Organizzazione e gestione delle risorse umane - Gabriele Gabrielli

Organizzazione e gestione delle risorse umane

Francesco Puletti

Sommario

• Strategia d’impresa, risorse umane e valore ................................................................................ 3
• Il comportamento individuale nelle organizzazioni ..................................................................... 6
• Analisi e progettazione del lavoro. ............................................................................................. 15
• Pianificazione e ricerca ............................................................................................................... 23
• Scegliere le persone attraverso la selezione .............................................................................. 27
• Valutare il contributo delle persone ........................................................................................... 32
• Valorizzare le persone: sviluppo e carriere ................................................................................ 43
• Conoscenza e apprendimento: gli strumenti della formazione ................................................. 49
• Ricompensare: sistemi di rewarding e politiche retributive ...................................................... 55
• Organizzare la comunicazione ................................................................................................ 66
• Valorizzare la diversità ............................................................................................................ 73
• Gestire le persone nella prospettiva internazionale .............................................................. 78
• Sviluppare le competenze per il “people management” ........................................................ 84

1. Strategia d’impresa, risorse umane e valore

Dal momento che non c’è organizzazione che non debba costruire, mantenere, adeguare nel tempo e sviluppare relazioni di lavoro con i propri collaboratori, la gestione delle risorse umane si presenta sicuramente come attività necessaria alla stessa. Tuttavia è importante chiedersi se la gestione delle risorse umane sia anche strategica perché una risposta positiva o negativa a tale domanda comporterebbe significative implicazioni su:

• La relazione tra strategia e gestione delle risorse umane e quindi sulla diversa configurazione delle stesse
• Sull’importanza attribuita dal top management alla gestione delle risorse umane
• Sul ruolo e sulle competenze di quanti sono coinvolti nella gestione delle risorse umane

Prima di rispondere a tale interrogativo è importante chiarire dei concetti preliminari. Tra questi troviamo la definizione di:

• Strategia: definizione degli obiettivi dell’organizzazione e del processo da adottare per raggiungerli (fase di formulazione del piano strategico), seguita dalla trasformazione del piano strategico in azioni e risultati (fase di implementazione). L’obiettivo primario è l’ottenimento di un vantaggio competitivo più velocemente dei concorrenti (Harmel e Prahalad)
• Vantaggio competitivo (Porter): capacità dell’impresa di ottenere sistematicamente un ritorno sugli investimenti maggiore alla media del settore (risultato ottenibile attraverso le strategie competitive di: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione)

NB: Le strategie sono in parte deliberate e in parte emergenti, frutto di un processo continuo di apprendimento organizzativo e di creazione di competenze organizzative. È importante perciò non focalizzarsi troppo sulla fase di formulazione delle stesse per evitare di renderne difficile l’attuazione e l’adattamento ai mutamenti del contesto competitivo.

Esistono due principali modelli disponibili che sintetizzano le diverse teorie sulla strategia e implicano una diversa rilevanza della gestione delle risorse umane:

Modello dell’analisi competitiva

L’ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità di adottare una strategia in sintonia con le regole del mercato concorrenziale. Si basa sul modello delle cinque forze competitive di Porter (Potere contrattuale fornitori/acquirenti, Minaccia di nuovi entranti/prodotti sostitutivi) privilegiante l’analisi dell’ambiente esterno (settore e concorrenza) che deve essere ben conosciuto dall’impresa e dal management. Le radici di questo approccio possono essere rinvenute nel paradigma struttura-condotta-performance dell’Industrial Organization.

Da ciò deriva un’attribuzione di una rilevanza significativa ma non determinante alle persone e al ruolo che svolgono per il successo dell’organizzazione. 3

Modello della resource based view

L’ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità organizzativa del management. Questa consiste nell’abilità di valorizzare le risorse interne disponibili, identificandone le caratteristiche che le rendono uniche e preziose, e combinarle per generare competenze distintive dell’organizzazione. Se sviluppate adeguatamente le competenze distintive contribuiscono alla realizzazione di una strategia di successo, difficilmente imitabile e generativa di performance superiori. Risulta evidente come questo modello, a differenza di quello di Porter, ponga più attenzione, esaltandone il ruolo di identificare, combinare, sviluppare e ricombinare le risorse dell’impresa (risorse umane comprese), e non semplicemente di pianificare il posizionamento strategico nel quadro competitivo.

