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Organizzazione aziendale definitivo Appunti scolastici Premium

Appunti di organizzazione aziendale basai su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Preti dell’università degli Studi della Valle d'Aosta - Univda, Facoltà di Scienze dell'economia e della gestione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. P. Preti

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ESTRATTO DOCUMENTO

risposta (che in realtà era quella sbagliata) si sono fatti INFLUENZARE DALLA PRESSIONE DEL

GRUPPO. Nella maggioranza dei casi hanno dato la risposta sbagliata.

CHE CARATTERISTICHE DEVE AVERE IL GRUPPO PER ESSERE UN

BUONO STRUMENTO DECISIONALE?

1. DIMENSIONI: più è ampia la dimensione meno il gruppo è efficace nel coordinamento

dell'azione collettiva. Le dimensioni sono inversamente proporzionali all'efficacia del

gruppo. Ogni capo è efficiente fin quando gestisce 15 persone. Nel caso del gruppo, esso è

efficiente fino a 20 persone.

2. IMPORTANZA DELLA DECISIONE: la decisione è importante quando attiene al motivo per

il quale l'azienda è stata fondata. In questo caso conviene dare maggior spazio ad un gran

numero di persone, il piu possibile, chiaramente se sono in possesso delle info per

decidere. Funziona soprattutto per decisioni importanti.

3. CONFLITTO DI INTERESSI: si intende il proprio interesse va contro l'interesse della mia

controparte. In questo caso il gruppo non funziona perché si deve andare tutti nella stessa

direzione. È necessaria la NEGOZIAZIONE.

È chiaro che le aziende si fondano sull'autorità, la gerarchia è lo strumento principale. Tuttavia le

riunioni ecc sono dei gruppi, però prima del voto, prima dell'amministratore delegato, prima del

presidente ecc c'è il gruppo. L'azienda vive di autorità ma in molti spazi prevede posizioni anche di

gruppo.

3° meccanismo dell'azione collettiva LA NEGOZIAZIONE

E' diversa dall'autorità e dalla decisione de gruppo

➢ Essa ha una peculiarità, infatti si BASA SU DECISIONE CONGIUNTA TRA PIU' PARTI.

➢ COMUNICAZIONE e DECISIONE CONGIUNTA

➢ L'altra parte, ovviamente, deve pensarla diversamente da te.

➢ Si può negoziare con il proprio capo?? --> la negoziazione viene dopo l'autorità, SI MA

➢ L'AUTORITA' DEV'ESSERE RICONOSCIUTA.

1. CI SONO DIVERSE STRUTTURE NEGOZIALI

- a somma 0 quando ad un euro risparmiato da una parte c'è un euro perso dall'altra

(NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA)

- a somma diversa da 0

- a somma > 0 NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA spesso quando si negozia si può arrivare

ad un punto d'accordo in cui tutte le parti guadagnano quacosa.

- a somma < 0 NEGOZIAZIONE INFERIORE A 0 entrambe le parti perdono. Se ne fa così

tanto una questione di principio che tutte le parti rischiano di perdere. Spesso è colpa di

entrambi.

2. PREZZO DI RISERVA

il venditore è bene che inizi la negoziazione chiarendo a se stesso il proprio prezzo di

riserva.

PR v = prezzo minimo al di sotto del quale non si è disposti a vendere. Spesso il prezzo dei beni è

ricaricato di 5-6 volte.

È il prezzo di costo? Non è detto! Alle volte è anche meno, se è compreso in una strategia.

PR a = acquirente, anche egli deve avere ben chiaro in testa il proprio prezzo di riserva.

Se questi due prezzi non identificano tra di loro una zona d'incontro, la negoziazione non finirà

mai.

PRv < PRa = in questo caso si può negoziare

100 < 120 = zona di incontro di 20 in cui i due si possono incontrare

PR v > PR a = non si incontreranno MAI.

È chiaro che se l'acquirente può permettersi di non avere il prezzo di riserva, è efficace il

negoziatore ma non l'acquirente.

Se la negoziazione è impedita, a questo punto è meglio ritirarsi.

MAAN

(MIGLIORE ALTERNATIVA ALL'ACCORDO NEGOZIALE)

ogni persona deve conoscere la migliore alternativa nel caso in cui l'accordo andasse male.

Ciascuna parte, iniziando una negoziazione, deve anche sapere se è con l'acqua alla gola o se

può negoziare con calma. È la MAAN a definire il prezzo di riserva.

L'unica alternativa alla negoziazione?? BISOGNA TORNARE ALL'AUTORITA'. (cioè a qualcuno

che decide che due parti, se non riescono a trovare un punto d'incontro, devono trovare un

accordo).

AUTORITA' ARBITRALE : l'alternativa alla negoziazione non è mai la decisione di gruppo -->

passo successivo--> efficienza decisionale

LE NORME E LE REGOLE

Questi due meccanismi non richiedono COMUNICAZIONE (sottintesa) e DECISIONE (individuale).

Esempio: codice della strada : precedenza a destra (è una regola data per acquisita e non

comunicata).

Perché il codice è un meccanismo di controllo dell'azione collettiva? Per evitare che succedano

incidenti.

