Organizzazione delle imprese turistiche

Modulo 1 – Concetti base della gestione strategica

Lo studio della gestione strategica

Gestione strategica -> un set di decisioni e azioni manageriali che determinano la performance di lungo periodo/termine di una società. Include:

• Analisi dell’ambiente interno ed esterno (SWOT analisi)
• Formulazione delle strategie
• Implementazione delle strategie
• Valutazione e controllo

Fasi della gestione strategica

1. Pianificazione finanziaria di base
2. Pianificazione basata sulle previsioni
3. Pianificazione strategica orientata all’esterno
4. Gestione strategica

Benefici della gestione strategica

1. Avere un senso più chiaro della visione strategica dell’azienda
2. Avere un focus più chiaro su cosa è strategicamente importante
3. Maggiore conoscenza dell’ambiente che cambia rapidamente

Benefici addizionali:

• Miglioramento delle prestazioni organizzative
• Raggiungere un punto di incontro tra l’ambiente dell’organizzazione e la sua strategia, struttura e processi
• È importante negli ambienti instabili
• Pensiero strategico
• Apprendimento organizzativo

Globalizzazione e sostenibilità ambientale

Impatto della globalizzazione

Globalizzazione -> l’integrazione e internazionalizzazione di mercati e società. È una delle tendenze più nuove incorporate nel processo di gestione strategica. Osserviamo la proliferazione di:

• Investimenti in campi verdi
• Apparizioni di fusioni e acquisizioni

Impatto della sostenibilità ambientale

Sostenibilità ambientale -> l’uso delle pratiche di business per ridurre l’impatto di una società sull’ambiente fisico e naturale. Un esempio di ciò è l’Ecoturismo. In questo nuovo campo/settore in evoluzione è di rilevanza il ruolo che ha il consumatore nel ricavare valore. Il rischio del cambiamento climatico potrebbe includere, ma non essere limitato da: rischi regolatori; rischi della catena di distribuzione; rischi di prodotto e tecnologia; rischi di contenzioso; rischi di reputazione e rischi fisici.

Creare un’organizzazione di apprendimento

Learning organization/organizzazione di apprendimento -> un’organizzazione abile a creare, acquisire e trasferire le conoscenze e a modificare il suo comportamento per far sì che rifletta le nuove conoscenze e visioni. Di particolare interesse è il ruolo della Ricerca e Sviluppo e il relativo effetto di diffusione della conoscenza (KSE: knowledge spillover effect). In questo contesto, la diffusione della conoscenza potrebbe oppure no essere simmetrica e omogenea tra le aziende e tra regioni.

Principali attività di un’organizzazione di apprendimento includono

• Analisi dell’ambiente interno ed esterno (SWOT analisi)
• Formulazione delle strategie
• Implementazione delle strategie
• Valutazione e controllo

Il ruolo del quadro SWOT

1. Analisi dell’ambiente (environmental scanning): consiste nel monitorare, valutare e disseminare informazioni dall’ambiente esterno e interno alle persone chiave all’interno di un’organizzazione.
2. Formulazione delle strategie: lo sviluppo di piani di lungo periodo per la gestione effettiva delle opportunità e delle minacce ambientali, in luce alle forze e debolezze di un’organizzazione (SWOT). Mission: lo scopo o ragione dell’esistenza dell’organizzazione. Vision: descrive come vorrebbe diventare l’organizzazione. Obiettivi: risultati finali di un’attività pianificata. Strategie: formano un piano generale che stabilisce come la società raggiungerà i suoi obiettivi e mission.
3. Strategia corporate: direzione generale di una società e gestione del suo business. Strategia di business: strategie cooperative e competitive. Strategia funzionale: massimizzare la produttività delle risorse. Politiche: sono le linee guida per prendere le decisioni che collegano la formulazione di una strategia con la sua implementazione.
4. Implementazione delle strategie: processo attraverso cui le strategie e le politiche vengono messe in azione attraverso lo sviluppo di programmi, budget e procedure.
5. Valutazione e controllo: processo in cui le attività della società e i risultati di performance sono monitorati in modo tale che la performance attuale possa essere comparata con quella desiderata. Performance: risultato finale delle attività organizzative. Feedback/processo di apprendimento: revisione o correzione delle decisioni basandosi sulla performance.

Processo di decisione strategico

1. Valutare i risultati della performance corrente
2. Revisione della governance aziendale
3. Analizzare e valutare l’ambiente esterno
4. Analizzare e valutare l’ambiente interno alla società
5. Analizzare i fattori strategici – SWOT
6. Generare, valutare e selezionare la migliore alternativa di strategia
7. Implementare le strategie selezionate
8. Valutare le strategie selezionate

Modulo 2 – Comprendere l’ambiente esterno

Analisi dell’ambiente

Analisi dell’ambiente -> monitorare, valutare e disseminare le informazioni dall’ambiente esterno e interno alle persone chiave all’interno della società.