Relazioni tra strategia e gestione delle risorse umane

Come detto nell’introduzione la definizione delle relazioni tra strategia e GRU è importante perché ha numerose implicazioni. Ci sono due orientamenti di fondo entro cui è possibile collocarle:

1. Hard (approccio ad una via): La GRU è concepita come un’attività che si deve integrare con la strategia, recependone indicazioni e aspettative. È una visione passiva e strumentale dove la GRU assume una funzione servente e non autonoma. Di conseguenza la struttura organizzativa e le pratiche di GRU dovranno individuare le risposte più efficienti ed efficaci per implementare la strategia, senza influenzarne seriamente direzione e contenuti.
2. Soft (approccio a due vie): Muove dalla considerazione delle persone come fonte di vantaggio competitivo riconoscendo un’importanza centrale alle pratiche di GRU perché capaci di influenzare direttamente dimensioni rilevanti come: il comportamento organizzativo dei collaboratori, la performance, la motivazione, il clima ecc. C’è un’influenza reciproca tra la dimensione strategica e quella di GRU che assume perciò un ruolo più attivo, tuttavia l’approccio a due vie non sembra valorizzare appieno il contributo decisivo che le persone hanno nella formulazione della strategia stessa.

Strategic human resource management (SHRM)

È un filone di ricerca basato sull’approccio della resource based view che si propone di rappresentare un punto di incontro tra la letteratura strategica e quella di HRM. I suoi principali obiettivi sono:

1. Vertical alignment: integrare le strategie e politiche HR con la business strategy
2. Horizontal alignment: garantire un allineamento tra le singole pratiche di gestione delle risorse umane, affinché siano concepite in maniera sistemica e coerente.
3. Fornire un indirizzo e una direzione chiari attraverso in modo da rispondere contestualmente alle esigenze del business e degli individui attraverso l’implementazione di coerenti pratiche HR.
4. Contribuire alla formulazione delle strategie aziendali, portando l’attenzione sui modi in cui si può far leva sui punti di forza delle risorse umane.

Secondo questa prospettiva teorica l’impresa interagisce con una molteplicità di fattori contingenti e con gli interessi di una pluralità di stakeholders, da cui viene influenzata. Essa è legata a un approccio integrativo che identifica l’esistenza di un rapporto dinamico, multiforme e basato su un’interazione continua fra strategia e GRU. Secondo tale approccio il management HR è a tutti gli effetti parte integrante del vertice strategico dell’impresa. 4

Le competenze della funzione HR

Gli studi del filone SHRM hanno contribuito a legittimare l’importanza del ruolo delle funzioni di GRU nella creazione di un valore aggiuntivo reale per l’impresa. La possibilità concreta che tale contributo prenda atto è strettamente legata alle competenze e al ruolo della funzione HR, dei suoi manager e professional. Si ritiene che manager e professional HR debbano:

• Avere una buona conoscenza del business
• Essere eccellenti nelle conoscenze e abilità richieste dalla loro funzione
• Saper gestire processi di cambiamento, sviluppare un’adeguata cultura aziendale ed essere credibili professionalmente.

Modello di competenze (Dave Ulrich)

Secondo l’autore di tale modello le sfide poste dalla realtà complessa attuale richiedono una profonda revisione delle vecchie convinzioni che hanno per lungo tempo irretito i manager e professional HR, ostacolando la costruzione di una professionalità che fosse fondata su una definizione chiara dei risultati attesi, su una specifica disciplina articolata in conoscenze e competenze, sull’individuazione di standard professionali ed etici stabiliti e monitorati da qualche autorità, su un ruolo chiaro e ben definito.