NORMA : comportamento atteso da un gruppo nei confronti di tutti i suoi partecipanti. Il gruppo

espelle chi non rispetta le norme, essa è un meccanismo di controllo dell'azione collettiva.

NORMA = NORMALITA' anche in questo caso, la decisione è individuale, non congiunta.

In un gruppo la norma si stratifica nel tempo creando una CULTURA. (questo discorso può valere

sia in un'azienda che in una famiglia) --> ABITUDINI/ NORME/ CULTURE

CULTURA

Bisogna tener conto di due aspetti

1. in azienda ci sono elementi << culture bounded>> che risentono dei confini (es: impiegato

giapponese assunto in Italia ma che il giorno prima lavorava in Giappone). Questo tipo di

elementi vanno tenuti sotto osservazione, in quanto anche in azienda c'è cultura.

CULTURE FREE = macchinario prodotto in Giappone che lavora in un'azienda in Italia.

2. Ogni cultura può essere studiata, se pur in maniera semplificata.

HOEFSTEDE = olandere, anni '70-'80. il suo libro principale si chiama CULTURE

CONSEQUENCE. Egli identifica 4 variabili con cui misurare, in maniera semplificata, la cultura di

un paese.

1. GRADO DI INDIVIDUALISMO/COLLETTIVISMO = Italia è un paese essenzialmente

individualista. La Germania è molto collettivista.

Individualismo = cultura fondata sull'iniziativa dei singoli, e da poco spazio al gruppo

Collettivismo = particolare attenzione sul gruppo

2. GRADO DI AVVERSIONE ALL'INCERTEZZA = l'Italia, che vive di un'alta %

d'imprenditorialità, ha un'avversione al rischio tendenzialmente più bassa. Questo perché

c'è individualismo.

3. GRADO DI ACCETTAZIONE DELLA DISTANZA DAL POTERE = ogni struttura sociale ha

una sua verticalità. Chi sta in alto al vertice ha un potere maggiore. Ci sono culture in cui la

verticalità è maggiore --> la distanza si accetta molto di più (Italia) --> es: monarchia

Ci sono culture in cui la verticalità è minore --> la distanza si accetta meno (Italia oggi) es:

democrazia.

4. GRADO DI MASCOLINITA'/ FEMMINILITA' DELLA CULTURA DI UNA NAZIONE = l'uomo

e la donna sono diversi. Se in una nazione prevalgono lavoro, carriera, ricchezza è una

naziona più mascolina. Se in una nazione prevalgono i valori sociali la cultura è più

femminile. REGOLE

La regola è scritta in documenti( organigramma, mansionario, procedure) o contratti (interni

all'azienda) in maniera esplicita.

DOCUMENTI

organigramma = gramma degli organi aziendali mettendo luce sui rapporti verticali in

• azienda. È in verticale.

Mansionario = cosa è richiesto a chi occupa una posizione. È in verticale. Mansione =

• insieme di atti di competenze di una persona in azienda.

Preocedure = documento che descrive come si svolge un processo aziendale. È in

• orizzontale.

CONTRATTI = documento che scrive l'esito di una negoziazione

CAPITOLO 4

GESTIONE DEL PERSONALE

Fin'ora si è parlato di persone come soggetti autonomi . Con questo capitolo si parla di persone dal

punto di vista dell'azienda. L'azienda deve:

gestire il comportamento individuale e quello di gruppo

– perché essa deve gestire il personale? Per trasformare efficienza ed efficacia di singoli e

– gruppi per realizzare i propri obiettivi.

La gestione del personale è necessaria anche solo con un singolo dipendente

– il suo comportamento deve

essere utile all'azienda

Per far questo singoli individui in un'azienda vengono pagati per gestire il lavoro degli altri colleghi.

Qual è l'obiettivo della GESTIONE? Ridurre la distanza tra gli obiettivi delle persone e gli

➢ obiettivi dell'azienda. ( ovviamente ogni persona ha degli obiettivi, cioè motivazioni per

lavorare, o dei bisogni).

Questi due macrobiettivi NON necessariamente hanno dei punti di contatto, per questo serve

qualcuno che avvicini queste due categorie.

Direttore del personale --> nelle PMI se ne occupa direttamente l'imprenditore. Laddove se ne

occupa l'imprenditore, spesso esso si appoggia a consulenti esterni che lo aiutano.

Ex: UNIVDA --> 1 DIRETTRICE DEL PERSONALE --> 3 CONSULENTI

OBIETTIVO GESTIONE RIDURRE

Perché ha senso porsi l'obiettivo di ridurre la distanza, ma non di annullarla?

➢ Nella nostra cultura il lavoro è uno strumento, per esempio le persone in Giappone sono

totalmente inglobate nell'azienda che i loro obiettivi, alla fine, sono gli stessi di quelli

dell'azienda. PROBLEMA DI HOEFSTEDE

(coerenza con la cultura)

Questo fattore risentirebbe dei confini << CULTURE BOUNDED >>

Qui in occidente ognuno è costretto ad accettare gli obiettivi dell'azienda, ma di base ognuno ha i

propri obiettivi personali.

