Organizzazione aziendale definitivo

Anno 2015/2016 Giusy Curcio

Professore Paolo Preti

Organizzazione aziendale

Cos'è l'organizzazione

Organizzazione significa "organum" = strumento. È quella parte dell'economia aziendale che si occupa di trasformare un'idea imprenditoriale in un fatto (azienda). L'azienda dev'essere organizzata, in quanto senza organizzazione l'idea non potrebbe diventare un prodotto facilmente acquistabile, e dunque quest'ultimo non potrà essere venduto (soprattutto per il problema dei costi elevati).

Entrano in gioco, quindi, i concetti di efficienza ed efficacia.

• Efficacia = realizzare l'idea. Raggiungere l'obiettivo prefissatosi.
• Efficienza = essere bravi nella differenza tra ricavi e costi. Sono due termini posti alla base dell'organizzazione.

Essere efficienti significa produrre utile.

Organizzazione e vita quotidiana

Organizzazione riguarda la vita di tutti i giorni. Organizzazione aziendale significa organizzazione all'interno dell'azienda, organizzazione dell'agire economico. L'imprenditore è colui che crea l'idea e/o organizza delle persone per realizzare l'idea (azienda). Il comportamento individuale o sociale è importante per quanto riguarda l'efficienza.

Capitolo 1: Storia dell'organizzazione aziendale

L'origine dell'organizzazione aziendale

Quando? Nasce a fine '800. I mercanti non programmavano la propria attività, quindi non avevano bisogno di organizzarsi. Tutti coloro che lavoravano da soli o con poche persone non avevano la necessità di organizzarsi. La materia inizia ad avere importanza con la rivoluzione industriale.

Dove? Nasce negli Stati Uniti.

Perché? Perché in quel periodo nascono le ferrovie (di centinaia e migliaia di km), quindi significa mettere insieme centinaia o migliaia di persone, perciò dovevano essere organizzate per poter lavorare insieme.

(Domanda tipo per esame: Perché la storia dell'organizzazione aziendale è recente? Perché nasce negli Stati Uniti).

Le persone dovevano organizzarsi perché avevano priorità comuni (sicurezza, vettovaglia, problema alloggio). Dunque l'esercito implicava una concentrazione di molte persone per il raggiungimento di un fine – però ha pertinenza con l'economia quindi non parte con l'esercito ma con la rivoluzione industriale. Tra l'esercito e l'ambito aziendale vi sono, comunque, dei legami. In primis, vi è un legame per quanto riguarda la gerarchia. Inoltre, la figura al vertice dell'azienda viene chiamato direttore generale (che riprende la figura del generale dell'esercito).

Secondo aspetto in comune è che nell'esercito vi è l'uniforme, quindi si aveva la tendenza ad uniformare. In azienda, negli USA, si uniformavano, si standardizzava il prodotto. L'Italia deve stare alla larga dagli standard perché l'uniformità era adatta solo per chi aveva un forte esercito. (Se non sei un bravo soldato non puoi produrre – prodotti uniformi). L'Italia non ha un esercito forte, infatti non ha mai visto una guerra. I tedeschi e i giapponesi, al contrario, hanno grandi imprese di prodotti standard di alta qualità. Queste due popolazioni, infatti, hanno avuto un grande esercito, quindi hanno sviluppato capacità di organizzarsi.

Nella FIAT le macchine nascono da una catena di montaggio. La FERRARI, al contrario, è un'auto fuori serie, cioè è fatta con cura e attenzione ed è conosciuta in tutto il mondo. Ecco perché l'Italia è portata verso le PMI, perché non siamo in grado di produrre prodotti uniformi. Se gli USA mandano gli uomini sulla Luna è solo grazie a Von Braun, scoperto dagli americani durante la liberazione dai nazisti, che stava facendo degli studi sui razzi, e questo permise loro di costruire il primo razzo da mandare in orbita. Israele è a capo di molte innovazioni perché è sempre in guerra. Questo fatto ha fatto sì che ci fosse la costante necessità di aguzzare l'ingegno.

Con chi nasce l'organizzazione negli USA?