Ulrich disegna in questa prospettiva un modello basato su due dimensioni (focus strategico/operativo del ruolo e gestione dei processi/persone) che identifica quattro ruoli chiave per gli HR professional che vogliono realizzare una business partnership (gestione professionale e contestuale delle responsabilità proprie di tutti questi ruoli, assicurando i risultati attesi da ciascuno). Questi sono:

1. Strategic partner (focus strategico e gestione dei processi): HR professional impegnato sulla base di una costante diagnosi organizzativa, ad allineare politiche, processi e strumenti alle strategie dell’impresa. La sua performance è misurata dalla capacità di implementare correttamente i piani e le decisioni strategiche (execution)
2. Administrative expert (focus operativo e gestione dei processi): HR professional che opera nelle attività tradizionali di fornitura di servizi come il reclutamento e la selezione, la formazione e la valutazione, lo sviluppo e la gestione delle ricompense per contribuire al funzionamento e al miglioramento continuo dell’impresa.
3. Employee Champion (Focus operativo e gestione delle persone): HR professional che ascolta e comprende le attese delle persone e si fa “paladino” delle loro esigenze adoperandosi per costruire efficaci risposte ai loro bisogni.
4. Change Agent (Focus strategico e gestione delle persone): HR professional che supporta leader, manager e collaboratori nella gestione delle trasformazioni, contribuendo a costruire capacità di gestione del cambiamento. 5

Critiche e soluzioni al modello di competenze di Ulrich

1. Critica: Eccessiva dipendenza del ruolo e delle attività di HR dagli imperativi e dalle esigenze del business, poco rilievo ai dipendenti. Soluzione: Riformulazione del modello da parte di Ulrich e Brockbank che assegna maggior rilievo ai dipendenti, alla loro motivazione e all’esigenza di sviluppare effettive capacità di ascolto e di engagement delle persone. L’HR professional deve essere, oltre che un business partner, anche un employee partner e deve sviluppare competenze eccellenti su entrambi i versanti. La sua professionalità deve esprimersi attraverso:
   • Relazioni credibili e proattive
   • Un efficace ed efficiente gestione di processi operativi
   • Capacità organizzative
2. Critica: Mancato bilanciamento tra le ragioni di efficienza ed efficacia dovuto al mancato accoglimento delle molteplici prospettive degli stakeholder. Soluzione: passaggio dalla business partnership alla multi-stakeholder partnership attraverso HR professional aventi le competenze necessarie a gestire la complessità dell’ambiente e a rileggere la missione della funzione e dei suoi professionisti.

2. Il comportamento individuale nelle organizzazioni

Lo studio delle tematiche legate al comportamento organizzativo è reso fondamentale da una serie di condizioni:

• Crescita del numero di imprese personality intensive (imprese in cui risultano determinanti: le caratteristiche della personalità, l’atteggiamento verso il lavoro e verso l’organizzazione e le motivazioni individuali)
• Necessità di processi decisionali rapidi e risoluzioni quasi istantanee di problemi per vincere la competizione sul tempo e mantenere il vantaggio della prima mossa.
• Necessità di saper lavorare in gruppo e saper gestire i conflitti all’interno di costellazioni di individui.
• Necessità di intelligenza emotiva, capacità di ascolto e di lettura politica di contesti differenziati, consapevolezza delle proprie percezioni e conoscenza delle proprie fonti motivazionali; legata al lavoro in contesti multi-task in cui sono compresenti più referenti organizzativi e capi.
• Necessità di interpretazione delle altre culture nazionali e organizzative legata alla progressiva internazionalizzazione dell’economia e dell’arena competitiva.