Come si realizza questo obiettivo in azienda?

➢ Attraverso meccanismi operativi di gestione del personale qui di seguito elencati:

1. SELEZIONE --> dal mercato del lavoro entra in azienda

2. FORMAZIONE --> insegnamento al lavoro

3. VALUTAZIONE --> come sei andato

4. RETRIBUZIONE --> ti pago

5. PROMOZIONE --> meccanismo di carriera

6. USCITA --> decisa dal lavoratore o dall'azienda

ognuno di questi 6 può essere visto in termini di

UNITA e TRIPARTIZIONE

(MECCANISMO DI UNO E TRINO)

SELEZIONE

Si rivolge ad una persona che svolga una certa attività andando ad occupare una determinata

posizione.

Soggetto Oggetto Questi tre meccanismi sono presenti nello stesso

momento, tuttavia se ho di fronte una persona con poca

PERSONA ATTIVITA' esperienza devo porre l'attenzione sulla PERSONA e

non sull' ATTIVITA'.

- neolaureato --> persona

- maestro di sci --> attività

- direttore generale --> posizione (passata)

POSIZIONE

LUOGO SELEZIONE

RECLUTAMENTO INSERIMENTO

1. RECLUTAMENTO : inzia quando si cerca una persona e finisce quando la si trova. Per il

reclutamento occorre molto tempo. (recluta--> militare--> gerarchia militare--> le grandi

organizzazioni, prima delle aziende, erano gli eserciti ).

MERCATI E GERARCHIE /WILLIAMSON/ Perché è importante? Perché studia i confini tra

mercato e gerarchia

- Come inizia il reclutamento?

Inizia con annunci su giornali/radio/tv locali/ passaparola, tramite associazioni industriali e

moltissimi altri canali alternativi.

- Che cosa chiedo al mercato del lavoro?

L'azienda deve porre delle richieste molto precise. Il messaggio, che spazia dal punto di

vista professionale a quello personale, deve essere il più dettagliato possibile nel caso in

cui si stia cercando un dipendente che occupi posizioni elevate. Dopo di che, si chiede che

queste persone vengano sottoposte ad un colloquio.

- Buon curriculum

E' bene inviare un curriculum fatto bene per trasmettere fin da subito interesse nei confronti

dell'azienda. I curriculum permettono di fare una prima scrematura delle candidature,

passando dal 100% al 10-20% di esse. Questo passaggio avviene senza contattare la

persona, quindi è fondamentale che il curriculum risponda immediatamente alle richieste

dell'azienda.

- Colloquio iniziale

Dopo la prima scrematura questi li chiamo per un primo colloquio che riguarderà,

essenzialmente, la persona. Non si parla, in questa fase, dell'azienda. L'obiettivo è

scendere a poco più di 4-5 candidati. Tuttavia, ogni colloquio termina con una promessa di

risposta, ed è bene che l'azienda si operi per rispettarla.

- Secondo colloquio

In questo colloquio si parla dell'azienda, si chiede di preparare un piano di inserimento,

un'idea di quello che si pensa di realizzare in azienda.

- Graduatoria

In quanto non è detto che il primo accetti

La fase finale consiste nel verificare quali sono i tempi di arrivo in azienda del candidato, e

la sua busta paga passata (oggettività) e quindi si procederà con un'offerta di mantenimento

o aumento.

- Firma del contratto

2. INSERIMENTO : inizia il primo giorno di lavoro e termina quando quella persona diventa

effettivamente operativa. Nelle piccole imprese dura molto poco, in quelle grandi dura

anche 6 mesi.

FORMAZIONE E ADDESTRAMENTO

Si forma a decidere, si addestra a fare.

➢ La decisione è un da quella persona mi attendo un risultato

comportamento operativo pratico mettendolo in grado

personale di svolgere quelle attività.

Se l'azienda forma una persona è perché pensa che quella persona avrà in futuro delegata parte

dell'autorità.

Un buon corso di formazione produce risultati di medio-lungo periodo << decidere >>

Un buon corso di addestramento produce risultati nel breve periodo << fare >>

In sintesi: si addestrano i livello medio bassi e si formano i livelli medio alti. Tuttavia, non bisogna

demoralizzarsi all'inizio del proprio percorso lavorativo.

FORMAZIONE VALUTAZIONE

ADDESTRA CARRIERA

SELEZIONE RETRIBUZ

MENTO IONE

POTENZIALE

NEO

PERSON X X

LAUREATO

A PRESTAZIONE

MAESTRO

ATTIVITA X X

SCI POSIZIONE

POSIZIONE DIR X

GENERALE

LA VALUTAZIONE

Abbiamo 3 tipi di valutazione:

Posizione: definire l'importanza di una certa posizione (rettore, presidente ecc) aziendale

– indipendentemente da chi ricopre quella posizione, e questo lo si puo definire in funzione

della strategia aziendale. Valutare una posizione significa definirne la sua importanza. Ne

consegue lo stipendo, cioè la parte fissa della retribuzione. Se la posizione è importante lo

stipendio è piu alto e viceversa. (se una posizione esiste è comunque importante, meno o

piu rispetto ad altre). Oggi succede spesso che lo stipendio si basi soprattutto sulla

persona, e non sulla posizione. Questo è sbagliato. STIPENDIO= PARTE FISSA DELLA

RETRIBUZIONE, DEVE DIPENDERE SOLO DALLA VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE.