• Taylor: nasce grazie a un consulente di nome Taylor. Egli era un ingegnere, in quanto i problemi che era tenuto a risolvere erano problemi che riguardavano le macchine. Si chiedeva di studiare il comportamento delle persone affiancate dalle macchine così da poterlo rendere più efficiente. Ecco che il Taylorismo nasce come similitudine di uomo-macchina, tuttavia venne rivalutato in quanto portò maggiori ricchezze agli operai. Una delle aziende di Taylor era la Ford. Egli, in questa azienda, migliorò notevolmente la produttività, ridusse i costi, aumentò i salari così che gli operai potessero permettersi di comprarsi un'auto Ford. Taylor è anche consulente. Le aziende nascevano per produrre e avevano gli operai che lavoravano. I problemi che si creavano nelle aziende venivano risolti grazie a dei consulenti (che di fatto non producono nulla per l'azienda). Il metodo per affrontare i problemi nelle aziende era uniforme. Formulò la teoria "one best way".
• Mayo: la seconda fase dell'organizzazione avviene nel 1929-1930 (sempre negli USA – crisi economica) grazie a Mayo. Egli era uno psicologo del lavoro e anche un consulente. All'uomo-macchina di Taylor dobbiamo avvicinare il concetto di uomo-cuore. Obiettivo è dare dignità alle persone. Egli inventò la scuola delle relazioni umane. Sempre in questo periodo nascono gli esperimenti di Hawthorne, volti a capire a quali fattori era dovuta l'efficienza delle aziende. Il 1° stabilimento (quello in cui venivano svolti gli esperimenti di Mayo) aumentò l'illuminazione, in quanto credeva di migliorare la produttività aziendale. Quest'ultima, in effetti, aumentò rispetto all'altro stabilimento senza esperimenti. Tuttavia, il secondo mese diminuì l'illuminazione, ma la produttività fu la stessa del mese precedente. Arrivò, dunque, alla conclusione che le donne sotto osservazione aumentavano la produttività, perché erano controllate. In poche parole, esse erano più motivate. Bisogna riuscire a motivare le persone per l'azione!
• Scuola dei sistemi socio-tecnici: il terzo passaggio è la sintesi tra i primi due. Nasce, però, in Europa, in Inghilterra (che era la nazione europea più vicina alla cultura americana). Nasce anche una scuola dei sistemi socio-tecnici (anni '60) a Tavistock. Qui vi era un istituto dove un gruppo di scienziati, che non c'entravano nulla con l'economia, studiavano la teoria degli insiemi – insiemistica. Sistemi: insieme di elementi vincolati fra di loro da relazioni di interdipendenza. In azienda ci sono tanti elementi legati tra loro con un rapporto di interdipendenza per il bene comune dell'azienda. Nacque, così, la teoria dei sistemi socio-tecnici. Si hanno, in questo caso, materie scientifiche e non si hanno consulenti. Nasce nelle università. Questa fase nasce in Europa perché essa ha la capacità di integrare l'uomo-macchina con l'uomo-cuore (gli USA non possono farlo), in quanto l'Europa è un paese che ha una cultura millenaria, che permette l'integrazione.
• Williamson: anni '70-'80 torna negli USA. Il nome che dà lustro a questa scuola è il premio Nobel per l'economia Williamson, professore universitario di economia. L'organizzazione aziendale diventa materia di studio anche per gli economisti (in Italia la studiamo solo da 40 anni). Il corso di Williamson si chiamava "economia industriale", e trattava dell'andamento economico dei singoli settori – quindi si parlava ancora tanto di economia politica. L'opera principale di Williamson (che gli fece prendere il Nobel) è "Market and Hierarchies" (nelle aziende deve esserci gerarchia, senza di essa si incappa in una mancanza assoluta di ordine).

Il mercato è tutto ciò che sta al di fuori dell'azienda, ma interagisce con essa. Ecco perché si dice che l'azienda è aperta. Con questa opera si pone in rilievo ciò che c'è tra mercato e gerarchia, cioè la presenza di un confine. L'opera studia, dunque, i confini: questo perché ci dice che ogni cosa può essere fatta (all'interno) o comprata (all'esterno) e tra queste due azioni vi è un confine – ciò che delinea l'interno dall'esterno.

Ogni azienda deve affrontare il problema del "make or buy" cioè: Come si decide se è meglio fare o comprare? Si decide valutando, secondo Williamson, i costi di transazione. Passare il confine costa – costi di scambio.

