Organizzazione del servizio sociale

Vi è una precisa definizione sul grado di dipendenza dell’organizzazione nell’affrontare

vincoli e contingenze: i vincoli e le contingenze (gli ostacoli sono variabili e più

difficilmente controllabili) sono entrambi degli ostacoli che l’organizzazione incontra.

Le organizzazioni:

-adottano diverse strategie di interazione con il task environment, per far fronte alle

contingenze critiche, cercando di fare alleanze con gli stakeholders influenti, oppure

individuano concorrenti sul mercato tra i fornitori di prodotti/servizi, ecc..;

-controllano le contingenze e i vincoli, modificando il disegno organizzativo, cioè i confini

dell’organizzazione, decidendo quali siano le attività da incorporare/svolgere sotto il diretto

controllo e quali siano invece da esternalizzare.

Ogni organizzazione valuta sempre dei nuovi punti dell’ambiente, che possono sembrare

significativi:

a) in modo reattivo di fronte ad un nuovo problema che si presenta (detto problemistic

search);

b) in modo proattivo, esplorando l’ambiente, definito sondaggio delle opportunità.

la tecnologia, definita come conoscenza tecnica l’azione strumentale si fonda su

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risultati attesi e su risultati riguardante il rapporto causa-effetto.

Nella logica processuale, Thompson parla di razionalità tecnica, ossia di conoscenza

tecnica implicata dal processo: la tecnologia è l’apparato, il computer.

Il contributo di Thompson è quello di illustrare tre tipi di tecnologia:

1. la tecnologia di concatenamento = è ben rappresentata dalla catena di montaggio (quella

di Ford): produce un prodotto standard, in modo ripetitivo e a passo costante. Anche nel

servizio sociale abbiamo procedure del sistema economico molto simile al

concatenamento, in quanto vengono richiesti determinati dati, quali tipi di contributi

bisogna attuare, poi si passa alla firma del dirigente e alla fine si arriva alla contabilità

(è simile ad una catena di montaggio, in quanto sono attività standardizzate).

2. la tecnologia di mediazione collega utenti tra utenti (es. servizi bancari, telefonici,



ecc..). Questo tipo di tecnologia discende dal fatto che deve operare in modo

standardizzato ed estensivo, facendo riferimento ad una molteplicità di utenti e clienti

3. la tecnologia intensiva consiste in una pluralità di tecniche, cha ha come obiettivo di



realizzare un cambiamento in uno specifico oggetto, in cui la selezione, la

combinazione e la sequenza delle operazioni sono in parte determinate dal feed-back

che viene dall’oggetto (si cerca di cambiare l’oggetto, ma esso retroagisce: non

sappiamo quale sia la sua reazione).

Quando l’oggetto è di natura umana, questa tecnologia è terapeuta (es. un equipe che

deve reinserito nella sua comunità, nelle sue reti, nella società). Una razionalità tecnica

adeguata è sempre un caso eccezionale.

L’ordine delle 3 tecnologie, dà un’idea di scala, di grado, di complessità.

la definizione di struttura organizzativa, in termini di coordinamento le scelte di

 

strutturazione (coordinamento e controllo delle attività e delle persone) devono essere

congruenti con il tipo e il grado di incertezza ammessi nel processo.

Livelli bassi di incertezza vengono trattati con scelte strutturali semplici; elevati livelli di

incertezza richiedono scelte strutturali più complesse.

La struttura, nella visione di Thompson, è una componente attiva della razionalità

organizzativa. Il processo mette insieme la capacità di riprodursi e di modificarsi.

Vi è quindi una variabilità che si lascia tipizzare, ossia si studiano le forme tipiche del

coordinamento.

Il coordinamento, il piano strutturale può essere tipizzato: si dà coordinamento perché in

base agli obiettivi dati e in base alle scelte tecniche, si danno delle interdipendenze.

Esistono vari tipi di interdipendenze (partiamo da quelle più semplici, per arrivare a quelle

più complesse):

a) pooled (somma di attività separate) = due o più parti traggono dal sistema (come

processo) a cui appartengono le risorse e le regole per produrre i beni e i servizi, ma

queste parti raggiungono i loro sotto obiettivi, senza uno scambio tra di loro (ognuno va

per conto suo, entro certi limiti).

b) sequential (attività connesse a cascata) = sono interdipendenze sequenziali e si

presentano attraverso una frequenza di fasi (le vari fasi sono in sequenza temporale).

c) reciprocal (attività associate/interattive) = le varie parti/fasi raggiungono i propri sotto

obiettivi, solo interagendo tra loro simmetricamente, cioè con scambi in una direzione e

nell’altra.

Questi vari tipi di interdipendenze possono essere considerati come una scala cumulativa,

nel senso che dove c’è l’interdipendenza sequenziale, trovo anche quella di livello inferiore.