Prestazione: valutare quello che la persona ha fatto (in passato). Essa tiene conto dei

– risultati ottenuti da una persona e interviene con un premio. Il premio non sostituisce lo

stipendio, ma lo integra, e quindi parliamo di PARTE VARIABILE DELLA RETRIBUZIONE.

Perché variabile? Il premio c'è in un anno ma non automaticamente non c'è in tutti gli anni

successivi. La valutazione della prestazione la fa un notaio.

<<Differenza tra giudice e notaio : Il giudice ti condanna per quello che hai fatto, il notaio

rileva semplicemente che quello che fatto è vero o non è vero.>>

Il premio puo essere erogato in due modi:

1. IN MANIERA SOGGETTIVA : premio a fine gara senza aver predefinito alcuna regola

2. INCENTIVO: prima della gara si stabiliscono delle regole, e dopo la gara quelle regole

vengono applicate.

La vera diffeenza tra i due è il sapere da parte di chi compete delle regole prima dell'inizio

della gara(incentivo) o invece non avere alcuna regola (premio). Io incentivo i miei

collaboratori a trasformare quegli obiettivi in un risultato realizzato.

Potenziale: qui da notaio ci si trasforma in giudice. Cercare di capire cosa potrà venire in

– futuro. È una valutazione futura. Dunque il potenziale non ha alcuna conseguenza

economica per quanto riguarda lo stipendio. Tuttavia, entra sotto la lente d'ingrandimento

dell'azienda che investe su questa persona, e magari anni dopo questa persona acquisirà

una posizione più importante.

Su queste 3 valutazioni incidono moltissimo le determinanti del comportamento individuale. E

dipende da chi si occupa del personale dell'azienda saper distinguere le varie persone

dell'azienda.

RETRIBUZIONE

soldi che l'azienda paga alla persona.

Retribuzione annua lorda = sommatoria delle buste paga lorde

➢ costo del lavoro= RAL + pensione, oneri sociali ecc

➢ STIPENDIO NETTO= quello che il dipendente si mette in tasca

se l'azienda pagasse meno lo Stato il lavoratore guadagnerebbe di più.

CURVE RETRIBUTIVE necessarie per ogni azienda perché attraverso questa curva si capisce

quanto un'azienda è competitiva rispetto al mercato del lavoro. In alcuni casi le posizioni da parte

delle aziende vengono difese male.

Quali possono essere i motivi per cui si paga meno certe posizioni?

Uno dei principali motivi è la funzione di addestramento: alcune aziende pagano meno ma offrono

addestramento e formazione, spendibili poi in futuro in qualche altra azienda migliore.

PROMOZIONE

LA CARRIERA

SENTIERO DI CARRIERA: è un sentiero che permette di andare dalla base fino ad arrivare in

cima. Tuttavia, nel sentiero possiamo avere percorsi che per arrivare in cima ci fanno scendere, o

ci fanno attraversare in piano. Il sentiero dice, a chi entra in quell'azienda, quali sono le posizioni

piu importanti da ricoprire per arrivare a far carriera.

CONCETTO DI DOPPIA CARRIERA: per evitare che la gente vada via non potendo arrivare in

cima, si inventa una seconda carriera in cui ti viene di volta in volta aumentato lo stipendio anche

se la tua attività rimane la stessa di quella di prima, nonostante queste persone non arriveranno

mai in cima (es: ricercatori).

La carriera guarda al potenziale non alla prestazione.

USCITA

Prima o poi il rapporto di lavoro termina. Qualunque sia il motivo dell'uscita spesso l'azienda è

bene che gestisca questa fase finale. È bene gestire il personale anche a fine rapporto, facendo si

di terminare un rapporto d'uscita con una buona immagine per l'azienda. La modalità migliore per

gestire al meglio questa fase si chiama << OUT PLACEMENT>> .

1. Non ti metto a disposizione i soldi, ma alcuni servizi, quali per esempio un ufficio dove poter

svoglere determinate attività, oppure metto a disposizione corsi di formazione e

addestramento per permetterti di riciclarti nel mondo del lavoro.

2. Termina il rapporto di lavoro, ti pago un anno di stipendio per permetterti di cercarti un altro

lavoro.

Entrambe le ipotesi sono pagate, ovviamente, dall'azienda in uscita.

CAPITOLO 5

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

L'obiettivo è progettare l'organizzazione.

➢ La progettazione dell'ambiente dipende dalle persone ma fino ad un certo punto.

➢ Progettare si estende anche alle macchine.

➢ La tecnologia può aiutare lo svolgimento del lavoro.

➢ Grande obiettivo per chi si occupa di organizzazione : mettere le persone a proprio agio in

➢ modo che esse lavorino meglio e che producano di più.