Gestione strategica esterna – Revisione (audit)

Identificare e valutare i fattori che sfuggono al controllo di una singola impresa.

• Utilizzare il framework I/O
• Seguire la struttura-condotta-prestazioni e il modello delle 5 forze di Porter
• Capire la struttura di mercato come fondamentale fonte di profitto dell’impresa

Analisi dell’ambiente: identificare le variabili ambientali esterne

• Ambiente naturale: risorse fisiche, clima, fauna
• Ambiente sociale: sistema sociale che influenza le decisioni a lungo termine. Forze economiche, forze tecnologiche, forze politico-legali, forze socioculturali
• Ambiente di lavoro: gruppo che direttamente influenza la società e che è direttamente influenzato da essa. Government, comunità locali, fornitori, competitors, clienti, creditori, unioni, gruppi di interesse speciale/associazioni commerciali

Analisi di settore

Analisi profonda dei fattori chiave all’interno dell’ambiente di lavoro di una società.

Analisi STEEP

Monitora le tendenze nell’ambiente sociale e naturale

• Socioculturali: demografiche, aumento della consapevolezza ambientale, crescente consapevolezza della salute, declino dei mercati di massa, espansione del mercato di riferimento, cambiamento della composizione della famiglia, cambiamento della pace e della posizione della vita, crescente diversità della forza lavoro e dei mercati
• Tecnologiche: dispositivi di informazioni portatili e reti elettroniche, fonti di energia alternativa, assistente personale virtuale, organismi geneticamente modificati, intelligenti e mobili robot.
• Economiche: tassi di interesse, vendite a domicilio, prezzo del petrolio, mercati emergenti, paesi BRIC
• Ecologiche
• Politico-legali: rafforzamento delle leggi U.S. antitrust, governo e burocrazia, WTO, tasse e leggi sul lavoro.

Analisi di settore: ambiente di lavoro

Settore -> un gruppo di società che producono prodotti o servizi simili.

Modello delle 5 forze di Porter

1. Minaccia dei nuovi entranti – imporre l’uso di barriere all’entrata, fortificare la posizione e
2. Rivalità tra società esistenti – è la forza più potente – prezzo, competizione, alte barriere di uscita, no differenziazione, indice di crescita lento.
3. Minaccia di prodotti sostituti – aumenta al diminuire dei prezzi dei relativi prodotti sostituti.
4. Potere di contrattazione dei fornitori
5. Potere di contrattazione degli acquirenti
6. Aggiunta – potere relativo degli stakeholders

Minaccia dei nuovi entranti/concorrenti/operatori

I nuovi concorrenti in un settore portano nuove capacità, desiderio di ottenere quote di mercato e risorse ingenti.

• Economia di scala
• Brevetti
• Requisiti patrimoniali

Imporre l’uso di barriere all’entrata: ostruzione che rende difficile per una società di entrare in un settore. Vi rientrano: economie di scala, differenziazione dei prodotti, costi di conversione, accesso ai canali distributivi, svantaggio di costo dovuto alla dimensione, politiche di governo.

Rivalità tra società esistenti

I nuovi concorrenti in un settore portano nuove capacità, desiderio di ottenere quote di mercato e risorse ingenti.

• Numero di concorrenti
• Tasso di crescita del settore
• Quantità di costi fissi
• Capienza
• Peso delle barriere di uscita
• Diversità tra concorrenti

Minaccia di prodotti o servizi sostituti

Prodotti che appaiono diversi ma che possono soddisfare gli stessi bisogni che soddisfano un altro prodotto.

• Competizione derivante dai prodotti sostituti
• Disponibilità di tali prodotti
• Costi di conversione

Potere contrattuale degli acquirenti

Abilità degli acquirenti di abbassare i prezzi, contrattando per una qualità maggiore, spingendo i concorrenti gli uni contro gli altri.

• Grandi acquisti
• Integrazione a monte
• Fornitori alternativi
• Costi bassi per cambiare fornitori
• I prodotti rappresentano un’alta percentuale dei costi degli acquirenti
• Il prodotto è importante per l’acquirente

Potere contrattuale dei fornitori

Abilità dei fornitori di alzare i prezzi o ridurre la qualità.

• Il settore è dominato da poche società
• Ci sono prodotti o servizi unici
• I prodotti sostituti non sono facilmente disponibili
• Abilità di trasmettere l’integrazione
• Irrilevanza del prodotto o servizio per il settore

Fattori, non forze

Fattori aggiuntivi che sono spesso confusi con forze:

• Tasso di crescita del settore
• Tecnologia e innovazione
• Governo
• Donazione e condivisione complementari

Formulazione della strategia – Porter HBR 2008

1. Posizionamento dell’impresa: costruire difese contro le forze competitive o trovare posizioni dove le forze sono più deboli.
2. Influenzare l’equilibrio: prendere l’offensiva.
3. Sfruttare i cambi di settore: dove andiamo da dove?

