

Organization.

Da ciò deriva un’attribuzione di una rilevanza significativa ma non determinante alle persone e al

ruolo che svolgono per il successo dell’organizzazione. 3

Modello della resource based view: L’ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla

capacità organizzativa del management. Questa consiste nell’abilità di valorizzare le risorse interne

disponibili, identificandone le caratteristiche che le rendono uniche e preziose, e combinarle per

generare competenze distintive dell’organizzazione. Se sviluppate adeguatamente le competenze

distintive contribuiscono alla realizzazione di una strategia di successo, difficilmente imitabile e

generativa di performance superiori. Risulta evidente come questo modello, a differenza di quello

di Porter, ponga più attenzione, esaltandone il ruolo di identificare, combinare, sviluppare e

ricombinare le risorse dell’impresa (risorse umane comprese), e non semplicemente di pianificare il

posizionamento strategico nel quadro competitivo.

Relazioni tra strategia e gestione delle risorse umane: Come detto nell’introduzione la definizione

delle relazioni tra strategia e GRU è importante perché ha numerose implicazioni. Ci sono due

orientamenti di fondo entro cui è possibile collocarle:

1. Hard (approccio ad una via): La GRU è concepita come un’attività che si deve integrare con

la strategia, recependone indicazioni e aspettative. È una visione passiva e strumentale dove

la GRU assume una funzione servente e non autonoma. Di conseguenza la struttura

organizzativa e le pratiche di GRU dovranno individuare le risposte più efficienti ed efficaci

per implementare la strategia, senza influenzarne seriamente direzione e contenuti.

2. Soft (approccio a due vie): Muove dalla considerazione delle persone come fonte di

vantaggio competitivo riconoscendo un’importanza centrale alle pratiche di GRU perché

capaci di influenzare direttamente dimensioni rilevanti come: il comportamento

organizzativo dei collaboratori, la performance, la motivazione, il clima ecc. C’è un’influenza

reciproca tra la dimensione strategica e quella di GRU che assume perciò un ruolo più attivo,

tuttavia l’approccio a due vie non sembra valorizzare appieno il contributo decisivo che le

persone hanno nella formulazione della strategia stessa.

Strategic human resource management (SHRM): È un filone di ricerca basato sull’approccio della

resource based view che si propone di rappresentare un punto di incontro tra la letteratura

strategica e quella di HRM. I suoi principali obiettivi sono:

1. Vertical alignment: integrare le strategie e politiche HR con la business strategy

2. Horizontal alignment: garantire un allineamento tra le singole pratiche di gestione delle

risorse umane, affinché siano concepite in maniera sistemica e coerente.

3. Fornire un indirizzo e una direzione chiari attraverso in modo da rispondere

contestualmente alle esigenze del business e degli individui attraverso l’implementazione

di coerenti pratiche HR.

4. Contribuire alla formulazione delle strategie aziendali, portando l’attenzione sui modi in

cui si può far leva sui punti di forza delle risorse umane.

Secondo questa prospettiva teorica l’impresa interagisce con una molteplicità di fattori contingenti

e con gli interessi di una pluralità di stakeholders, da cui viene influenzata. Essa è legata a un

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approccio integrativo che identifica l’esistenza di un rapporto dinamico, multiforme e basato su

un’interazione continua fra strategia e GRU. Secondo tale approccio il management HR è a tutti gli

effetti parte integrante del vertice strategico dell’impresa.

Le competenze della funzione HR: Gli studi del filone SHRM hanno contribuito a legittimare

l’importanza del ruolo delle funzioni di GRU nella creazione di un valore aggiuntivo reale per

l’impresa. La possibilità concreta che tale contributo prenda atto e strettamente legata alle

competenze e al ruolo della funzione HR, dei suoi manager e professional. Si ritiene che manager e

professional HR debbano:

 Avere una buona conoscenza del business

 Essere eccellenti nelle conoscenze e abilità richieste dalla loro funzione

 Saper gestire processi di cambiamento, sviluppare un’adeguata cultura aziendale ed essere

credibili professionalmente.