Progettazione del confine organizzativo

➢ Williamson

si studia per primo perché per prima cosa bisogna sapere quali sono i confini

Progettazione della macrostruttura

➢ organigrammi

detta l'organizzazione aziendale

Progettazione della microstruttura

➢ organizzazione del lavoro della singola persona

detta l'organizzazione del lavoro

VARIABILI CHE OCCORRONO PER PROGETTARE L'ORGANIZZAZIONE

1. INCERTEZZA: occorre conoscere le incertezza dell'attività della microstruttura. L'attività è

incerta quando non è possibile prevedere oggi il risultato che porterà. Ogni attività porta al

risultato, ma la diferrenza tra certezza e incertezza non è data dal risultato che si ottiene

ma dal tempo dell'azione a quando si può rilevare l'azione.

Interessa di più l'aspettativa in quanto è collegata al risultato.

L'incertezza misura il tempo tra il porre in essere l'azione e il risultato.

L'incertezza è importante per progettare l'organizzazione perché...

Per tutte le attività incerte, è meglio MAKE OR BUY? Meglio MAKE, quindi farsele le cose

in quanto non esiste alcun antidoto all'autorità perché l'autorità CONTROLLA.

Progettazione organizzativa incertezza è molto più determinabile dal "make".

2. INTERDIPENDENZA : più è alta e più conviene pianificare. Più è alta e più occorre

posizionzare vicine le attività all'interno dell'azienda. Interdipendenza e coordinamento

sembrerebbero la stessa cosa ma non lo sono. Essa determina il legame tra 2 o più attività

(anche persone). Esso misura il legame esistente tra 2 diverse attività e il legame non è

uguale. Importante per scuola di socio-tecnici--> sistema --> è alla base della progettazione

organizzativa.

Esistono 4 tipi di interdipendenza a seconda del legame per diversa attività:

INTERDIPENDENZA GENERICA = è quella che deriva a una persona o attività per il

fatto di appartenere ad una organizzazione aziendale, che è un sistema.

INTERDIPENDENZA DA RISORSE = (detta anche pool). Esempio: fino a 10 anni fa era

facile vedere in ufficio in funzione della posizione occupata un computer e una stampante,

ma oggi c'è solo una stampante unica per tutti. Quindi quando una persona lancia un foglio

urgente in stampa, ma l'altro collega ha gia lanciato in stampa un mucchio di fogli, il

documento urgente va in coda.

INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE = il legame di 2 attività quando una viene

temporaneamente prima dell'altra. Esempio: non si può dare la seconda parte di

matematica senza avere prima dato la prima. Le due cose devono essere tenute più vicine

possibili.

INTERDIPENDENZA RECIPROCA = che è quella in cui entrambe le attività dipendono

l'una dall'altra. Esempio: in un'operazione di qualsiasi natura medica comunque

l'anestetista dev'essere presente.

3. OPPORTUNISMO: esso rappresenta il comportamento che la persona pone in essere per

massimizzare il risultato e minimizzare i costi e gli sforzi. Esso vale per ogni persona.

Accennato nell'autorità fondata sul controllo. Variabile importante perché comporta un

controllo attento. Più è alto l'opportunismo più deve aumentare il controllo.

Le attività che permettono un maggiore sviluppo dell'opportunismo sono quelle INCERTE e

non quelle interdipendenti.

4. PICCOLI NUMERI : strettamente correlata all'opportunismo. Essa intende misurare quanti

sono i possibili attori in grado di svolgere un'attività.

NB 1: in tt le variabili parliamo di attività , perché sono variabili che permettono la

progettazione organizzativa delle attività all'interno di un'azienda.

NB 2: si cerca di misurare la quantità di attori in grado di svolgere le attività.. questi attori si

misurano all'esterno dell'azienda. Perché? Perché più sono questi attori in grado di

svolgere attività che l'azienda deve progettare all'interno, più è facile sostituire quel

lavoratore nel momento in cui esso presenta comportamenti opportunistici. Più i numeri

sono piccoli più è facile che quella persona ponga in essere dei comportamenti

opportunistici--> attività a rischio che dev'essere monitorata attentamente dall'azienda.

Ci sono, però, piccoli numeri ex-ante e piccoli numeri ex-post

piccoli numeri strutturali situazione di piccoli numeri che si crea

immutabili nel tempo come effetto di una relazione nel tempo

La rotazione di certe posizioni nell'organizzazione aziendale è una conseguenza di cui si

deve per forza tener conto in quanto i piccoli numeri possono sfociare in situazioni

negative.

5. SPECIFICITA' : 3-4-5 sottolineano aspetti peculiari ma sono strettamente correlati. Essa è

quella variabile che misura quanto le caratteristiche di un'attività abbiano un valore

particolare all'interno di una determinata relazione. Quel bene specifico al di fuori della

relazioni con la persona interessata, rischia non solo di perdere valore, ma proprio di non

averne. Un prodotto standard nel tempo mantiene maggiore valore nel tempo rispetto ad

un prodotto specificol. Essa è collegata al piccolo numero in quanto quel particolare bene

può andar bene solo per una ristrettissima fascia di persone. La specificità può essere

- di luogo: il valore di una certa azienda può avere un valore piu alto se posizionata in un

certo luogo, quel valore può essere perso se la stessa azienda si installa poche centinaia

di metri più in la, in un'altra regione. Tuttavia, appena ci si porta a casa il vantaggio, ci si

sposta in luoghi più vicini ai centri di produzione. Quindi rischia di essere, per chi investe in

queste specificità di luogo, un boomerang.