Cambiamenti nella struttura del settore

• Mutevoli minacce dei nuovi concorrenti
• Cambiamento del potere d’acquisto dei fornitori
• Mutevoli minacce di prodotti sostituti
• Nuove basi di rivalità

Implicazioni per la strategia

Capire le forze è il punto di partenza per lo sviluppo di strategie.

1. Posizionamento della società nel settore
2. Sfruttare i cambiamenti del settore
3. Ridimensionamento del settore/industria?
4. Definire il settore/industria?

Estensione delle 5 forze

I critici indicano che i fattori di settore rappresentano una minoranza delle differenze di profittabilità tra imprese (meno del 20%).

1. I prodotti complementi aumentano il valore: dominare uno dei prodotti (attraverso il monopolio, differenziazione e difficoltà di approvvigionamento) e promuovere una forte/intensa competizione sull’altro.
2. Competizione dinamica: Schumpeter afferma che la competizione è una forza creativa e distruttiva nel settore, e quindi la struttura del settore è il risultato del comportamento concorrenziale e non viceversa. Per questo il ritorno del settore è in costante cambiamento.
3. Relativo potere degli altri stakeholder: governo, comunità locali, creditori, associazioni di categoria, gruppi di interesse speciale, unioni, prodotti integratori (prodotti che integrano un altro prodotto o servizio aumentando il valore per i clienti), azionisti.

Evoluzione di settore

Settore frammentato -> nessuna impresa ha una grande quota di mercato e ogni impresa serve solo una piccola quota del mercato totale in competizione con altre aziende.

Settore consolidato -> dominato da poche grandi imprese, ognuna delle quali lotta per differenziare i prodotti.

Catalogare settori internazionali

1. Multi domestico -> specifico per ogni paese o gruppo di paesi
2. Globale -> opera in tutto il mondo con compagnie multinazionali che fanno solo piccoli aggiustamenti per specifiche circostanze in ogni paese
3. Regionale -> compagnie multinazionali coordinano principalmente le loro attività tra regioni

Gruppi strategici: set di unità di business o imprese che perseguono strategie simili con risorse simili.

Ipercompetizione: crea le condizioni di squilibrio e cambiamento

• Cannibalizzazione dei propri prodotti
• Conoscenza dell’ambiente
• Volontà di prendere rischi

Fattori chiave di successo: variabili che possono influenzare significativamente le posizioni competitive complessive delle società in un settore.

Spionaggio della concorrenza: usare i fattori chiave di successo per creare un MIX industriale

Competitive/business intelligence -> è un programma formale per ottenere informazioni sui concorrenti di un’impresa.

Fonti di competitive intelligence:

• Broker di informazioni
• Internet
• Spionaggio industriale
• Servizi di investigazione

Monitorare i concorrenti per una pianificazione strategica: la prima attività per la competitive intelligence è il monitoraggio dei concorrenti.

Concorrenti -> organizzazioni che offrono gli stessi prodotti o servizi, o prodotti e servizi sostitutivi nell’area di affari in cui opera una particolare impresa.

Modulo 3 – Analisi interna

Un approccio di analisi organizzativa basato sulle risorse

Analisi organizzativa -> riguarda l’identificazione e sviluppo delle risorse e competenze di un’organizzazione.

• Core e competenze distintive
• Risorse: i beni di un’organizzazione, che possono essere tangibili o intangibili.
• Capacità: le abilità di un’impresa di sfruttare le sue risorse.
• Competenze: un’integrazione incrociata, funzionale e coordinata delle capacità
• Competenze centrali/base (core): un insieme di competenze che attraversano i confini divisionali, diffuse ampiamente in ogni parte dell’impresa e che spesso l’impresa svolge estremamente bene.
• Competenze distintive: competenze centrali che sono superiori a quelle dei concorrenti.

La natura della revisione interna

Basi per obiettivi e strategie:

• Forze e debolezze interne
• Minacce e opportunità esterne
• Chiara mission
• Identificazione delle competenze chiave/centrali: distintive, scalabili e sostenibili.

Competenze centrali:

• Distintive: l’impresa possiede caratteristiche uniche che la differenziano dai concorrenti principali;
• Scalabili: le competenze possono essere replicate, anche in una mossa orizzontale nello stesso settore o tra settori diversi;
• Sostenibili: permette alla società di superare continuamente i concorrenti nella creazione del valore e nell’acquisizione del valore.