Modello semplificato di comportamento individuale

Tale modello si basa su quattro elementi chiave:

1. Ambiente (altri individui, eventi, oggetti ecc.)
2. Individuo (ereditarietà, conoscenze, atteggiamenti, valori, capacità, bisogni, personalità) 6
3. Comportamento (ogni reazione visibile, espressioni verbali e non verbali)
4. Conseguenze (produttività, conflitti, reazioni altrui, rinforzi)

L’ambiente interagisce con le caratteristiche dell’individuo innescando un comportamento che produce delle conseguenze aventi effetti intenzionali e non sui risultati (produttività, fatturato, soddisfazione, commitment ecc..) e capaci di condurre a conflitti e innescare reazioni positive/negative negli altri. Il comportamento, le sue conseguenze e i risultati ad esse legate possono azionare un meccanismo di feedback che porta alla modifica delle dimensioni dell’individuo e dell’ambiente.

Personalità

La personalità è l’insieme relativamente stabile di caratteristiche psicologiche di una persona, ovvero un modello duraturo di caratteristiche che definiscono l’unicità di una persona e che influenzano il modo con cui essa interagisce con gli altri e con l’ambiente.

Esistono due filoni differenti che riconducono la formazione della personalità a differenti cause, cioè:

• Filone genetista: sostiene che la personalità sia determinata geneticamente
• Filone cognitivista: sostiene che la personalità si sviluppi come risultato dell’educazione, di come si è stati allevati.

Le ricerche più recenti in questo campo suggeriscono che entrambe le prospettive sono valide, di conseguenza la personalità può essere intesa come: l’unicità dell’insieme di valori, atteggiamenti e comportamenti nelle vite adulte, modellate intorno al proprio carattere genetico.

Il comportamento determinato dalla personalità può presentare alcune costanti in situazioni molto differenti tra loro, tuttavia è notevole l’influenza del contesto sulla personalità, infatti:

• In situazioni formali, a causa di costrizioni che riducono la discrezionalità nei comportamenti, la personalità diventa meno determinante nell’influenzare gli stessi. A queste costrizioni si possono aggiungere i riconoscimenti, gli standard e le aspettative, che rendono meno evidenti le differenze di personalità tra gli individui.
• In situazioni informali, il ruolo della personalità è molto più evidente.

Da ciò si può trarre la seguente conclusione: se si vuole capire il comportamento guidato dalla personalità, è meglio osservare il comportamento delle persone in situazioni poco strutturate. Ciò può essere di notevole aiuto nella selezione delle persone o quando occorre fare assesment di capacità creative nel lavoro di gruppo, o di ricerca di soluzioni per problemi non strutturati e nuovi. 7

Big Five

I Big Five sono cinque grandi fattori della personalità a cui sono legati più tratti della stessa (particolari tendenze individuali a reagire emotivamente o a comportarsi in un determinato modo), si distinguono in:

1. Nevroticismo: valuta l’adattamento in relazione all’instabilità emotiva. Identifica individui predisposti a stress psicologici, idee non realistiche, desideri o impulsi eccessivi e risposte di disadattamento.
2. Estroversione: Valuta la qualità e l’intensità dei rapporti interpersonali, il livello di attività, il bisogno di stimoli, la capacità di provare gioia.
3. Apertura: Valuta la ricerca proattiva e apprezza l’esperienza spontanea, la tolleranza e il piacere di esplorare ciò che non è familiare.
4. Amabilità: Valuta la qualità degli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta di pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione all’antagonismo
5. Coscienziosità: Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso a un comportamento che va diritto allo scopo. Contrappone le persone sicure ed esigenti a quelle trasandate e indolenti.

Numerose ricerche hanno confermato la validità del modello dei Big Five e hanno dimostrato che è altamente affidabile e che la struttura della personalità che esso ipotizza è relativamente stabile per tutto il periodo dell’età adulta. Inoltre si è evidenziata una elevatissima congruenza tra etero e auto-valutazioni espresse utilizzando questionari e liste degli aggettivi.

Per questa serie di motivi i Big Five sono impiegati nelle organizzazioni per gli assesment di personalità utili ai fini della selezione, inoltre il modello ha il vantaggio di essere facile e di immediata comprensione.