- di attività

- di persona : segretaria con il proprio amministratore delegato

La dove c'è specificità, occorre vigilare in quanto è una situazione che tendenzialmente

trasforma in piccoli numeri, e quindi si sfocia spesso in comportamenti opportunistici.

Bisogna però ragionare dal punto di vista di aspetti positivi e negativi, correndo

eventualmente ai ripari.

La dove c'è specificità conviene sempre portare all'interno dell'azienda, per controllare

meglio. Più c'è specificità e più in termini di gestione del personale devi intervenire per

affiancarli immediatamente qualcuno che impari. E quindi occorrerà prendere (selezione)

un giovane capace di imparare, paziente, umile, magari anche meno capace di fare.

6. ECONOMIA questa variabile si divide in 3 parti:

- ECONOMIE DI SCALA: un'attività è caratterizzata da economie di scala quando

all'aumentare della quantità prodotta, il costo unitario di produzione diminuisce. Logica

della catena di montaggio. L'organizzazione è oncentivata ad aumentarne la produzione. =

grandi imprese

- ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE: sono quelle che caratterizzano attività in cui il

tempo che passa migliora l'esperienza, e migliora dunque la qualità del prodotto. È il

contrario delle economie di scala perché queste ultime prevedono la produzione di un

prodotto sempre uguale con una macchina che non si specializza, mentre la persona si

specializza, e quindi i prodotti sono di nicchia = piccole dimensioni

- ECONOMIE DI RAGGIO D'AZIONE: sono quelle in cui tu fai azienda per ottenere una

certa attività, un certo prodotto, ,a spesso a lato del processo produttivo di base ci sono

altre attività utili ( per esempio: nella raffinazione del petrolio il raggio d'azione non si limita

solo a quello, ma si ricava per esempio il bitume con il quale fai un prodotto che rivenderai

a colore che asfaltano le strade). Laddove ci sono queste economie devi prevedere delle

sezioni distaccate nella tua azienda per produrre queste altre attività laterali.

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

PROGETTAZIONE DEI CONFINI ORGANIZZATIVI :

➢ - Williamson --> mercati (buy) e gerarchie (make) --> esse rappresentano due modalità

alternative con cui realizzare un'attività.

- Il confine tra make e buy è molto importante dal punto di vista organizzativo.

- MAKE = FARE= dipendenti da qualcuno

- BUY = COMPRARE

- Si fa all'interno ciò che è strategico ed importante e si compra all'esterno ciò che è meni

strategico e meno importante

- MAKE = autorità

= gerarchia = organizzazione = azienda

-BUY = MERCATO

Per regolare il rapporto si fa riferimento alla negoziazione e al prezzo.

Il confine tra make e buy può comprimere o estendere le aziende.

Nel periodo 1968/ 73 è avvenuta la più grave crisi italiana = scioperi continui

– 1973 = guerra del Kippur = crisi energetica per mancanza di benzina

– dopo il 1973 si è constatato che era meglio non produrre troppo in Italia e quindi si creò l'Italia

delle piccole medie imprese, quindi in confine si sposta più sul BUY.

Anni '80-'90 = grande crescita e si producevano prodotti di media qualità facendo all'interno solo

le fasi più importanti ( esempio: Armani con il disegno e la sfilata che è quello che da riconoscibilità

all'azienda, mentre compra all'esterno tt ciò che non è strategico, come i sarti o il tessuto).

INNOVAZIONE, QUALITA', SERVIZIO che vengono fatti bene all'interno dell'azienda (make) e

non all'esterno (BUY).

Man mano che le cose vengono fatte sul mercato, si perde la sensibilità di fare da sé quelle

cose. Quindi andando verso il BUY può essere sensato, ma se si continua a comprare NON si ha

più la sensibilità per giudicare, allora bisogna tornare a portare all'interno MAKE. Tuttavia, bisogna

restare piccoli, e per fare questo occorrono accordi con le aziende che significa diventare grandi,

pur restando piccoli.

Come si decide il posizionamento del confine tra make or buy? Se si entra in una singola azienda

si decide sul posizionamento rispondendo ad una serie di domande:

1. L'attività oggetto della nostra decisione è cruciale per l'impresa, cioè ne rappresenta il

cuore, ne influenza la qualità dei prodotti, ne determina il prestigio? SI = MAKE

NO = BUY

2. L'attività presenta caratteristiche di unicità (soggetta a economie di specializzazione) o è

standardizzata (soggetta ad economie di scala)? SI = MAKE

NO = BUY

3. E' facile o difficile definire le caratteristiche dell'attività in esame? Quando non si è in grado

di descrivere un'attività è meglio farla (MAKE) , mentre se la si compra (BUY) si può sfociare

nell'oportunismo.