Inoltre ad ogni interdipendenza corrisponde un coordinamento:

1. interdipendenza pooled regole standard = le attività stabili e omogenee, richiedono



decisioni meno frequenti e minori volumi di comunicazione. Si istituiscono regole e

procedure di routine che vincolano le diverse parti (ciascuna parte produce un outpot),

le quali viaggiano in parallelo;

2. interdipendenza sequenziale programma = è adatto per quelle situazioni di



variabilità: la variabilità nasce a monte del processo, che si propaga e si trasforma in

contingenza per quelle fasi/parti che seguono a valle, senza possibilità di retroagire. Si

parla di una sincronizzazione in termini sequenziali;

3. interdipendenza reciproca mutuo adattamento = vi deve essere una comunicazione



interattiva (di vari versi) e serve nei casi di elevata variabilità di incertezza, nei vari

punti del processo. Ogni decisione presa dalle varie componenti, diventa una

contingenza.

Poiché i tre tipi di interdipendenze sono difficili da coordinare e i tre tipi di coordinamento

impongono oneri coscienti alla decisione e alla comunicazione, allora l’organizzazione

tenterà a strutturare le interdipendenze in modo tale da scegliere la modalità di

coordinamento meno costosa.

Un’organizzazione completa tenderà a localizzare il più possibile, in piccoli gruppi di

primo livello, le cosiddette interdipendenze reciproche, mettendo in posizione tangente

(vicino) i gruppi di primo livello, che siano però tra loro interdipendenti in modo

sequenziale. Infine raggrupperemo tutte le componenti omogenee di secondo livello in un

settore, sottoposto a regole comuni.

L’organizzazione deve individuare delle modalità di intervento adeguate ad affrontare

l’incertezza. A loro volta i tipi del coordinamento, che servono a gestire le interdipendenze,

si associano alle modalità delle incertezze.

La critica che si può fare è quella che Thompson ha avuto l’intuizione che per interpretare

bene la variabilità di coordinamento, bisognava uscire dalla rigidità delle relazioni umani,

dalla scuola classica: egli però non propone neanche il banale continuum coordinamento

rigido e flessibile, ma ha individuato solo forme di incertezza.

alcune proposte di criteri di valutazione valutare un’organizzazione, per Thompson, è

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un’attività sostanziale, volta a riflettere sugli esiti effettivi della propria attività.

Non è tanto importante quello che si è organizzato, ma è prioritario il giudizio di altri

soggetti organizzativi, accettando criteri di valutazione diversi come:

-criteri di adeguatezza al futuro;

-criteri di soddisfazione.

Vi sono anche 3 tipi di test:

a) test di efficienza = sono intrinseci alla stessa azione organizzativa;

b) test di efficacia = è l’aderenza tra gli obiettivi dichiarati e quelli effettivamente

raggiunti.

Questi due test sono intrinseci all’organizzazione.

c) test di valutazione sociale = sono basati su valutazioni estrinseche, ossia basati su

indicatori che non riguardano la qualità di risultato, valutati in chiave comparativa.

Sono dei test che si applicano in quelle situazioni in cui vi sono delle incertezze sui

risultati o su quelle situazioni di causa-effetto. Si cerca quindi un accordo nell’ambiente

di riferimento, in quanto non si hanno elementi oggettivi.

Una volta individuati gli indicatori, si procede alla comparazione, in quanto non si

hanno livelli assoluti, confrontandosi con organizzazioni simili e vedere quali sono gli

indicatori in ogni organizzazione (es. confrontare il numero di casi al servizio A, con il

numero di casi al servizio B).

Un’altra forma di comparazione è quella in cui le organizzazioni si comparano con se

stesse: osservo quindi l’andamento storico di questi indicatori (es. 10 anni fa su un tot.

di laureati, il 20% riceveva una borsa di studio; 5 anni fa invece il livello di borse di

studio è aumentato).

Regolazione e autonomia dei soggetti agenti

Un autore fondamentale è Daniel Reynaud.

Secondo una concezione process-centered, l’organizzazione è un’azione collettiva, caratterizzata da

conflitto. I soggetti agenti affermano nell’organizzazione, la propria autonomia, ossia essa stessa

produce delle regole. L’autonomia non è né contrapposta all’organizzazione, né tanto meno

irrazionale. Reynaud così parte dall’esame delle relazioni umane, per farne una critica e ricavare un

insegnamento.

I due concetti fondamentali per Reynaud sono:

1. la regolazione di controllo proviene dal management (va dall’altro verso il basso della

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linea di autorità).

2. la regolazione autonoma vi sono regole prodotte nell’organizzazione, da quei gruppi

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professionali di lavoratori, soggetti al controllo del management.

Non è una regolazione spontanea e non emerge da un sentimento collettivo dei gruppo, ma è

una LOGICA molto elaborata (spesso si insegna ai nuovi arrivati e talvolta si impone anche

nei gruppi di esecuzione).

Le relazioni umani individuano la razionalità organizzativa nella struttura formale,

controllata dalla direzione: Reynaud critica la logica dei sentimenti delle relazioni umane, in

quanto è una logica che dà vita ad una regolazione e corrisponde a dei principi come ad

esempio l’anzianità, le condizioni lavorative, ecc...

La direzione non ha il monopolio della logica della razionalità organizzativa, ossia non ha il

monopolio della logica del costo e dell’efficacia: i gruppi informali dei lavoratori che si

creano, non hanno il monopolio della logica dei sentimenti.

Entrambe le logiche possono trovarsi a confronto tra loro nella risoluzione di problemi

concreti dell’organizzazione.

Reynaud cita uno studio di Dona