Primi costi di transazione

Più la cosa è importante per l'azienda, più conviene che sia fatta all'interno dell'azienda.

<<Core business>> tutto ciò che è essenziale per il cuore dell'azienda conviene che venga fatto all'interno dei confini tramite gerarchia. Le azioni meno importanti, conviene che vengano fatte all'esterno dell'azienda. (Efficienza).

Secondi costi di transazione

Questo è un costo di durata. Quando bisogna portare qualcosa (qualcuno) all'interno dell'azienda, non si può eliminarlo così facilmente. Questa quarta scuola, per l'Italia, è estremamente importante per le PMI in quanto: hanno incorporato altre parti di mercato rimanendo piccole – la nostra è un'economia che si regge su miliardi di piccoli soggetti che intrattengono tra loro le relazioni di mercato. Ciò che è importante ai fini della realizzazione dell'azienda va fatto all'interno.

Schemino

• Taylor: Ingegnere, consulente, uomo-macchina
• Mayo: Psicologo del lavoro, consulente, uomo-cuore
• Scuola dei sistemi socio-tecnici: Varie materie scientifiche, università, integrazione uomo-macchina + uomo-cuore
• Williamson: Economia industriale, professore, mercato e gerarchia, problema del make or buy, costi di transazione

Capitolo 2: Il comportamento individuale

Studia il comportamento individuale della singola persona. Essa studia due aspetti:

• Le determinanti del comportamento
• Il comportamento vero e proprio

Le determinanti del comportamento

C'è sempre una determinante, anche nel comportamento più assurdo. Fondamentalmente queste determinanti aiutano a capire le dinamiche dei comportamenti dei dipendenti. Esistono 4 determinanti:

1. Valori: sono quei principi a cui la persona fa riferimento nella propria vita. Possono essere religiosi, filosofici, venali ecc. Sono il qualcosa che dà un senso alla vita.
2. Atteggiamenti: sono la conseguenza pratica dei valori. Hanno 3 componenti: cognitiva, affettiva, operativa. Cognitiva = avere informazioni / Affettiva = tutto ciò che si sviluppa in termini di maggiore o minore interesse / Operativa = azione operativa materialmente.
3. Bisogni: ciò che manca. I bisogni, in ogni persona, sono diversi gli uni dagli altri. Questo perché abbiamo una società molto più avanzata rispetto a quelli che, per esempio, avevano di base i nostri nonni, che oggi sono stati abbondantemente risolti. Quindi è fondamentale che l'azienda si attrezzi per comprendere i bisogni dei singoli dipendenti, in quanto in funzione dei bisogni le persone vengono motivate.
4. Abilità: sono ciò che una persona è capace di fare bene. Questa è una determinante del comportamento perché a nessuno piace svolgere azioni su cui non si è particolarmente bravi. Aspetto fondamentale è l'orientamento (capire il settore in cui una persona è capace).

Quali sono le abilità?

• Analitiche: persona portata per analizzare i problemi
• Sintetiche: persona portata per prendere decisioni, fare sintesi

Possono anche essere abilità matematico-statistiche, logiche, motorie, riflessive ecc. Anche l'abilità è fondamentale per capire il comportamento di una persona. È importante, in questo contesto, conoscere in prima persona le proprie abilità. Ogni persona vale più o meno molto, quindi ha delle abilità reali alte o basse, ma ognuno crede di avere delle abilità percepite più o meno alte.

Alto potenziale

Basso potenziale

Per un'azienda gestire i basso potenziale è facile perché il soggetto si rende conto di non essere capace. Anche l'alto potenziale è facile, perché è capace e sa di esserlo. Queste due figure sono coerenti.

Basso profilo

Velleitario

Velleitario: persona che si sopravvaluta, credendosi bravissima in un determinato settore. Esso crea un sacco di problemi, a se stesso e all'azienda. Il problema, oggettivamente, è lui. L'obiettivo è ricondurlo a basso potenziale. Basso profilo: persona che ha grandi capacità ma che non crede in se stessa. Non crea danni a nessuno, tuttavia potrebbe creare svantaggi all'azienda.