Modello di competenze (Dave Ulrich): Secondo l’ autore di tale modello le sfide poste dalla realtà

complessa attuale richiedono una profonda revisione delle vecchie convinzioni che hanno per lungo

tempo irretito i manager e professional HR, ostacolando la costruzione di una professionalità che

fosse fondata su una definizione chiara dei risultati attesi, su una specifica disciplina articolata in

conoscenze e competenze, sull’individuazione di standard professionali ed etici stabiliti e monitorati

da qualche autorità, su un ruolo chiaro e ben definito.

Ulrich disegna in questa prospettiva un modello basato su due dimensioni (focus

strategico/operativo del ruolo e gestione dei processi/persone) che identifica quattro ruoli chiave

per gli HR professional che vogliono realizzare una business partnership (gestione professionale e

contestuale delle responsabilità proprie di tutti questi ruoli, assicurando i risultati attesi da

ciascuno). Questi sono:

1. Strategic partner (focus strategico e gestione dei processi): HR professional impegnato sulla

base di una costante diagnosi organizzativa, ad allineare politiche, processi e strumenti alle

strategie dell’impresa. La sua performance è misurata dalla capacità di implementare

correttamente i piani e le decisioni strategiche (execution)

2. Administrative expert (focus operativo e gestione dei processi): HR professional che opera

nelle attività tradizionali di fornitura di servizi come il reclutamento e la selezione, la

formazione e la valutazione, lo sviluppo e la gestione delle ricompense per contribuire al

funzionamento e al miglioramento continuo dell’impresa.

3. Employee Champion (Focus operativo e gestione delle persone): HR professional che

ascolta e comprende le attese delle persone e si fa “paladino” delle loro esigenze

adoperandosi per costruire efficaci risposte ai loro bisogni.

4. Change Agent (Focus strategico e gestione delle persone): HR professional che supporta

leader, manager e collaboratori nella gestione delle trasformazioni, contribuendo a costruire

capacità di gestione del cambiamento. 5

Critiche e soluzioni al modello di competenze di Ulrich:

1. Critica: Eccessiva dipendenza del ruolo e delle attività di HR dagli imperativi e dalle esigenze

del business poco rilievo ai dipendenti. Soluzione: Riformulazione del modello da parte di

Ulrich e Brockbank che assegna maggior rilievo ai dipendenti, alla loro motivazione e

all’esigenza di sviluppare effettive capacità di ascolto e di engagement delle persone. L’HR

professional deve essere, oltre che un business partner, anche un employee partner e deve

sviluppare competenze eccellenti su entrambi i versanti. La sua professionalità deve

esprimersi attraverso:

 Relazioni credibili e proattive

 Un efficace ed efficiente gestione di processi operativi

 Capacità organizzative

2. Critica: Mancato bilanciamento tra le ragioni di efficienza ed efficacia dovuto al mancato

accoglimento delle molteplici prospettive degli stakeholder. Soluzione: passaggio dalla business

partnership alla multi-stakeholder partnership attraverso HR professional aventi le competenze

necessarie a gestire la complessità dell’ambiente e a rileggere la missione della funzione e dei

suoi professionisti.

2. Il comportamento individuale nelle organizzazioni

Lo studio delle tematiche legate al comportamento organizzativo è reso fondamentale da una serie

di condizioni:

 Crescita del numero di imprese personality intensive (imprese in cui risultano determinanti:

le caratteristiche della personalità, l’atteggiamento verso il lavoro e verso l’organizzazione e

le motivazioni individuali)

 Necessità di processi decisionali rapidi e risoluzioni quasi istantanee di problemi per vincere

la competizione sul tempo e mantenere il vantaggio della prima mossa.

 Necessità di saper lavorare in gruppo e saper gestire i conflitti all’interno di costellazioni di

individui.

 Necessità di intelligenza emotiva, capacità di ascolto e di lettura politica di contesti

differenziati, consapevolezza delle proprie percezioni e conoscenza delle proprie fonti

motivazionali; legata al lavoro in contesti multi-task in cui sono compresenti più referenti

organizzativi e capi.

 Necessità di interpretazione delle altre culture nazionali e organizzative legata alla

progressiva internazionalizzazione dell’economia e dell’arena competitiva.