4. E' facile o difficile definire o misurare il valore dell'attività ? Piu è difficile il valore da

misurare più conviene MAKE e non BUY.

5. L'attività è ricorrente o una tantum? Se è ricorrente MAKE , se è periodica BUY.

6. Il contesto in cui si svolge l'attività è incerto? Cioè riesco ad anticipare i risultati che potrò

ottenere? Se vi è incertezza MAKE , se è prevedibile BUY.

7. Esistono pochi o molti possibili partecipanti a realizzare quella attivita? Pochi partecipanti

MAKE, molti partecipanti BUY.

8. L'attività è complessa?

Complessa = si svolge in più fasi, ha effetti che si estendono su un ampio arco temporale ? (nel

caso della fiera passa molto tempo, nel caso del giornale no). Crea interdipendenza tra le parti? (si

per la fiera, no per il giornale).

9. Sono necessari investimenti consistenti dedicati in modo pressoché esclusivo alla

realizzazione dell'attività? SI = MAKE (farselo)

NO = BUY

10. Sono possibili comportamenti opportunistici o scorretti? SI = MAKE

NO =BUY

A questo punto le possibilità sono 2: se su 10 domande abbiamo 8 make e 2 buy = MAKE

se su 10 domande abbiamo 6 make e 4 buy, oppure 5 make e

5 buy si deve rispondere ad altre 3 domande :

1. Esiste capacità produttiva in azienda inutilizzata che potrebbe essere dedicata ad attuare

internamente l'attività?

(nel caso di un docente che ha ancora a disposizione 20 ore, quindi dipende se è più buy o

più make). SI= MAKE

NO =BUY

2. Esistono le conoscenze e le abilità necessarie per svolgere internamente quell'attività? SI=

MAKE / NO = BUY

3. I risultati di imprese specializzate sono nettamente superiori ai risultati ottenibili all'interno?

SI =BUY /NO = MAKE

Se già con la prima domanda si risolve il dubbio in maniera chiara ci si può fermare tralasciando le

altre 2. (esse sono vere e proprie domande di controllo). Con queste 3 domande termina la

progettazione del confini organizzativi.

PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA:

➢ occorre decidere come organizzare le attività internamente , mentre per quelle comprate

– occorre trovare il fornitore e decidere con razionalità assoluta o limitata per la negoziazione

dello svolgimento contrattuale.

Si concretizza nell'identificazione dell'organigramma aziendale

– è un documento interno che rappresenta i diversi organi aziendali

cioè un insieme di posizioni omogenee.

Differenza tra organo (organo è l'insieme di posizioni omogenee per contenuto --> es:

– docenti di economia; psicologia) e posizione (posizione rappresenta il punto in cui opera la

persona).

Esistono diverse tipologie di organi: 2 CATEGORIE PRINCIPALI DI ORGANI

– 1. ORGANI DI LINEA: si occupano direttamente dell'idea per cui è nata l'azienda.

2. ORGANI DI STAFF: quelli in cui si producono info utili per prendere decisioni da parte

degli organi di linea( es: amministrazione università).

Alcuni organi sono sempre di linea, altri sempre di staff, mentre altri a seconda della

– situazione possono essere di linea o di staff ( come la ricerca e sviluppo, e il marketing)

Es 1: farmacia che produce farmaci e negli organi di ricerca e

sviluppo si fa una ricerca di base su nuovi farmaci. Questo è un

organo di staff perché stanno elaborando le info.

Es 2: nel caso del restyling di una macchina già presente nel

mercato, si tratta di un organo di linea.

Nel settore alimentare si studia un nuovo prodotto --> organo di staff

In un'azienda che produce elettrodomestici sostenere un prodotto già

presente sul mercato --> organo di linea

Altra categoria di organi prevede di dividere gli organi in 4 parti :

– 1. temporanei : quando in azienda l'organo esiste per un periodo limitato di tempo

2. permanenti : organo che in azienda deve esistere sempre

3. continui : quando l'organo agisce sempre con una costanza di azione

4. discontinui: quando la sua attività avviene ogni tanto e non continuamente

Differenza tra continuo e permanente: permanente dev'esserci sempre, e attiene

– all'orizzonte temporale. Mentre continuo, attiene alla frequenza in azienda. (es:

permanente --> consiglio di amministrazione in una SPA non è continuo perché si riunisce

una volta al mese e non quotidianamente).

COMITATO DI DIREZIONE : è un organo specifico discontinuo e temporale, perché si è

– creato per risolvere un problema, e dopo averlo arginato verrà sciolto.

In generale...

In azienda il 90% degli organi sono continui e permanenti, mentra temporaneo e continuo è, ad

esempio, nella parte commerciale e nel momento in cui viene creato lavora con continuità fino a

quando il progetto non viene sciolto.

REGOLE ORGANIGRAMMA:

no linee diagonali perché l'organigramma determina chi (persona) fa che cosa (attività).

➔ Dipendono da chi. Per chi fa che cosa tante caselline devono essere legate tra di loro.