Tre aspetti del comportamento umano

• Motivazione: l'animale si muove per istinto
• Decisione: l'uomo decide. Si arriva alla decisione in base ai valori, bisogni, atteggiamenti; comportamento umano per eccellenza; scelta fra alternative (si confronta con l'istinto animale.)
• Percezione: filtro della realtà, diversa da uomo a uomo

Percezione

Essa è quella parte della realtà che una persona nota, è quel paio di occhiali con cui una persona filtra la realtà. Ci sono, nella percezione, degli errori chiamati eurismi decisionali cioè sono degli errori che portano a decidere male.

1. Rappresentatività: errore di rappresentatività. Utilizzo di stereotipi, in modo da semplificare la realtà. C'è del vero, ma spesso si rischia di incappare in errori se percepiamo la realtà storicamente, una sola semplificazione della realtà. Facendo così, è molto probabile sbagliarsi. (Esempio: se in un elenco ci sono 10 uomini anonimi e in un altro 10 donne tra cui alcune famose, noi saremo portati a dire che ci sono più donne che uomini).
2. Ancoraggio: perché anche di ancoraggio? Perché un particolare ci ancora nella nostra decisioni istintiva. Sono quel tipo di informazioni che ancorano la persona nel ragionamento successivo. Possono portare, soprattutto in un'azienda, a compiere gravi errori, e dipendono dalla qualità delle informazioni. Ci sono problemi in azienda che possono essere facilmente risolti solo se chi è chiamato a farlo è in grado di cambiare le carte, di trovare strade alternative. Spesso questo non avviene a causa dell'ancoraggio.
3. Disponibilità: si vede male la realtà a causa di un eccesso di informazioni che hai su un elemento, che ti porta a sopravvalutarlo. Dipende dalla quantità di informazioni. Ognuno decide in funzione di quello che ha percepito. La percezione, spesso, subisce degli errori.

Motivazione

Ciò che motiva l'azione è il bisogno. Il bisogno ci rimanda a 3 attori principali (Maslow, Herzberg, Vroom).

• Maslow e Herzberg risalgono agli anni '60. Dicono che i bisogni sono sostanzialmente simili. Questi bisogni possono creare una piramide. I bisogni più complessi diventano motivanti solo nel momento in cui i bisogni inferiori sono stati soddisfatti. Herzberg innova, cioè divide la piramide in 2 parti:
• Fattori motivanti – quelli che producono soddisfazione
• Fattori igienici – rimuovono cause di insoddisfazione

Questi due modelli sono modelli di contenuto.

• Vroom (anni '80) non ci dice cosa motiva una persona, ma secondo quale processo essa è motivata. Questo perché Vroom viveva in un'epoca differenziata come la nostra. Il suo modello si chiama aspettativa per valenza. Aspettativa = possibilità statistica che si verifichi un certo avvenimento. Valenza = valore che una persona dà a quel determinato avvenimento. (Esempi: forte valenza-bassa aspettativa / bassa valenza-alta aspettativa / alta valenza-alta aspettativa).

Decisione

La decisione è una scelta fra alternative. To manage = decidere. Manager = in azienda la decisione in ambito economico-aziendale è il contenuto del lavoro del manager/imprenditore. La scelta avviene utilizzando le informazioni (le info sono elementi che aiutano a decidere, sono ciò che deriva dall'elaborazione di un dato, che va per l'appunto elaborato). Più info ci sono, migliore sarà la decisione. Le info si possono acquisire studiando, leggendo giornali, libri, per esperienza propria o altrui che la trasmette e altri.

L'azienda è insieme di info distribuite al proprio interno. Il modo più efficace ed efficiente di gestire queste info è farle arrivare alle persone corrette ad esse adibite. (Specializzazione). SIA (sistema informativo aziendale): qualche anno fa si chiamava EDP, e serviva a raccogliere i dati aziendali, rielaborarli e ridistribuirli. Oggi fa tutto il sistema informatico.

La decisione, in azienda, è essenziale, tanto che c'è un ufficio apposito. Chi ha compiti meno importanti dovrà prendere decisioni utili ma di meno rilevanza, mentre il contrario vale per capi e manager.

Come si decide?

Essenzialmente in due modi: razionalità assoluta o razionalità limitata (non si può parlare di irrazionalità, sennò si parlerebbe di agire per istinto, e questo non è possibile in quanto non esiste comportamento umano che sia perfettamente irrazionale).

Razionalità assoluta: (Taylor) – teoria "one best way" cioè la strada migliore in assoluto.