Modello semplificato di comportamento individuale:

Tale modello si basa su quattro elementi chiave:

1. Ambiente (altri individui, eventi, oggetti ecc.)

2. Individuo (ereditarietà, conoscenze, atteggiamenti, valori, capacità, bisogni, personalità)

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3. Comportamento (ogni reazione visibile, espressioni verbali e non verbali)

4. Conseguenze (produttività, conflitti, reazioni altrui, rinforzi)

L’ambiente interagisce con le caratteristiche dell’individuo innescando un comportamento che

produce delle conseguenze aventi effetti intenzionali e non sui risultati (produttività, fatturato,

soddisfazione, commitment ecc..) e capaci di condurre a conflitti e innescare reazioni

positive/negative negli altri. Il comportamento, le sue conseguenze e i risultati ad esse legate

possono azionare un meccanismo di feedback che porta alla modifica delle dimensioni dell’individuo

e dell’ambiente.

Personalità:

La personalità è l’insieme relativamente stabile di caratteristiche psicologiche di una persona, ovvero

un modello duraturo di caratteristiche che definiscono l’unicità di una persona e che influenzano il

modo con cui essa interagisce con gli altri e con l’ambiente.

Esistono due filoni differenti che riconducono la formazione della personalità a differenti cause,

cioè:

 Filone genetista: sostiene che la personalità sia determinata geneticamente

 Filone cognitivista: sostiene che la personalità si sviluppi come risultato dell’educazione, di

come si è stati allevati.

Le ricerche più recenti in questo campo suggeriscono che entrambe le prospettive sono valide, di

conseguenza la personalità può essere intesa come: l’unicità dell’insieme di valori, atteggiamenti e

comportamenti nelle vite adulte, modellate intorno al proprio carattere genetico.

Il comportamento determinato dalla personalità può presentare alcune costanti in situazioni molto

differenti tra loro, tuttavia è notevole l’influenza del contesto sulla personalità, infatti:

 In situazioni formali, a causa di costrizioni che riducono la discrezionalità nei

comportamenti, la personalità diventa meno determinante nell’influenzare gli stessi. A

queste costrizioni si possono aggiungere i riconoscimenti, gli standard e le aspettative, che

rendono meno evidenti le differenze di personalità tra gli individui.

 In situazioni informali, il ruolo della personalità è molto più evidente.

Da ciò si può trarre la seguente conclusione: se si vuole capire il comportamento guidato dalla

personalità, è meglio osservare il comportamento delle persone in situazioni poco strutturate. Ciò

può essere di notevole aiuto nella selezione delle persone o quando occorre fare assesment di

capacità creative nel lavoro di gruppo, o di ricerca di soluzioni per problemi non strutturati e nuovi.

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Big Five:

I Big Five sono cinque grandi fattori della personalità a cui sono legati più tratti della stessa

(particolari tendenze individuali a reagire emotivamente o a comportarsi in un determinato modo),

si distinguono in:

1. Nevroticismo: valuta l’adattamento in relazione all’instabilità emotiva. Identifica individui

predisposti a stress psicologici, idee non realistiche, desideri o impulsi eccessivi e risposte di

disadattamento.

2. Estroversione: Valuta la qualità e l’intensità dei rapporti interpersonali, il livello di attività, il

bisogno di stimoli, la capacità di provare gioia.

3. Apertura: Valuta la ricerca proattiva e apprezza l’esperienza spontanea, la tolleranza e il

piacere di esplorare ciò che non è familiare.

4. Amabilità: Valuta la qualità degli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta di

pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione all’antagonismo

5. Coscienziosità: Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso a

un comportamento che va diritto allo scopo. Contrappone le persone sicure ed esigenti a quelle

trasandate e indolenti.

Numerose ricerche hanno confermato la validità del modello dei Big Five e hanno dimostrato che è

altamente affidabile e che la struttura della personalità che esso ipotizza è relativamente stabile per

tutto il periodo dell’età adulta. Inoltre si è evidenziata una elevatissima congruenza tra etero e auto-

valutazioni espresse utilizzando questionari e liste degli aggettivi.

Per questa serie di motivi i Big Five sono impiegati nelle organizzazioni per gli assesment di

personalità utili ai fini della selezione, inoltre il modello ha il vantaggio di essere facile e di immediata

comprensione.<