Linee verticali : dipendenza gerarchica. (Chi dipende da chi)

➔ Linee orizzontali:viene rappresentato chi è di pari grado : es due capi reparto

➔ no linee segmentate perché le linee devono essere continue

➔ organo di linea : linea verticale

➔ organi di staff: si identifica col trattino laterale

➔ DIRETTORE PRODUZIONE

organo di staff organo di

linea

REPARTO REPARTO

1 2

La complessità organizzativa può aumentare, tuttavia non c'è alcuna correlazione tra la

➢ dimensione dell'azienda e la complessità organizzativa. È pur vero che la stragrande

maggioranza delle grandi aziende è più complessa rispetto alla stragrande maggioranza

delle piccole, ma è altrettanto vero che non deve essere uno stereotipo ( che è una

neurisma decisionale che influenza la decisione).

CONCETTO DI LIVELLO GERARCHICO : è quello che viene identificato tra chi sta sopra e

➢ chi sta sotto.

I problemi nascono spesso da una crescita dell'azienda, tuttavia la soluzione trovata per

➢ questi problemi andrà ad aumentarne la complessità, cosi da creare ulteriori problemi in

quanto l'azienda sarà maggiormente competitiva.

6 tipologie di organigrammi (il 1° parte da 0 fino ad arrivare a complessità 100 su una scala di

valori) :

1° ORGANIGRAMMA STRUTTURA SEMPLICE

organo di alta direzione

chi esegue

Per quanto grezzo è un organigramma perché composto da organi collegati tra loro. Questi 4

organi sono organi di linea (collegati da linee verticali). Si tratta di una struttura semplice perché ci

sono solo due livelli gerarchici (meno di due livelli non possono esserci senno non esisterebbe

autorità, tranne per esempio nelle cooperative, ma anche lì vi è un presidente che comunque

coordina).

Caratteristica fondamentale di questo 1° organigramma è la FLESSIBLITA', cioè ogni organo è

fungibile e sostituibile l'uno con l'altro, in quanto tutti sanno fare più o meno il mestiere dell'altro.

Quindi, NON C'E' SPECIFICITA'. Esistono anche medie e grandi imprese con una struttura

semplice.

2° ORGANIGRAMMA STRUTTURA FUNZIONALE AMMINISTRAZIONE

livello di agenti

Dal primo al secondo organigramma vi è un enorme passaggio, in quanto in quello semplice è

presente un prodotto, un mercato e una tecnologia. Al contrario, in quello funzionale ci sono più

prodotti, più mercati, più tecnologie, quindi il tutto è molto più complesso.

> complessità organizzativa : la complessità che cresce è correlata al successo dell'azienda.

Tuttavia, la crescita della complessità rende la flessibilità un'arma non più in grado di funzionare.

Per ovviare all FLESSIBILITA' si procede con la SPECIALIZZAZIONE. (specializzare = economie

di specializzazione). Essa è importante perché identifica un numero di livelli

gerarchici almeno pari a 3 .

Perché almeno 3 livelli gerarchici?

Dove c'è specializzazione il rischio è l'anarchia, quindi c'è bisogno di coordinamento.

➢ Ma il coordinamento non può farlo l'alta direzione? = no, perché ogni responsabile riesce a

➢ controllare al massimo un gruppo di 15 persone. Dunque se le persone aumentano,

aumenta anche la quantità di coordinatori chiamati AGENTI.

Questa struttura può introdurre ORGANI DI STAFF (essi sono parte integrante degli organi

➢ di linea da cui dipendono).

Differenziazione e integrazione : è la prima struttura in cui le persone si specializzano e,

➢ quindi, che devono conseguentemente essere coordinate.

- più si deve specializzare le persone, più esse saranno diverse tra loro

- questa specializzazione può dipendere da QUALITA' (devo specializzare le persone per

rispondere ad una differenza qualitativa ) e da QUANTITA' (devo specializzare le persone

per rispondere ad una differenza quantitativa).

In termini di coordinamento : l'integrazione deve essere coerente con la

– specializzazione.

> specializzazione = strumenti di integrazione sempre piu richiesti

che possono essere norme, regole, autorità (gerarchia) = dunque persone pagate esclusivamente

per integrare.

Organo di integrazione = lo strumento più complesso e ha senso utilizzarlo solo se la

specializzazione è massima. Alle volte, per evitare l'utilizzo di strumenti di integrazione dispendiosi,

si tende a ridurre la specializzazione.

3°/ 4°/ 5° ORGANIGRAMMA sono chiamati STRUTTURE FUNZIONALI MODIFICATE

esse sono tutte e tre disegnate come la struttura funzionale del secondo punto. Queste 3 strutture,

che di base sono identiche, hanno ciascuna una modifica che le rende diverse tra di loro :

per prodotto: struttura che da molto rilievo al prodotto

– per progetto: struttura che da molto rilievo al progetto

– a matrice: essendo tra le 3 la più complicata, è una sintesi tra prodotto e progetto

STRUTTURE FUNZIONALI MODIFICATE PER PRODOTTO

A.D.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'economia e della gestione aziendale
SSD:
Docente: Preti Paolo
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher GIUSY_CURCIO96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Valle d'Aosta - Univda o del prof Preti Paolo.

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